周四上午8點30分，駱城金在一間養殖棚前將車停下，這是本月第二次到訪。同塘主簡單寒暄后，駱城金開始著手測定蝦塘pH值、亞硝酸鹽及氨氮三項是否超標，并打樣察看蝦的生長情況。
　　
　　“主要是起預防的作用，在水質變化以及發病前兆引起蝦死亡前盡可能避免。”檢測的三口蝦塘中有一口塘亞硝酸鹽超標，駱城金向塘主提出了“先換水，減少30%或者停料2-3天”的建議。約莫半小時后，駱城金告別塘主駛向下一家，繼續開展技術服務。
　　
　　駱城金是廣東海大集團下屬的廣州容川飼料有限公司（簡稱“廣州容川”，主營蝦料生產及銷售）160余名業務員中的一員。2006年開始，海大集團提出“打造服務體系”并于2008年在廣州容川試點成立服務部。相比魚，蝦在養殖過程中更需要技術支撐。這種關注終端服務的新發展模式，使廣州容川在珠三角蝦料市場競爭中占擁了一席之地，也逐漸使容川隊伍內部形成了一種“不做服務沒前途”的氛圍。
　　
　　這段企業奮斗史駱城金沒有親身體驗過，因為他2010年才加入容川隊伍，但從團隊自上而下不斷強調服務的氛圍中，服務已悄然成為他面對客戶時下意識的反應——這也是一個學習和總結的過程。

 

　　
　　服務
　　
　　多年對終端服務的關注，海大集團已有一套對應的操作流程：準備工作做到位，看水看魚看設備，測水打樣查生長，基本情況要問清，溝通方案要具體，達成方案寫日志，跟蹤總結并提煉。這也是養殖季節期間駱城金最經常的工作狀態。
　　
　　與競爭對手不同的是，廣州容川或者說整個海大集團關注終端的營銷思路，注定駱城金們花在養殖戶身上的時間遠遠多于經銷商。“經銷商可能一星期拜訪一次，但養殖戶一天至少要走訪8個（開會、惡劣天氣影響等除外）。走訪的內容就是做技術服務。”駱城金說。按照用料客戶數量，駱城金每月對同一養殖戶安排2-3次的走訪計劃。
　　
　　服務自身客戶并不是駱城金工作的全部，每月也會安排時間去走訪非海大客戶。“同樣做些水質檢測工作還有給些養殖建議。”服務讓駱城金跟市場上每個養殖戶都非常熟稔。年初，有兩位養殖戶看中駱城金的服務而轉用容川蝦料，他為此高興了一段時間。
　　
　　12點10分，上午的四個養殖戶走訪計劃完成后，駱城金返回鎮上一家飯店吃飯。等待快餐上桌前，駱城金趕緊撥了幾通電話。“下午三點要開塘頭小交會（小型技術交流會的簡稱，也稱塘頭教學），得先跟養殖戶溝通下。”平日積累下來的人情及養殖戶對服務的依賴，此時顯示出了應有的價值，駱城金聯系的7個養殖戶都應承到場。這次小交會駱城金打算講養蝦中后期的水質管理，“一般是就當前養殖最需要的技術進行傳播。”
　　
　　14點10分，駱城金將小交會要講的內容再過了一遍，然后買了些水果、帶著小黑板跟《海大報》（容川蝦料專刊）來到小交會地點。突然而至的暴雨稍稍打亂了小交會的進度，三點半左右養殖戶才悉數到場。駱城金逐一將《海大報》分發給養殖戶，這期報紙主要介紹了養蝦過程中的水質管理及高溫應對措施，很應景。隨即，塘頭教學開始。
　　
　　海大日常舉辦的三類交流會中，小、中和大交會分別側重于技術實操、養殖理念解說和產品推薦。與塘頭服務相輔相成，小交會可提高業務員面對客戶的服務效率，一般會邀請經銷商參加。在海大集團的服務體系打造框架中，促成經銷商轉型承擔服務職責也是其一。
　　
　　17點42分，小交會圓滿結束，駱城金留下經銷商繼續交流探討一些技術問題。大約二十分鐘后，駱城金告別經銷商及塘主前往另一個塘口。“剛小交會時有客戶想檢測下水質。”駱城金說。
　　
　　18點40分，天空略泛夜色，駱城金離開市場回宿舍做飯，平淡且緊湊的日間工作結束。晚上的私人時間里，駱城金還需要以短信或郵件方式將當天的走訪情況、小交會總結等反饋給主任，并聯系同區域的同事確定本周碰頭交流的時間……
　　
　　有這樣一句勵志的話：簡單的事情重復做，你就是專家；重復的事情用心做，你就是贏家，或許可用來展望駱城金們的未來。
　　
　　學習
　　
　　奔波一天，睡前駱城金同往常一樣打開電腦點閱全球管理大師約翰·科特所著的《緊迫感——在危機中變革》，這是容川公司推薦的一本書，大意為緊迫感是企業在多變形勢下的核心生存力。駱城金正打算看第三章——增強真正的緊迫感，“我看得比較慢，有些同事看到第四章了。”
　　
　　看書是廣州容川“實、學、贏”團隊組織文化的體現之一，其中“學”完整的詮釋是“保持開放心態和反思能力，向書本、同事、領導、標桿、養殖戶學，隨時隨地學”。
　　
　　而更大的背景是，海大集團董事長薛華在致內部同仁《我們的使命》中指出，企業的核心競爭力，唯一的選擇就是去培育能夠使企業不斷為客戶創造價值的集團學習能力。因此，學習作為集團企業文化的主基調被各分子公司執行和研究。
　　
　　學習，是一個范疇很廣的說法。作為承擔技術服務職責的駱城金們來說，在養殖市場環境不斷變化的當前，通過學習提升服務技能更為迫切。提升的壓力并不缺乏，海大強調服務的同時，競爭對手也在研究和學習海大，除了保留傳統營銷做法外，紛紛開展形式上與海大相差無幾的活動，包括技術服務。“這片市場上以前常年不見其它飼料企業的業務員跑塘頭，現在雖不至于天天跑，但一個月也會有1-2次的塘頭服務。”駱城金說。
　　
　　與此同時，企業快速擴張對整體隊伍專業技術能力的稀釋，也促使海大不得不考慮業務員整體技能的提升問題。目前，海大已找到解決方法——結合基地技術研發來設計自身的人才培養模式，采取骨干輪流回爐的方式結合新人的培養，提升業務員隊伍的養殖實操能力。
　　
　　駱城金雖是水產科班出身，但在銷售淡季時公司也會將其調回基地進行一個月左右的回爐學習，主要是對市場上一些優質客戶的養殖方案進行驗證，和走訪市場中遇到的問題在基地實操中尋找答案。另一個重要的作用是，駱城金這類老業務員將擔任新人的導師，把在市場上和書本中、培訓中學到的知識傳遞給新人。這種人才培養模式漸趨成熟，新人、骨干、管理層都可以在培養框架中汲取針對性的知識。
　　
　　“簡單來說，我們（業務員）每天不是在培訓就是在被培訓。”駱城金認為。培訓和被培訓，是總結和學習的另一說法，最終都會促成集體學習能力的提升。作為企業，廣州容川乃至海大集團充分展示了對此的積極鼓勵——輸出服務案例或技術方案（亮點）、投稿及被刊登、舉辦小或中交會等，業務員月度考核將相應加分。
　　
　　更重要的是，業務員通過學習使個人能力成長時都將收獲鼓勵，奔波一天的駱城金仍有動力學習或許源自于此。這得益于集團從2010年針對銷售人員試點執行的薪酬考核機制，打破了銷售人員職業發展通道單一的現狀（即從業務員—經理—副總—總經理），建設更寬廣的專業發展通道，如分管理類、專業/營銷/技術類等，對銷售服務人員進行定級，最高級別人員可享受總經理待遇。晉升通道的多樣化，意味著駱城金們通過不斷學習強化各自優勢領域時，都可在這個新的薪酬考核體系中獲得嘉獎。
　　
　　兩個月后市場慢慢轉入淡季，駱城金將再次返回基地進行回爐學習，驗證市場上出現的“魚蝦混養”模式，同時準備參加“主任”級別服務營銷工程師的論證考試，達成這個級別后會初涉團隊管理。（文/圖 本刊撰稿人 唐東東）

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