| 水產(chǎn)前沿網(wǎng)獨家報道， 作為“小餐飲之都”，福州誕生了諸多全國連鎖的餐飲品牌，在濃郁的餐飲連鎖化氛圍下，這家餐飲品牌看到了當(dāng)下餐飲供應(yīng)鏈哪些發(fā)展歷程？ 福州，被譽為“小餐飲之都”。在這里，華萊士、塔斯汀、醉得意等眾多餐飲品牌走向了快速擴(kuò)張的道路，如今發(fā)展成為各自細(xì)分品類的頭部企業(yè)。 在濃郁的餐飲氛圍下，福州多家餐飲企業(yè)通過快速連鎖化，邁入百店甚至千店規(guī)模。業(yè)內(nèi)笑稱：“在福州，1000家以上門店算是餐飲發(fā)展的及格線。” 餐飲連鎖化的背后，需要強大的供應(yīng)鏈體系作為支撐。餐飲供應(yīng)鏈，是連接上游原料和餐飲門店的紐帶，也是餐飲渠道降本增效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在誕生了眾多連鎖餐飲品牌的福州，更能清楚感知到各大餐飲品牌布局供應(yīng)鏈的動向和趨勢。 不同于其他連鎖餐飲品牌以堂食起步的發(fā)展路徑，福州市秘覺餐飲管理有限公司（以下簡稱“秘覺”）以外賣起家，如今從福州走向全國發(fā)展到近200家加盟門店規(guī)模后，開始布局線下堂食門店，主打烤魚、烤串、牛蛙、小龍蝦等菜品。
近日，海鮮指南與福州市秘覺餐飲管理有限公司采購總監(jiān)林松冰就餐飲供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢、當(dāng)下餐飲食材供應(yīng)面臨的機遇與挑戰(zhàn)進(jìn)行了交流。 門店規(guī)模擴(kuò)大的背后，是供應(yīng)鏈體系的全面轉(zhuǎn)型 海鮮指南：請您介紹下秘覺近些年的發(fā)展布局吧！ 林松冰：秘覺是一家成立于2014年、以提供特色美食外賣為主營業(yè)務(wù)的全國連鎖餐飲品牌企業(yè)，消費群體定位于年輕群體及白領(lǐng)人群。2017年，我們成立了供應(yīng)鏈中心，通過食材源頭把控品質(zhì)以及標(biāo)準(zhǔn)的出品體驗。 在連鎖化過程中，我們越來越感受到線上外賣平臺對業(yè)務(wù)帶來的制約和限制：線下可以自由安排活動以及折扣，但是安排線上推廣活動需要投流，需要購買資源廣告位，還會面臨相對較高的抽成，對于商家來說整體運營比較被動。 我們每個月要投入幾十萬元在平臺推廣上面，但是并不意味著這些投入就能獲得較好的曝光效果。舉例來說，我們針對一個新品在平臺投入5萬元做推廣，但是其他同行如果投入超過5萬元，推廣曝光就會在我們前面，并不意味著投入推廣就能有較好的推廣效果。 另外很明顯的是，堂食帶來的社交和傳播屬性更強，更容易形成口碑傳播以帶來人流量；而在外賣平臺，社交鏈接較弱。 因此，2022年，我們開始布局線下餐飲門店。在轉(zhuǎn)型過程中發(fā)現(xiàn)線下和線上門店經(jīng)營是兩套的不同的邏輯：首先是選址，因為要通過線上平臺點餐，所以外賣餐飲選址需要在白領(lǐng)和年輕人活動相對集中的區(qū)域附近，而堂食主要依賴商圈帶來的人流量；成本控制也有所區(qū)別，外賣模式下店鋪規(guī)模大約50-70㎡就足夠，而堂食店鋪面積要大得多； 無論是外賣還是堂食，我們最怕資本型餐飲進(jìn)入競爭，因為資本型餐飲主要通過“燒錢”以低價策略搶占市場，快速擴(kuò)張獲得市場份額。對于消費者來說，在沒吃過的前提下會優(yōu)先選擇價格更便宜的店鋪，為了保持銷量我們也不得不跟著降價，造成很多菜品途有銷量而沒有利潤，主要靠平臺給予的補貼賺錢。 海鮮指南：在水產(chǎn)品原料方面，堂食和外賣有什么區(qū)別？ 林松冰：在我們視角下，外賣的產(chǎn)品更新速度非常快，幾乎每個月都要上新品。以秘覺為例，目標(biāo)消費群體集中在90后和95后，因此我們除了烤魚、牛蛙、小龍蝦等幾款菜品外，60%-70%的菜品是當(dāng)下流行的菜品，最多打造了了100多道菜品，例如淄博燒烤流行時，我們在一個月內(nèi)上新了很多相關(guān)的燒烤菜品。 外賣產(chǎn)品更新快的底層邏輯是外賣渠道盈利的核心在于銷售量，只有量跑起來了才能獲得平臺更多曝光，因此我們會不斷且持續(xù)地關(guān)注市場流行的新品和熱門品類。 相比之下，堂食的菜品要穩(wěn)定得多。 另外一個明顯區(qū)別是定價。堂食餐飲的客單價基本保持穩(wěn)定，即使面臨原料成本的漲跌，也相對固定。而外賣餐飲的客單價是浮動的，如果其他商家降價，很多時候也不得不跟著降價，才能穩(wěn)定銷量。 還有較關(guān)鍵的區(qū)別在于菜品。雖然近幾年預(yù)制菜在堂食使用率越來越高，但是有很多堂食餐飲店主打食材新鮮，點完菜后再開始?xì)Ⅳ~。
但是在外賣模式下，點餐后1小時內(nèi)需要把菜品送到顧客手中，留給后廚制作的時間只有15-20分鐘，因此外賣基本使用預(yù)處理菜品，對供應(yīng)鏈有較高的要求。 同時，因為我們菜品更新速度很快，如果依托工廠供應(yīng)鏈，在菜品研發(fā)周期和生產(chǎn)到貨周期上需要1個月甚至更長的時間，很難滿足我們菜品更新的需求。 因此我們外賣模式很難依托第三方供應(yīng)鏈，要求有自供應(yīng)能力，擁有自建供應(yīng)倉和物流配送團(tuán)隊。 在這種供應(yīng)鏈區(qū)別下，外賣和堂食模式在菜品上具有很大的區(qū)別：外賣門店可以快速實現(xiàn)復(fù)制化，在供應(yīng)鏈滿足的情況下一個月內(nèi)可以擴(kuò)張100家門店，而堂食餐飲很難達(dá)到如此裂變速度。 海鮮指南：當(dāng)?shù)揭欢w量后，餐飲自建供應(yīng)鏈?zhǔn)墙鼛啄昝黠@的趨勢。您如何總結(jié)不同階段的餐飲供應(yīng)鏈發(fā)展情況？ 林松冰：當(dāng)一家餐飲品牌門店規(guī)模在500家以下時，主要目標(biāo)是依托資金實現(xiàn)加盟和招商，因此在供應(yīng)鏈建設(shè)上主要以第三方供應(yīng)鏈為主，且第三方供應(yīng)商數(shù)量大多數(shù)在1個左右； 當(dāng)餐飲品牌門店數(shù)發(fā)展到500-2000家、具備足夠體量的原料采購規(guī)模時，餐飲企業(yè)采購量占據(jù)一家供應(yīng)商的生產(chǎn)比例也會提升。一家企業(yè)采購比例偏高，對于餐飲和供應(yīng)商來說都是一件有風(fēng)險的事情，任何波動都會對雙方造成很大的影響。但是如果尋求更多的供應(yīng)商，又增加了產(chǎn)品把控和標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的難度。 在此情況下，這樣規(guī)模的餐飲企業(yè)就會開始自建供應(yīng)鏈：原料會來自于外部采購，但是餐飲企業(yè)親自布局生產(chǎn)加工和物流配送，餐飲企業(yè)也延伸成為供應(yīng)鏈企業(yè)。 在這種布局下，餐飲企業(yè)也能成為供應(yīng)商的角色，可以向其他企業(yè)供應(yīng)產(chǎn)品。 在這個過程中，餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)的部分利潤將來自于供應(yīng)鏈優(yōu)化省下來的成本。 當(dāng)餐飲門店規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大至2000家以上，甚至達(dá)到萬店規(guī)模時，餐飲企業(yè)就會將供應(yīng)鏈延伸到養(yǎng)殖端，以更好把控原料供應(yīng)和成本。從現(xiàn)實來看，已經(jīng)有很多餐飲企業(yè)投資豬或雞類養(yǎng)殖場，且在養(yǎng)殖環(huán)節(jié)已經(jīng)實現(xiàn)盈利，這證明了此模式可以跑通。 另外，千店及萬店規(guī)模的餐飲品牌會著手孵化其他產(chǎn)品和餐飲品牌，開始橫向跨界布局，這時戰(zhàn)略層面就從產(chǎn)品定位延伸到資本。 水產(chǎn)品供應(yīng)，穩(wěn)字當(dāng)頭！ 海鮮指南：近些年包括秘覺在內(nèi)的餐飲企業(yè)明顯增加了拓新品的節(jié)奏。你們是如何規(guī)劃菜品的？ 林松冰：首先是銷量情況。不同于價格行情波動下，貿(mào)易商思維的“低買高賣”，我們不會因為一款水產(chǎn)原料價格處于低位就選擇上新品，因為上新一款產(chǎn)品不只是增加菜單這么簡單，還涉及到供應(yīng)鏈、員工培訓(xùn)等方面的成本支出，如果原料價格回升至高位，餐飲門店會很被動。 因此，我們在菜品更多依據(jù)門店銷售數(shù)據(jù)。我們以外賣平臺為主，可以清楚看到幾個月內(nèi)各個門店數(shù)據(jù)和各菜品的銷售情況，因此對于消費群體的產(chǎn)品、口味選擇比較了解，以此為基礎(chǔ)來打造產(chǎn)品。 另外是目標(biāo)群體的用戶畫像。有的餐飲定位于午餐，需要解決“如何在兩個小時內(nèi)出500份甚至更多餐”的問題，因此易于實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的中式快餐類食材是最佳選擇；秘覺主要定位于晚餐和夜宵時間段，所以我們在菜品選擇上會優(yōu)先考慮適合夜宵場景的食材，例如小龍蝦、烤魚、牛蛙等菜品，另外還會有一些季節(jié)性菜品，例如夏天會推出夫妻肺片等涼菜。 根據(jù)目標(biāo)群體定位好菜品后，我們再根據(jù)客單價反推，就決定了原料成本控制在怎樣的范圍內(nèi)，再結(jié)合平臺銷量數(shù)據(jù)以確定采購量。
海鮮指南：從餐飲采購視角下，您在選購水產(chǎn)原料及供應(yīng)商時，會關(guān)注哪些方面？ 林松冰：首先是供應(yīng)的穩(wěn)定性。以烤魚原料為例，我們主要使用越南巴沙魚，疫情期間由于通關(guān)風(fēng)險限制，導(dǎo)致供應(yīng)非常不穩(wěn)定，這對我們采購影響很大，當(dāng)時巴沙魚用量從每個月5條柜下降到1條柜。 基于此，我們在當(dāng)時不得不采取多品類分流的策略，在提高巴沙魚客單價的同時，推出了羅非魚、海鱸魚和斑點叉尾鮰作為烤魚原料，這才解決了當(dāng)時的困境。 另外供應(yīng)穩(wěn)定性體現(xiàn)在規(guī)格和養(yǎng)殖量上。由于原料價格波動，一類原料產(chǎn)品會由于虧損導(dǎo)致養(yǎng)殖端大面積棄養(yǎng)，從而造成次年原料供應(yīng)量受到影響。 定向養(yǎng)殖是解決供應(yīng)穩(wěn)定性的一種模式，但是也存在現(xiàn)實問題：假如一家供應(yīng)商養(yǎng)殖100萬尾的烤魚原料，但是我們餐飲所定規(guī)格較固定，只使用供應(yīng)商養(yǎng)殖量的1/3甚至1/4，這種情況下供應(yīng)商要面臨解決其他規(guī)格銷路的難題，可能就不愿意合作。如何形成穩(wěn)定的供應(yīng)合作方案，是我們非常關(guān)注的一個方面。 另外，品質(zhì)穩(wěn)定性也很重要。相較于過往，現(xiàn)在工廠和餐飲的合作模式已經(jīng)發(fā)生改變，更多情況是餐飲企業(yè)提出需求和標(biāo)準(zhǔn)，因此產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)也比以往更加細(xì)致。加工廠完成落地生產(chǎn)，所以加工廠的角色相當(dāng)于餐飲企業(yè)的定制服務(wù)商。在這種情況下，加工廠能否穩(wěn)定完成相關(guān)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)落地，是我們非常看重的方面。 在價格方面，由于全年維度下水產(chǎn)品原料價格具有波動性，因為我們每個月原料用量相對穩(wěn)定，所以基本通過合同進(jìn)行長期鎖價，即使每月原料使用有增量，定價也是按照基本用量來執(zhí)行。當(dāng)面臨行情大幅上漲或下跌時，我們和供應(yīng)商會溝通相對平衡的價格，以此來穩(wěn)定原料成本。 |
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