| 中國水產頻道獨家報道， 今天的人才數量與質量，決定了企業明天的發展 文/圖 水產前沿 唐東東 近幾年，由于水產行業對人才需求導向的結構性調整，企業在發展過程中逐漸面臨“人才荒”，依靠挖人已經不能滿足企業的長遠發展需求。今天的人才數量與質量，決定了企業明天的發展，我們能看到行業中很多企業把人才培養當作重中之重在考量，并成立了相應的內部培養平臺，比如海大集團的海大學院、通威股份的通威大學、澳華集團的澳華商學院等等，承擔起為企業持續批量輸送新鮮血液的職責。 海大集團董事長薛華曾多次強調“人力資源是海大最核心的資源”，海大的快速發展也離不開人才的支撐。在海大集團內部，海大學院是各級人才成長的搖籃，日前筆者采訪了海大學院院長丁振紅，初探人才培養這一行業共性難題。
海大學院院長丁振紅 行業、企業缺人的原因分析 水產前沿：感覺水產行業這幾年缺人的勢頭越來越明顯，您認為原因有哪些？ 丁振紅：可能有這幾方面的原因：一是就讀涉農專業的學生數量逐年在下降。我本身也是全國農業職業教育教學指導委員會的成員，據內部提供的數據顯示，這些年每年全國高職院校涉農專業的學生數量以4‰的幅度在下降，沒有一年是增長的。這就說明大家學農的欲望并不強烈，導致人才原始供應就不足。 二是農牧行業缺少正向發聲，沒有人跟你說農牧行業有什么出息，加之大家對農業固有的印象并不好，總覺得低人一等。涉農專業的學生也不一定愿意投身農業，只不過拿了一個文憑，然后很大一部分又跳出去做其它事情。 三是企業沒有很好的職業規劃，招過來的學生看不到很好的成長通路，而且很多企業在經營困難時，也給不到他們所想要的物質回報，最終留不下人。 四是水產行業中企業之間相互挖人的現象比較普遍，讓有些企業不太重視自主培養，也讓行業中優秀人才的補給不足。 五是近些年水產行業在快速發展，對人員的需求在這個特定的發展期內相應增加。 水產前沿：您認為企業在培養人員時有些什么誤區？ 丁振紅：比較常見的是說讓新員工在戰斗中成長，這句話沒有錯，但要看你的設計有沒有問題。如果只是把員工安在崗位上讓他自學成才，或者簡單安排一個可能也不怎么指導的導師，然后要他自己去摸索，我認為這是企業推卸責任的體現。而且，我們最終會發現員工可能頂不住壓力就走了，因為他覺得沒有人來幫助他成長，他不知道自己能成長成什么樣子，也不知道公司對他的要求是什么。 所以，我們要把各級崗位的要求、標準建立起來，然后把它變成員工的成長標準，這樣我們也有評估、考核的標準：你在這個崗位上，公司需要你具備什么樣的能力，掌握哪些知識和技能，達到要求后就給你晉升或加薪的激勵，牽引員工繼續往下一個標準提升。這樣的話，員工成長的路徑和要求會非常清晰，他也有方向感。 水產前沿：中小企業沒有這么大的平臺資源做系統的人員培養，您有什么建議？ 丁振紅：我覺得關鍵是企業有沒有這種意識，而不要把缺少資源作為一種借口。舉個簡單的例子，一個銷售經理需不需要手下有一幫如狼似虎的銷售，想要的話就得培養下屬具備這種能力，這是作為管理人員責無旁貸的職責，這個時候你就是資源。只會開發市場，不會帶團隊的經理不是一個合格的管理者。 服務營銷時代，業務員不一定要會做技術服務 水產前沿：水產行業發展這么多年來，您感覺對業務人員的需求發生了哪些變化？ 丁振紅：變化還是非常明顯。早期的時候，企業的產品通過經銷商渠道到達終端，這時我們對業務團隊能力的需求，更加偏向于渠道開發和建設的能力；后來，隨著企業逐漸具備滲透到終端一線的影響力時，就需要業務團隊既能開發和維護好渠道，同時也要有一定的終端服務能力。 到了服務營銷時代，大家對終端服務能力的要求越來越高，簡單地測測水質這種塘頭服務已經不能滿足終端客戶的需求，這時就需要企業具有呈體系化的服務能力，不是單靠某個業務團隊或個人就能應對，而是要組織化、平臺化、系統化來支撐。 水產前沿：服務營銷時代，行業里邊很多提業務員一定要往服務型轉，要不以后沒有出路，是否真的是這樣？ 丁振紅：我們曾經想過一個業務員最好是既會做營銷，也會做服務，實際上挺麻煩的，而且也不是一個最高效率的做法。我們也發現，擅長做營銷的人和做技術服務的人，兩者具有明顯的特質區別。所以還是專業人士做專業事比較合適，但是企業要建立一種機制，保持不同路線之間的協同。 水產前沿：但我們有時候會看到某些市場上，企業投放的技術服務型人員數量遠多于營銷人員，就給人感覺好像營銷人員變得沒那么重要了。 丁振紅：這跟企業處于不同的發展階段有關。我們可以簡單地把服務型人員和營銷人員分別看作是守城的人和攻城的人，當企業在市場上沒有多少份額時，肯定攻城的人要配備多一點，讓整個組織具有強勁的開拓能力；反之，當企業在市場上已經取得足夠高的占有率時，整個組織里邊就需要配備更多守城的人。 不過，企業也不用跟風做服務，畢竟服務屬于高消費，沒有足夠的資源和技術實力相匹配，只是依靠高毛利的動保產品來支撐的話，未來是走不遠的。因為高毛利并不合理，總歸會有力量來打破。 海大主要兩大路徑培養員工 水產前沿：海大會面臨人員緊缺的問題嗎？ 丁振紅：人員緊缺是個行業性的普遍現象，我們自己每年的校園招聘能夠完成70%左右的招聘任務就不錯了。按照海大這些年的發展速度，接下來的缺口會越來越大。今天的人才數量和質量，是我們下一步發展中非常重要的關鍵點，海大去年的飼料銷量是過千萬噸，到2022年要做到2000萬噸，之中這么大的增長量都需要人來落地，不說整個人員數量同幅度增長百分百，但百分之六七十還是要�，F在海大的人員數量有2萬人左右，也就是未來幾年內要新增1萬多人。這么大的招聘任務，而且可供培養的人才數量又這么少，想想都覺得壓力大。以后，要雙管齊下來解決人員緊缺的問題。 水產前沿：校企合作對于企業解決人才缺口問題作用有多大？ 丁振紅：我們嘗試了幾年，常規的合作方式成效不是很顯著，過程中還是存在一些明顯的問題。首先，設立獎學金、辦冠名班未必能吸引學生到企業來；其次，學校和企業合作，雙方的出發點往往不太一樣。 在校企合作中，我一向不太主張用合約的形式去“綁架”學生，如果企業在一年的培養時間里還不能吸引學生過來，那是企業自己的問題。我們現在嘗試一些新的合作方式，比如暑假實習班和階段性的實訓，期間跟學校制定好學習方案，確保方案能夠在我們平臺上落地，同時也給學生呈現比較好的印象。 水產前沿：海大怎么展示自己的吸引力？ 丁振紅：第一，海大有很大的發展規劃，需要足夠的人員去執行落地，而且這幾年海大一直在不斷成長，是大家能看得到的事實。 第二，海大內部有很多成長起來的榜樣，他們能給后來者示范作用。同時，我們也會告訴新員工公司能匹配哪些資源幫助他成長，不會是一個人在孤軍奮戰。另外，海大有良好的學習和成長的組織氛圍，也會帶來很強的正向拉動作用。 第三，大企業還有一個優勢就是相對會給新員工足夠的時間和空間去成長，我們招入一個大學生，基本上要三年左右的時間才能把他變成能夠獨立開展工作的人。 水產前沿：海大學院是海大集團各級人才成長的搖籃，目前主要通過哪些方式來培養？ 丁振紅：首先，我把海大學院定位成海大內部的第三方培訓平臺，集團想做某些事情的時候，可以通過學院把傳統發布命令或頒布制度的方式，轉換成培訓，這樣把管理者和被管理者之間天然的矛盾關系，轉變為老師和學生這種相對對等的角色關系，在推進時接受程度會更高一些。然后在海大學院這個平臺上，我可以把管理者想要表達的東西，以項目培訓課件等形式呈現出來，用專業的方式讓被管理者得到更好的訓練。 其次，員工培養方面現在一般分成兩大類：一類是員工個人的成長，從新員工到變成高手，是一個階梯式成長的過程，我們要做的就是設定好每一個成長階段他所需要具備的知識、技能和態度三個維度的標準，并且提供相應的成長指導。另一類是組織發展。企業在經營過程中會面臨各式各樣的問題，有些問題不是個人成長就能解決的，比如現在飼料中只有9個點的水分，但生產標準是要做到11個點，這樣的問題靠任何個人都解決不了，而是需要以組織的形式來進行攻關。當這個項目小組把問題解決掉之后，就會發現身處其中的員工同樣也會跟著成長。簡單點說，我們就是不斷通過這兩種路徑來推動員工的進步。 |
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