文/ 水產(chǎn)前沿 唐東東整理 10月23日，青島蔚藍(lán)生物股份有限公司（簡稱“蔚藍(lán)生物”）IPO首發(fā)順利過會(huì)。蔚藍(lán)生物成立于2005年2月23日，注冊(cè)資本為11600萬元，以酶制劑、微生態(tài)制劑的生產(chǎn)、研發(fā)和銷售為主營業(yè)務(wù)。公司所生產(chǎn)的酶制劑產(chǎn)品，已經(jīng)廣泛應(yīng)用于飼料、紡織和食品等行業(yè)。康地恩實(shí)業(yè)目前持有蔚藍(lán)生物69.22%的股份共8029.1萬股，為控股股東，張效成、黃炳亮則分別持有康地恩實(shí)業(yè)50%的股權(quán)，為蔚藍(lán)生物的實(shí)際控制人。
今年4月3日，蔚藍(lán)生物申請(qǐng)IPO，擬于上海證券交易所上市，發(fā)行前總股本為11600萬股，本次擬發(fā)行總量不超過3866.7萬股。如果上市發(fā)行后，蔚藍(lán)生物的總股本將為15466.7萬股。按照其2017年業(yè)績，蔚藍(lán)生物每股收益攤薄約為0.8元，而目前農(nóng)牧飼漁行業(yè)市盈率約為52倍，那么蔚藍(lán)生物比較合理的股價(jià)應(yīng)為0.8乘以52，為41元左右。按照這個(gè)股價(jià)，張效成、黃炳亮所持股市值有望達(dá)到33億元。 據(jù)悉，本次所募集的資金擬用于以下用途：1、年產(chǎn)1萬噸新型生物酶系列產(chǎn)品項(xiàng)目，擬投資2.14億元；2、年產(chǎn)1萬噸植物用微生態(tài)制劑系列產(chǎn)品項(xiàng)目，擬投資1.9252億元；3、1500噸/年獸用粉劑自動(dòng)化密閉工藝調(diào)配項(xiàng)目，擬投資1億元；4、蔚藍(lán)生物集團(tuán)技術(shù)中心建設(shè)項(xiàng)目，擬投資6097萬元。 2014年，水產(chǎn)前沿編輯曾采訪過蔚藍(lán)生物總裁陳剛，透過這篇舊文，我們可以看到一個(gè)處于探究轉(zhuǎn)型變革期的蔚藍(lán)生物。以下為正文： 變革與轉(zhuǎn)型是企業(yè)發(fā)展永恒的話題。2006年，陳剛接手青島康地恩生物科技有限公司的時(shí)候，公司還相對(duì)比較弱小，他帶領(lǐng)公司進(jìn)行了向精益化、科技化、國際化、信息化和幸福企業(yè)五個(gè)面的轉(zhuǎn)型。如今，康地恩已更名為青島蔚藍(lán)生物股份有限公司（簡稱“蔚藍(lán)生物”），公司主營酶制劑、微生態(tài)、疫苗、動(dòng)保四大業(yè)務(wù)，11個(gè)事業(yè)部門，14家分子公司，1家國家動(dòng)物用保健品工程技術(shù)研究中心，2個(gè)國家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，1個(gè)國家級(jí)國際聯(lián)合研究中心和2個(gè)青島市企業(yè)院士專家工作站。 轉(zhuǎn)型之前，蔚藍(lán)生物的增長主要依靠營銷驅(qū)動(dòng)，隨著時(shí)代的變化，陳剛發(fā)現(xiàn)企業(yè)再靠單純的營銷驅(qū)動(dòng)或者機(jī)會(huì)導(dǎo)向不可能活下去。這幾年，陳剛致力打造蔚藍(lán)生物的專業(yè)技術(shù)體系，聚焦客戶價(jià)值最大化，構(gòu)建企業(yè)的系統(tǒng)能力。 蔚藍(lán)生物的核心領(lǐng)域酶制劑和微生態(tài)是非常典型的高技術(shù)領(lǐng)域，公司轉(zhuǎn)型后在技術(shù)體系的打造上著實(shí)下了很大力氣。從一開始，陳剛就花大力氣去做研發(fā)，這在當(dāng)時(shí)看來是非常激進(jìn)的行為，但陳剛認(rèn)為這是對(duì)公司未來發(fā)展有價(jià)值的投資。如今，公司有200多人的專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，每年都邀請(qǐng)海內(nèi)外優(yōu)秀的高端人才加盟。 打造開放、無邊界的專業(yè)化系統(tǒng)集成平臺(tái)，強(qiáng)化對(duì)接吸收能力，蔚藍(lán)生物在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴，蔚藍(lán)生物與美國斯坦福大學(xué)、康奈爾大學(xué)、威斯康辛大學(xué)、維吉尼亞大學(xué)等科研院校展開生物技術(shù)領(lǐng)域的廣泛合作。同時(shí)，在國內(nèi)與清華大學(xué)、中國海洋大學(xué)、江南大學(xué)、中科院天津工生所、中科院青島能源所等十余家科研院所深度合作，共建聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室。2013年，蔚藍(lán)生物與美國杰維亞公司戰(zhàn)略合作，以此建立海外研發(fā)平臺(tái)，整合技術(shù)及人才資源，打造全球化的研發(fā)體系。就如陳剛所言：“我們就像一棵樹一樣，根系伸到世界各地，所以才能枝繁葉茂。” 誠然，在農(nóng)牧企業(yè)探究轉(zhuǎn)型變革的今天，蔚藍(lán)生物在高科技領(lǐng)域提供了一個(gè)很好的范本，未來也將繼續(xù)朝著專業(yè)化體系的方向走下去。
蔚藍(lán)生物總裁 陳剛 轉(zhuǎn)型構(gòu)建系統(tǒng)能力 水產(chǎn)前沿：請(qǐng)您簡單介紹蔚藍(lán)生物？ 陳剛：蔚藍(lán)生物現(xiàn)在有四大業(yè)務(wù)板塊，酶制劑、微生態(tài)、疫苗還有動(dòng)保產(chǎn)品；14個(gè)分公司，員工2000余人，其中碩士以上占15%左右，大學(xué)生比例占50%以上。四大業(yè)務(wù)版塊大多和農(nóng)業(yè)有關(guān)，但公司正轉(zhuǎn)型成為生物科技企業(yè)，好多非農(nóng)業(yè)務(wù)也在開展，且發(fā)展不錯(cuò)。 蔚藍(lán)生物在很早以前是六和集團(tuán)的一個(gè)部門，2004年從六和集團(tuán)剝離，成為康地恩。現(xiàn)在新希望六和（原六和）和我們是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。2013年蔚藍(lán)生物和康地恩藥業(yè)合并組建了蔚藍(lán)生物股份。酶制劑繼續(xù)以康地恩為品牌，微生態(tài)制劑以蔚藍(lán)生物為品牌，實(shí)行多品牌策略。管理上蔚藍(lán)生物采取事業(yè)部制，海洋與水產(chǎn)事業(yè)部是其中之一，和瑪斯特合作發(fā)展得很好。 水產(chǎn)前沿：為什么要有這樣的轉(zhuǎn)型？ 陳剛：因?yàn)闀r(shí)代變了，不轉(zhuǎn)型企業(yè)無法生存。再靠單純的營銷驅(qū)動(dòng)或者機(jī)會(huì)導(dǎo)向已難存活，不只是蔚藍(lán)生物，幾乎所有企業(yè)都面臨這個(gè)問題。我們要構(gòu)建我們的系統(tǒng)。我們說系統(tǒng)能力的時(shí)候，是說我們給客戶創(chuàng)造了多少價(jià)值，不是營銷能力，而是產(chǎn)品和解決方案，決定了你的生存。這是我們未來轉(zhuǎn)型非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。 水產(chǎn)前沿：公司核心競爭力在哪里？ 陳剛：公司整體策略是向前端走，我們會(huì)聚焦在相對(duì)熟悉的以生物為主體的產(chǎn)業(yè)。前幾年的增長主要以經(jīng)營為驅(qū)動(dòng)，或者說是以營銷為驅(qū)動(dòng)，發(fā)展過程中抓住的是一些機(jī)會(huì)。我們這幾年努力打造專業(yè)的技術(shù)體系，從前端的生產(chǎn)研究和工藝技術(shù)，到市場服務(wù)的能力，以及和客戶對(duì)接、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的能力。 我們這兩年在技術(shù)團(tuán)隊(duì)的打造上花了很多力氣，現(xiàn)在我們有一個(gè)200多人的專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，這在國內(nèi)的企業(yè)相比也算比較大。微生態(tài)、酶制劑領(lǐng)域是非常典型的高技術(shù)領(lǐng)域，我們就要遵循高技術(shù)企業(yè)的做法。 重人才與重細(xì) 水產(chǎn)前沿：您是如何管理這么大架構(gòu)的一個(gè)企業(yè)？ 陳剛：管理非常簡單，我認(rèn)為很多中國企業(yè)的管理都過度了。我理解的經(jīng)營最重要的就是選對(duì)人，管理最重要的是要到現(xiàn)場去。 像我的工作，第一是去吸引最優(yōu)秀的、頂尖的人才；第二，選擇對(duì)的人在合適的位置上；第三以身作則。基于信任的管理，這種文化和習(xí)慣帶來的是高效。我們每個(gè)事業(yè)部是完全獨(dú)立的、對(duì)經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)的經(jīng)營單位，總部是服務(wù)部門。我一直在控制總部的規(guī)模不要過大，一個(gè)公司走向滅亡的標(biāo)志就是總部變得過于臃腫和強(qiáng)大，出現(xiàn)官僚和低效率。我們是基于信任、基于授權(quán)，簡練的、扁平化的組織架構(gòu)，我理解的管理就這么簡單。比如魏博士（魏萬權(quán)）是海洋水產(chǎn)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，我們之間就是需要我的時(shí)候我就來幫你，不需要的時(shí)候我就不“騷擾”。我們對(duì)每個(gè)事業(yè)部都有很明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方法的設(shè)計(jì)，我定出一個(gè)基本的制度和方法，之后堅(jiān)持做就是了。 其實(shí)對(duì)于我來講，選對(duì)人就成功了80%，甚至更多。公司培養(yǎng)人的方向是培養(yǎng)技術(shù)商人，即有市場化意識(shí)的專業(yè)人士，這是我們?nèi)肆Y源的核心。我們會(huì)有專門的培訓(xùn)，強(qiáng)化大家的市場意識(shí)。我認(rèn)為加強(qiáng)專業(yè)人士對(duì)經(jīng)營的理解非常重要，這也是華為成功的秘訣。 控股但不控制 水產(chǎn)前沿：2010年蔚藍(lán)生物和瑪斯特合作，您怎么評(píng)價(jià)這幾年的發(fā)展？ 陳剛：蔚藍(lán)生物有很多合作的公司和項(xiàng)目。我個(gè)人認(rèn)為和瑪斯特的合作是蔚藍(lán)生物發(fā)展史上最成功的一次合作，合作的基礎(chǔ)在于互補(bǔ)，非常明確；第二個(gè)就是完全的相互尊重，沒有限制和控制。盡管蔚藍(lán)生物控股瑪斯特，但是并沒有干涉瑪斯特的運(yùn)營，我們只是充分調(diào)動(dòng)各方面的資源，幫助這個(gè)平臺(tái)做好。合作到現(xiàn)在瑪斯特隊(duì)伍擴(kuò)大，基地?cái)U(kuò)建，盈利能力翻了至少三倍以上，整個(gè)市場地位也在提高，方方面面來講董事會(huì)和股東對(duì)這項(xiàng)合作比較滿意。我們也非常欣賞瑪斯特這個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)在合作中表現(xiàn)出來的開放的態(tài)度，積極迎接這種變化，整個(gè)過程非常愉快。 水產(chǎn)前沿：互補(bǔ)的方面分別是什么？ 陳剛：蔚藍(lán)生物是一個(gè)相對(duì)規(guī)模大一點(diǎn)的企業(yè)，有一些成型的管理體系，有一些經(jīng)營管理上的沉淀，并且蔚藍(lán)在生物技術(shù)上有很好的基礎(chǔ)。瑪斯特之前在水產(chǎn)領(lǐng)域就扎了很深的根，有很好的團(tuán)隊(duì)、渠道、資源和品牌。這樣蔚藍(lán)生物的一些產(chǎn)品就可以充實(shí)到水產(chǎn)領(lǐng)域去，我們?cè)诤Ｑ笏a(chǎn)方面的產(chǎn)品完全交由瑪斯特去推廣。我認(rèn)為蔚藍(lán)生物是在前端，瑪斯特是在應(yīng)用和市場這一端，我們合作打通了這個(gè)系統(tǒng)。 專業(yè)化的開放體系 水產(chǎn)前沿：蔚藍(lán)生物在水產(chǎn)版塊的現(xiàn)狀怎樣？ 陳剛：水產(chǎn)事業(yè)部除了關(guān)注海淡水養(yǎng)殖外，還有一個(gè)業(yè)務(wù)是環(huán)保，我們?cè)谒|(zhì)處理領(lǐng)域會(huì)增加投入。我們和美國的一家公司剛剛完成第一輪談判，探討合作引入美國公司的微生物改善水產(chǎn)水質(zhì)技術(shù)，整個(gè)移植到中國來。我覺得這是一個(gè)很值得期待的事情。 用生物技術(shù)進(jìn)行污水處理是這幾年的事情，相比化學(xué)方法具有成本優(yōu)勢。這幾年隨著生物技術(shù)的廣泛應(yīng)用和提升，隨著國家對(duì)環(huán)保的重視，我認(rèn)為生物技術(shù)對(duì)環(huán)境的改善方面有很大前景。 水產(chǎn)前沿：公司接下來有何發(fā)展規(guī)劃？ 陳剛：我們會(huì)朝著專業(yè)化的生物科技企業(yè)方向去走，強(qiáng)化每一個(gè)事業(yè)部門的競爭力。我們有一個(gè)基本要求，就是每一個(gè)事業(yè)部門在所在領(lǐng)域都要數(shù)一數(shù)二，如果一定時(shí)間內(nèi)達(dá)不到行業(yè)前三名的話，我們會(huì)淘汰這個(gè)事業(yè)部門。 具體來講，蔚藍(lán)生物會(huì)朝著專業(yè)化體系的方向走，包括高層次人才的引進(jìn)，科研體系的建設(shè)，整個(gè)的市場服務(wù)隊(duì)伍的培養(yǎng)。營銷方面學(xué)習(xí)華為的經(jīng)驗(yàn)，形成前線的服務(wù)鐵三角，我們要培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的隊(duì)伍，也在強(qiáng)化技術(shù)和營銷的結(jié)合，專注怎么提高客戶價(jià)值。 水產(chǎn)前沿：請(qǐng)您談?wù)劽钢苿┖臀⑸鷳B(tài)領(lǐng)域的現(xiàn)狀和存在的問題 陳剛：這是非常典型的高技術(shù)領(lǐng)域，但很多企業(yè)并沒有按高技術(shù)的方式來做，其實(shí)這個(gè)領(lǐng)域的門檻非常高。我們從現(xiàn)在開始之后的一段時(shí)間就是要縮小和世界級(jí)企業(yè)的差距。現(xiàn)在的差距很大，但我認(rèn)為不是體現(xiàn)在規(guī)模上，規(guī)模是一個(gè)量化的體現(xiàn)，本質(zhì)是體現(xiàn)在技術(shù)上。我們技術(shù)方面下力氣很大，每年都邀請(qǐng)海外優(yōu)秀的高端人才加盟。我們于去年在美國合資成立公司，建立了一個(gè)美國的研究平臺(tái)，調(diào)動(dòng)全球的技術(shù)和人才資源，進(jìn)行技術(shù)開發(fā)和研究。 我們完全是開放的技術(shù)體系，和大學(xué)科研院所進(jìn)行對(duì)接，和美國、歐洲國家、日本、韓國以各種形式合作。總之我們就像一棵樹一樣，根系伸到世界各地，所以才能枝繁葉茂。 嘗試電子商務(wù) 水產(chǎn)前沿：您怎么看農(nóng)牧企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)狀，以及有些什么建議？ 陳剛：我認(rèn)為不管什么企業(yè)，從經(jīng)營上起碼要做到幾點(diǎn)：第一，從戰(zhàn)略上要聚焦，核心業(yè)務(wù)要清楚。要知道自己優(yōu)勢的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)是什么，不能輕易擴(kuò)張服務(wù)的領(lǐng)域，這是非常危險(xiǎn)的事情；第二，從經(jīng)營上來講，任何企業(yè)都要把團(tuán)隊(duì)、人放在最重要的位置，而不是把某些管理工具當(dāng)成最重要的，一定要尊重人。這方面海底撈是很好的案例，滿意的員工就能帶來滿意的客戶、產(chǎn)品、服務(wù)，會(huì)形成良性的循環(huán)。 從管理上，我覺得應(yīng)該關(guān)注細(xì)節(jié)，非常關(guān)鍵的就是管理者要以身作則。不要在辦公室里看事情，要到現(xiàn)場去，不論是市場一線、生產(chǎn)一線還是研發(fā)一線。管理者在現(xiàn)場的時(shí)間可能決定了管理是否到位，遠(yuǎn)離現(xiàn)場的管理不可能讓企業(yè)做得更加有效。 農(nóng)牧企業(yè)現(xiàn)在正處在轉(zhuǎn)型的過程，我們應(yīng)該跳出農(nóng)牧企業(yè)來看農(nóng)牧企業(yè)，一定要搞清楚你的終端是誰。像飼料企業(yè)，終端是養(yǎng)殖者嗎？看上去是，其實(shí)不是。飼料企業(yè)應(yīng)該和養(yǎng)殖戶一起來服務(wù)終端消費(fèi)者，吃魚的才是你的客戶。如果這樣一想的話就有很多事情可以做，幫著養(yǎng)殖戶來服務(wù)消費(fèi)者，才能變成產(chǎn)業(yè)鏈上不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)。 在消費(fèi)者對(duì)食品安全愈加重視的今天，幫助養(yǎng)殖戶做安全的產(chǎn)品，產(chǎn)品的溢價(jià)就可以比別人高。像褚時(shí)健的橙子可以賣很高的價(jià)格，完全顛覆了農(nóng)產(chǎn)品以成本為唯一評(píng)價(jià)的格局。互聯(lián)網(wǎng)營銷的思維給了我們很多啟示，傳統(tǒng)營銷方式可能被顛覆，蔚藍(lán)生物在嘗試做電子商務(wù)。網(wǎng)購可以縮短距離，實(shí)現(xiàn)定制和最低成本的流通，傳統(tǒng)營銷方式中間環(huán)節(jié)費(fèi)用太多了，通過電子商務(wù)可以壓縮空間分享給消費(fèi)者。 >>>蔚藍(lán)生物研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn) 蔚藍(lán)生物現(xiàn)有200人的專職研發(fā)人員，其中85%以上為碩士學(xué)歷，10%以上為博士學(xué)歷，如何進(jìn)行研發(fā)管理。經(jīng)過大約三年時(shí)間，我們探索出一套自己的研發(fā)管理體系。 1、研發(fā)管理體系。我們前期研發(fā)采用的是基于IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)，一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法）的科研項(xiàng)目管理，每年確定重點(diǎn)研發(fā)方向的列表，公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)人員都有權(quán)利申請(qǐng)其中的項(xiàng)目。但是有兩個(gè)必備前提：第一，項(xiàng)目成員組成必須是跨部門的，不能是一個(gè)人，也不能由同一部門的人組成；第二，項(xiàng)目必須有外部支持單位，無論是大學(xué)、研究院所還是企業(yè)，國內(nèi)或者國外都可以。項(xiàng)目先初審，再評(píng)審。評(píng)審的過程很殘酷，評(píng)委由公司內(nèi)部事業(yè)部負(fù)責(zé)人、研發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及國外科學(xué)家組成，評(píng)審中要有20%的最低淘汰率，來確保項(xiàng)目質(zhì)量。 公司每年大約有20-30個(gè)項(xiàng)目通過評(píng)審，項(xiàng)目周期一般為2-3年。項(xiàng)目一旦通過評(píng)審，經(jīng)費(fèi)完全由負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)，不需要找技術(shù)總監(jiān)或其他人簽字使用，項(xiàng)目管理在軟件系統(tǒng)上運(yùn)行。這種項(xiàng)目管理的模式是比較有效的，它保證了時(shí)間點(diǎn)和跨部門的協(xié)作，有效地實(shí)現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目過程的管理。 當(dāng)然每個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行中間有一個(gè)關(guān)鍵評(píng)審點(diǎn)，召開會(huì)議，進(jìn)行總結(jié)報(bào)告。假如在關(guān)鍵評(píng)審點(diǎn)沒有實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)期指標(biāo)，有可能這個(gè)項(xiàng)目就要停掉，或者轉(zhuǎn)向、合并，來釋放壓力和風(fēng)險(xiǎn)。 2、研發(fā)人員晉升通道。企業(yè)有很多人才，但是沒有那么多總經(jīng)理的位置來滿足每個(gè)人的要求，怎么辦？我們?cè)谘邪l(fā)人員的職稱上設(shè)置了一些和職務(wù)相匹配的通道。例如個(gè)人在研發(fā)團(tuán)隊(duì)中達(dá)到高級(jí)研究員、高級(jí)工程師的職稱，就可以和分公司的總經(jīng)理享受同樣的待遇，包括福利和股票待遇。每一個(gè)平臺(tái)上，我們的首席科學(xué)家和技術(shù)總監(jiān)，一個(gè)在知識(shí)線，一個(gè)在職務(wù)線，兩個(gè)人的待遇水平，以及得到的尊重是一樣的。 3、研發(fā)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。一般企業(yè)對(duì)于營銷的激勵(lì)非常簡單易行，賣得多拿的多，對(duì)生產(chǎn)的激勵(lì)似乎也好辦，生產(chǎn)得多拿的多，但對(duì)研發(fā)的管理和激勵(lì)相對(duì)復(fù)雜。我們會(huì)讓實(shí)驗(yàn)一線的員工工資高于市場一線員工，因?yàn)樵谘邪l(fā)團(tuán)隊(duì)的工作是一個(gè)苦差事，但是享受的彈性激勵(lì)是有限的。 蔚藍(lán)有非常具誘惑力的研發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)體制。2013年有兩個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)拿到了很可觀的獎(jiǎng)勵(lì)，分別是一個(gè)60萬、一個(gè)30萬的大獎(jiǎng)。這完全是在年薪以外的獎(jiǎng)勵(lì)，用來鼓勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出色的成果。根據(jù)這些成果創(chuàng)造的毛利，我們會(huì)連續(xù)同研發(fā)團(tuán)隊(duì)分享三年，每年有一定的比例分享給大家，讓科學(xué)家也有機(jī)會(huì)成為富人。 |
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