| 中國水產(chǎn)頻道獨家報道， 自從國內(nèi)加工出口型企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)銷之后，國內(nèi)的傳統(tǒng)渠道和新興零售業(yè)態(tài)的產(chǎn)品越來越豐富，市面上的產(chǎn)品品牌也越來越多。“愛吃魚”是早兩年青島愛源食品有限公司打造的終端品牌，其推廣品牌至今，在業(yè)內(nèi)外形成了一定的知名度和影響力。 與以往不同，今年，“愛吃魚”在發(fā)展策略上有了一些變化，“愛吃魚”品牌聯(lián)合創(chuàng)始人孟興華反復(fù)提起的一個詞是“供應(yīng)鏈效率”。 口述/ 青島愛源食品有限公司總經(jīng)理、“愛吃魚”“愛吃蝦”品牌聯(lián)合創(chuàng)始人 孟興華
青島愛源食品有限公司總經(jīng)理、“愛吃魚”“愛吃蝦”品牌聯(lián)合創(chuàng)始人 孟興華 最開始我們在推內(nèi)銷市場的時候，想培養(yǎng)或改變消費者認(rèn)知，我們和同行除了做一些進口魚類的原條、原切等產(chǎn)品之外，還開發(fā)了一些附加值高的半成品和深加工產(chǎn)品。 到目前，消費者對海產(chǎn)品的認(rèn)知依舊還在基礎(chǔ)線上，也決定了產(chǎn)品形態(tài)是有限的。這是市場決定的，不是我們想去改變（就一定很快有結(jié)果）。消費者教育是一個漫長的過程，需要循序漸進，因此，在對的時間我們要做對的事。 產(chǎn)品普遍同質(zhì)化，海產(chǎn)品供應(yīng)商如何突破？ 現(xiàn)在這個階段，我們依然需要保持原料、半成品或者食材組合推薦消費，盡管大家可能面臨著產(chǎn)品存在強烈同質(zhì)化的問題。 這個時候如何差異化競爭？我們選擇了兩條路，第一條路：堅持做品牌，在眾多的同質(zhì)化產(chǎn)品里，我們品牌堅持做自己的東西，堅持和消費者進行溝通，這是品牌一定要走的路，雖然這個路很難。 當(dāng)市場沒有做消費者教育的時候，我們和同行可以一起做消費者教育，改變消費者認(rèn)知，可以用各種噱頭、包裝、概念、情懷去打動消費者、喚醒消費者；當(dāng)消費者認(rèn)知已經(jīng)有了基礎(chǔ)但還沒有更深入時，我們需要想辦法強化認(rèn)知，不讓認(rèn)知后退，要我們基于現(xiàn)有的認(rèn)知去做事。
2017年挪威首相到訪中國，挪威海產(chǎn)品在中國迎來新起點 在同質(zhì)化產(chǎn)品里找到自己的特點，一是品牌差異化，第二就是供應(yīng)鏈效率包括原材料、產(chǎn)能優(yōu)化、配送甚至C端配送等各種配送物流方面聯(lián)動，全產(chǎn)業(yè)鏈效率一旦提升，我們能在成本乃至整個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)比別人更優(yōu)化，或者說更便宜，我就領(lǐng)先于別人。所以我們的第二條路就是整合供應(yīng)鏈，把供應(yīng)鏈效率提升，供應(yīng)鏈效率提升演變出來的結(jié)果就是我們會在同質(zhì)化產(chǎn)品里成本領(lǐng)先、成本優(yōu)勢最佳，也能夠給消費者帶來價值，讓消費者有獲得感。 提升供應(yīng)鏈效率這件事是市場倒逼著我們必須去做，因為消費者認(rèn)知決定、市場決定著我們的產(chǎn)品就是普遍同質(zhì)化，再在產(chǎn)品上差異化很難。在消費者的認(rèn)知里，銀鱈魚就是圓切，哪怕你給他半圓他都不認(rèn)可；消費者的認(rèn)知里，挪威北極鱈魚就是去皮去刺的魚片或魚塊，哪怕我們做成魚柳，他也不認(rèn)可。
回到食材本身，如果產(chǎn)品是同質(zhì)化的，那么如何在市場競爭當(dāng)中跳出來？就不得不去做供應(yīng)鏈整合，整合原材料，找全世界最新鮮、性價比最高的原材料，誰有能力找到誰就贏在第一步；原材料來了之后，能把這條魚利用最好，將魚皮魚骨全部利用起來，出成率100%。如果100%不現(xiàn)實，那做到超過90%，成本優(yōu)勢就比別人強；成本比人強，報價也有優(yōu)勢。 此外還有包裝，現(xiàn)在行業(yè)存在過度包裝（的問題），我們用了很多通用包裝以為是降低成本，其實不然，100g、200g、300g魚扒用那么大的盒子，全是浪費。這些是我們行業(yè)容易忽略的東西。但當(dāng)市場價格從10元拼到8元，你的成本可以拼到7元、6元時，你（打磨供應(yīng)鏈效率）的價值就凸顯出來了。 整個水產(chǎn)行業(yè)，原材料上面大家的實力都差不多，但在具體整條魚的利用上參差不齊。很多時候大家只把魚最好的一段利用起來，其余的都當(dāng)下腳料處理，其實不合理，比如銀鱈魚只要中間那一段，魚的前頭后邊都不要了，這是有問題的，也就意味著我們中間那一段價格肯定居高不下，可能不到200g，一定要賣到180元或者150元以上。如果我們可以把魚肉賣完之后，把魚骨、魚皮做成魚湯，那么魚中段200g還可以賣99元。這樣的話，整條魚可以按照原料的成本來核算產(chǎn)品的成本，而不是按照部位來核算成本。 再者，我們行業(yè)的包裝做得不夠好。其實大家每去一趟布魯塞爾，回來之后包裝就大幅度改善，但是大家沒學(xué)到歐洲核心的東西，歐洲的包裝是極簡且漂亮還不貴，但是我們行業(yè)設(shè)計出來的東西很復(fù)雜，包裝也很浪費，前年從布魯塞爾回來之后，大家都做貼體包裝，今年再看，所有的貼體都少了。國產(chǎn)貼體機跟國外貼體機價格差異巨大，所生產(chǎn)出的產(chǎn)品形態(tài)也不一樣，國產(chǎn)機器貼的膜經(jīng)常容易漏氣。我們可能學(xué)到了歐洲新潮的設(shè)計，但是沒學(xué)到歐洲的簡約，包括對產(chǎn)品的適應(yīng)度，行業(yè)內(nèi)互相之間的PK就是誰的包裝更漂亮，不斷做加法、堆砌，沒有做減法。
當(dāng)消費者認(rèn)可你核心價值的時候，其余的東西他都不care。我們最核心東西是內(nèi)核，是魚本身，比如說銀鱈魚，只要白、只要嫩、只要保質(zhì)期好，那么你用什么包裝不重要，但是你要讓他看見，可視窗要足夠大，需要讓消費者看見產(chǎn)品核心和必要信息，一般情況下消費者看到必要信息就拆開包裝扔掉了。我們之前設(shè)計有自封口、有重復(fù)利用的紙盒、有可以推拉的封套，消費者都不care，我去賣場一看，所有人都把我的包裝反過來了，因為反面是魚，正面是我想表達(dá)的東西，但是消費者只看魚。 這是認(rèn)知的問題，從這個角度去講，把產(chǎn)品作為本身。剛開始我們做市場的時候也嘗試用情懷、用故事、用附加值打動消費者，發(fā)現(xiàn)太慢了。站在消費者的角度，消費者聽懂了我們想表達(dá)的東西，我們的魚是好魚，我們500g賣50塊錢，可是旁邊有一個同樣的產(chǎn)品500g賣40塊錢，消費者會怎么選？ 當(dāng)然，這不是價格戰(zhàn)，我覺得至少到目前為止，市場上還沒有到大家互相打壓價格的時候，事實上，行業(yè)還是有毛利的，就看你做到什么程度，只要這四個環(huán)節(jié)（原料、物流、產(chǎn)品出成率、包裝）做得好，它就有毛利在。 所以我們不要盲目的認(rèn)為這是價格的比拼或者價格戰(zhàn)，可能是內(nèi)功的比拼、供應(yīng)鏈的比拼。 為什么很少冰鮮三文魚供應(yīng)商能直接做C端？ 為什么冰鮮三文魚供應(yīng)商直接做C端很少能做得了，大部分還是在做大貿(mào)、做批發(fā)市場？ 因為配送效率。例如，我們給山姆會員店的配送分為三段：工廠-機場、機場-機場、機場-門店，每一個環(huán)節(jié)都要無縫鏈接，多一小時就是一小時的損耗，多一公里就一公里的成本，每公斤三文魚運費到達(dá)消費者終端手里是14元、13元、還是12元，如何找到最好的物流資源，只有做到最好，才能滿足山姆最高標(biāo)準(zhǔn)的要求，將它放在產(chǎn)業(yè)鏈里面呈現(xiàn)，這是冰鮮三文魚配送效率的差別。
為什么中國海產(chǎn)業(yè)TO C業(yè)務(wù)大部分做得不好，尤其是電商，為什么別的行業(yè)比如牛肉可以做得很好，鱈魚做不了？因為物流跟不上，因為沒有這么龐大的消費者基礎(chǔ)。舉個例子，我要在長沙設(shè)一個分倉，分倉要支撐企業(yè)的運營成本和流量才行，所以我們要找到一個Balance（平衡點）：分倉設(shè)置在什么位置最合適？設(shè)置多少安全庫存最合適？用什么樣的物流資源來進行嫁接最合適？這就是我理解的整個供應(yīng)鏈的效率。 產(chǎn)品送到消費者的手里時，中間環(huán)節(jié)是省不掉的，不管我們用什么樣的模式去打破商業(yè)邏輯，我們都要通過一層一層的環(huán)節(jié)把產(chǎn)品送到消費者手里，有了中間環(huán)節(jié)，大家反而配合得更好。這也是為什么經(jīng)銷商有存在價值的理由之一。
經(jīng)銷商如何轉(zhuǎn)型？要么提供服務(wù)，要么提供渠道 經(jīng)銷商面臨最大的挑戰(zhàn)有幾個點：第一，信息透明。以前靠信息不對稱就可以賺錢，現(xiàn)在實現(xiàn)不了。多元化、信息化讓我們?nèi)袠I(yè)哪怕是二線城市的經(jīng)銷商拿起手機，不用多長時間，都可以找到源頭原材料價格，甚至可以在海鮮指南上看到最新的價格。 第二，優(yōu)勝劣汰。整個產(chǎn)業(yè)鏈不管是“互聯(lián)網(wǎng)+”還是“+互聯(lián)網(wǎng)”，都在試圖打破壓縮產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈里有價值的留下，沒有價值自然會被淘汰。對于經(jīng)銷商來說，做好本地化服務(wù)，是一個絕對好的價值所在。做好本地化的服務(wù)，服務(wù)于本地化的小B嫁接前面的Factory，不要去再去對接那一批二批，收取合理的價差，足夠活得很好。 本地化的小B存在最大問題是什么？沒有分倉、沒有物流體系、沒有配送，但貨量周轉(zhuǎn)又很快，這是一個非常好的方向。其實很多小B學(xué)盒馬、學(xué)京東、學(xué)山姆是學(xué)不來的，為什么？沒有前置倉就沒法和人拼，經(jīng)銷商就作為小B在當(dāng)?shù)氐那爸脗}，作為Factory（廠家）在當(dāng)?shù)氐姆謧}。
經(jīng)銷商想去做延伸的話，那么可以直接面向C端，一定直接面向C端，因為你的信息是可以直接到Factory。經(jīng)銷商如果能直接下沉到C端的話，價值非常強，就是現(xiàn)在的“團長”（社區(qū)團購里的團長）。要么提供服務(wù)，要么提供渠道。 一旦你有價值的時候，自然就會體現(xiàn)在價格上。如果沒有價值，你會發(fā)現(xiàn)你的價格無論怎么比都比不過人家，那你的焦慮感就來了，你會質(zhì)疑自己，不知道自己在市場存在的價值是什么？ 這個焦慮感，凍品經(jīng)銷商比冰鮮/活鮮經(jīng)銷商感受更明顯，原因在于保質(zhì)期，凍品保質(zhì)期一年、兩年無所謂，都能賣得掉。現(xiàn)在信息透明了，不需要經(jīng)銷商存庫存了，前端就可以賣掉。而冰鮮/活鮮不一樣，冰鮮多一天就多一天的風(fēng)險，他們的價值就是能快速消化，所以他們有存在的價值，這也是很多大平臺想做冰鮮三文魚不一定能做起來（的原因）。 三文魚行業(yè)是一個通力合作的行業(yè)，與專業(yè)的伙伴一起合作、強強聯(lián)合，確保每一個環(huán)節(jié)都做好做專，前期為了打磨團隊及供應(yīng)鏈，我們可以舍棄利潤，把工作集中在如何保證高效率保質(zhì)保量的完成工作上，我們相信只要有價值，后期會有好的回報，做到各方合作共贏。
作為山姆的供應(yīng)商，山姆對我們提出了明確且專業(yè)的要求就是帶板運輸。什么是帶板運輸？是指我的產(chǎn)品在工廠里打好托盤通過中間環(huán)節(jié)直接到山姆門店的過程全程帶板運輸，沒有第二次搬運，沒有第二次拆裝，沒有第二次分裝，沒有第二次開箱，沒有周轉(zhuǎn)箱，這些成本全省下來，這就是效率。 不僅僅是山姆，盒馬、京東這類的大平臺也一樣，要求上游供應(yīng)鏈之間的配合度越來越高。假如今天我研發(fā)了新產(chǎn)品，很快同行也研發(fā)出來了，這個“護城河”（競爭力）不夠。新零售也好，傳統(tǒng)零售也好，最后拼的就是供應(yīng)鏈。 提升自有品牌的比例，是未來大型商超的發(fā)展趨勢 2019年初我們訂單爆滿，所有的部門包括生產(chǎn)、訂單、物流、銷售一直忙到大年三十、大年初一，有的部門甚至全年無休，我們當(dāng)時找到最貴的物流，那時候物流很少，我要滿足客戶需求，我承諾人家了我要給你發(fā)過去。 我就開始思考，我現(xiàn)在做億級體量，那等我做十億級體量的時候，以現(xiàn)在的工作量肯定是不行的，我的規(guī)模和輔助部門要跟得上。 管理成本要增加的同時如何降低綜合成本？這是最考驗我們的問題。因此，2019年我們最重要的事情是練好內(nèi)功，誰也不知道未來會怎么樣，就堅持把每一步都走踏實。
2016年至2017年，“愛吃魚”做了很多品牌方面的東西；2018年至2019年，我們做了很多沉淀的東西，沉下心來，我們?nèi)匀辉诖罄颂陨车氖袌隼铮尷峡蛻衾^續(xù)信任我們，不管發(fā)生任何事情，我們一直很穩(wěn)定，全中國都沒有三文魚的時候，我有；全世界鱈魚都漲價時候，我的價格不變，不動；四連包形式的產(chǎn)品誰都做不了的時候，我能給你做到；你要一個月上品，我能給你上去。我可以很穩(wěn)定，每一個關(guān)鍵節(jié)點都可以把握住。 我現(xiàn)在就要做的一件事就是面對著業(yè)績逐年成倍增長，要繼續(xù)夯實我們的基本功和內(nèi)功。早兩年，愛吃魚通過一系列市場工作讓大家認(rèn)可我們的品牌，但是我們也發(fā)現(xiàn)前期僅僅做開拓不夠，因此我回過頭思考我們的內(nèi)功，如何把我們的“護城河”建起來、建得再高一些？
生鮮品牌的建立很難。我們有同事經(jīng)常給我“靈魂拷問”：你是要量還是要品牌？這個問題背后的意思，似乎現(xiàn)階段品牌和走量無法兼得。要量的潛臺詞就是：你要接受別人的OEM（代工），你要接受別人的貼牌。 盒馬、京東、超級物種、山姆會員店、沃爾瑪、家樂福、麥德龍都在做自有品牌，這是未來大型商超的趨勢。對生鮮來說，消費者去菜市場買菜，買什么牌子的大蔥并不知道，他們?nèi)ベI大蔥就是認(rèn)可這個菜市場、認(rèn)可賣菜的兩口子，這不是生鮮品牌，是渠道品牌。 對于我們所在的生鮮賽道里，是不是品牌或者能不能成長為品牌，關(guān)鍵因素是渠道。你可能看不見很多愛吃魚的產(chǎn)品，但是其實愛吃魚的產(chǎn)品都在，只是把它隱藏在渠道品牌里面，叫站在巨人的肩膀。與其固步自封，不如將自己的產(chǎn)品擴散開，只要能讓別人看見我們的產(chǎn)品，只要有機會，我一定有露出的機會。站在巨人的肩膀，這不失為一個好方法。
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