文/圖 水產前沿 唐東東

　　水產前沿網原創報道，7月18日，“通經營·威倍增”TOP100威商倍增工程熔煉營在江蘇鹽城大豐盛大開啟，標志著通威營銷轉型試點項目正式啟動，近百名優質經銷商應邀參會。該活動由揚州通威飼料有限公司（簡稱“揚州通威”）籌劃，其作為目前通威股份內部營銷轉型的第一批試點企業之一，旨在探索推動傳統經銷商的轉型升級。會上，揚州通威公布了銷量倍增激勵方案和幫扶方案，獲得了與會優質經銷商的踴躍簽約。

　　當下，水產飼料產銷鏈仍高度依賴經銷渠道，企業所合作的經銷商能否適應行業變化，將很大程度上決定企業在應對行業競爭時能否走得穩健。誰都不希望自己的盟友掉隊。對于追求高質量成長的通威股份來說，讓經銷商能跟上自己的步伐，顯得尤為重要。相關資料顯示，通威擁有超過15000個飼料經銷網點。會上獲悉，未來五年內通威將優先推動5000位優質水產料經銷商轉型升級，通過1500名塘口服務人員協助實現人人年銷量超1000噸。接下來，通威將具體如何與經銷商攜手共進？活動期間，筆者與揚州通威總經理楊建波進行了簡要交流。

揚州通威飼料有限公司總經理 楊建波

　　透過通威的“威商倍增工程”計劃，可以窺見存量競爭下未來飼料企業的增量可能更多源自原有優質渠道銷量的增長；也就是說，服務好現有的優質渠道商，幫助他們做強做大才是王道。

　　楊建波：揚州通威是目前通威股份內部營銷轉型的第一批試點企業之一，除了我們之外還有連云港通威和雙流特種料公司。總部希望在推進營銷轉型的過程中，提煉出營銷的標準化。對于營銷轉型而言，之中非常重要的一項工作，就是要讓我們的優質客戶知道我們要做什么，因此籌劃了這樣的一個活動，選擇現有渠道體系中部分優質渠道商代表作為第一期成員，就行業現狀、未來發展趨勢、經銷商轉型升級及通威在其中扮演的角色等等，進行全面且深入的交流探討。

　　近些年，水產飼料行業發生了翻天覆地的變化，集團企業利用資本上的優勢去兼并一些中小飼料企業的趨勢越來越明顯。同時，養殖端的規模化趨勢增強，很多小散戶漸漸退出舞臺。據我們粗略統計，2018年時小散戶（＜50畝）的養殖規模占總規模的40%，中型養殖戶（50-100畝）占比45%，大型養殖戶（100-500畝）占比9%，規模養殖場（500-1000畝）占比5%，養殖公司（1000畝以上）占比1%；到2020年時，這一數據分別變成30%、50%、10%、7%、3%；我們預估到2025年，小散戶加速退出，占比將變成15%、55%、15%、10%、5%。而隨著個體養殖規模的增加，養殖戶面臨的短板和問題會越來越多。在這樣的行業背景下，經銷商需要思考在接下來的發展進程中該扮演什么樣的角色，又該如何去轉型適應市場的變化才不會被趨勢所拋棄。

　　因此，舉辦主題活動有幾方面的目的：一是讓合作的渠道商能夠意識到行業的變化，進而產生緊迫感，有去改變自身的意愿，以便更能適應和對接未來的行業需求；二是我們與渠道商一榮俱榮、一損俱損，需要幫助他們理清思路的同時，通過我們所提供的配套資源和服務來幫扶渠道商實現快速轉型升級，我們計劃集中資源優先幫扶公司排名前100位優質經銷商實現自我突破，確保人人年銷量超越千噸；三是以全面倍增為五年目標追求，未來在客戶端實現養戶綜合效益倍增、渠道均值體量倍增，員工端實現人均績效倍增，企業端實現市場占比倍增。

　　這次是我們相關活動的第一期，未來還會有更多這樣的活動，來循序漸進地推動渠道商群體實現自我突破。

　　楊建波：如果經銷商是靠欠款、低價促銷等簡單粗暴的方式把規模發展起來，這是虛胖，并沒有形成自己的核心競爭力，肯定會有經營風險。因為在發展過程中，他沒有對養殖戶進行認真甄別，沒有去評估養殖戶的真實實力，而是盲目追求短期內快速做大體量。這種情況下，一旦養殖戶盈利能力受魚價行情和病害影響出現下滑，就很容易把經銷商拖垮。

　　因此，首先我們將與經銷商共同梳理市場資源和篩選優質目標用戶，共建示范戶。每名業務員定向定時定點跟蹤20-30位目標用戶，聚焦優質終端實現高效開發。其次，協助經銷商全面穩定老用戶，每名業務員管轄區域覆蓋不超過50名通威老用戶（以魚料計），然后采用通威信息化系統建立所有老用戶詳細養殖檔案，并建立用戶服務滿意度跟蹤反饋機制。再者，引導經銷商轉變思路，不要再簡單地靠政策、欠款等去維系客戶，這種銷量來得快去得也快。而是要先考慮如何讓養殖戶的效益實現增值和最大化，只有保證他們能賺到錢，經銷商才能獲得回報，也走得更穩健。

　　楊建波：揚州通威作為試點企業之一，總部給了我們很大幫助，也提供了一些項目經費的支持。目前，我們與輔音國際在營銷轉型項目上展開合作，提煉總結了15個模塊共45項科目，包括135個落地工具，讓市場干部、服務團隊掌握一整套經營市場的系統、實效方法。

　　在深度踐行“質量方針”的同時，實現業務團隊的全面轉型，讓營銷動作標準化、數量化、信息化、專業化和定期化。目前，我們已經對團隊各層級的工作職責分工進行明確和細化，針對所細化出來的每個崗位的職責，來分析成員需要具備什么能力，讓大家目標更明確、工作更聚焦、計劃更高效、措施更有力。比如，業務員的核心工作內容是幫助經銷商維護老用戶、發展新用戶，也就是要擅長做終端服務工作。從這個層面來講，就需要我們對業務員的專業知識、服務技能進行培訓和強化，同時要將配套的服務工具武裝到位。

　　其次，從簡單賣產品到提供養殖方案。通過對養得好的養殖案例的跟蹤、總結、分析和提煉，最終形成一套易復制推廣、易操作的養殖方案。

　　再者，打造綜合型服務商。通過對內外優質資源的整合，再對接到渠道商群體，從過去單純供應飼料轉變到供應動保和苗種等等。未來，我們也會嘗試把流通環節打通。