在合作社盛行的今天，高李松并不愿意做那種普普通通拿著國家扶持基金融資盈利的生命力微弱的合作社，而是希望打造一個百年老店，做自己的品牌，能影響整個行業，能真正的惠及社員的生命力長久的現代合作社。
　　
　　文/圖 本刊撰稿人 劉燕
　　
　　在江蘇提到合作社，很少有人不知道高李松和他的大豐市金鹿漁業專業合作社。
　　
　　談到當初辦合作社的初衷，高李松說：“我的理念跟別人不一樣，我感覺一件事情由幾個人做比較踏實，風險也小一點，忙不過來就雇人辦事情；資金實力沒那么強，就想辦法融資。”
　　
　　針對目前多數合作社準入門檻低、發展來勢猛、規管到位難的問題，高李松認為，他要走行業差異化的一步。合作社里的飼料廠、養殖場、資金互助社、苗種廠等都有各自的運行程序，通過程序化運作，向規范化、專業化、規模化、現代化過渡，從而旺盛合作社的生命力。
　　
　　一個多小時的采訪，高李松用質樸的語言將合作社的獨特經營之道娓娓道來。
　　
　　六大經營實體獨立運營
　　
　　據介紹，目前合作社有6個經營實體，第一個是養殖板塊，目前擁有養殖水面7萬畝，年產5萬多噸水產品；第二是飼料板塊，全體社員集資辦了一個水產飼料廠，產能30萬噸；第三個是金融板塊，資金互助合作社對社內提供資金服務，俗稱為“金鹿人自己的錢袋”；第四為苗種場，生產優良苗種供應全社；第五則是漁藥經營公司與水產品銷售公司，同屬服務板塊，漁藥經營公司在當地同行中首家通過了GSP。
　　
　　高李松透露，未來將再建一個漁藥超市，按照現代超市的經營模式為全國各大漁藥廠提供銷售平臺，但準入超市的須是國內的品牌藥廠，可專營、可經銷，合作社僅收取相應的管理費；水產品銷售公司的網絡則遍布全國，將產品銷向20多個省市。最后一個是水產品深加工版塊，目前，廠房已經建好，三年便可形成規模。
　　
　　高李松表示，6個經營實體同在一個水產產業鏈上，各板塊獨立經營、獨立核算，但都由合作社統一管理。目前合作社共計有成員1000多人，其中，一級股東35人，二級股東300人。一級股東的養殖面積都達到1000畝、資產都在500-1000萬元之間或更高。高李松告訴筆者，合作社的管理就是董事會管一級股東，一級股東管養殖戶，大戶管小戶，一級股東幫助養殖戶貸款等等，這既是一個服務機制也是一個督促機制。
　　
　　“合作社每一個項目都是公開招投標，很公正。其次，所有社務事宜都公開，如采購、財務等。”高李松說，我們希望真正公平公正地對待每個社員，也保證合作社的各項活動能夠透明。
　　
　　向華西村看齊
　　
　　談到合作社有別于他人的地方，高李松坦言，合作社的鮮明特色就是能給會員提供“六統一”服務，即統一融資、統一供種、統一供料、統一病害防治、統一標準管理、統一商標銷售。
　　
　　金鹿漁業專業合作社不同于同行的是他們有2個內部救助體系，每年集風險基金（內部救助資金100萬元、員工養老基金50萬元）。合作社接近200個養殖戶，每年都有3%的養殖戶會出現一些重大的不可預測的災難，如因嚴重魚病、重大自然災害造成了嚴重虧損，合作社會調動技術人員去扶持，幫他們恢復正常生產，費用由合作社支付，所需要的啟動資金由資金互助社提供，利息由合作社買單。
　　
　　他表示，要進入救助體系的，必須經過嚴格的財務審查，以避免社員的依賴性。同時，合作社最誘人的機制是所有的經濟實體運作都是社員的錢，固定資產投入也都是社員的錢。合作社用全年產生利潤的90%-95%分配給社員，“我們有兩個返還模式，一個是原始股份返還，另一個是交易額返還，也叫‘二次返還’。”
　　
　　高李松笑言，“合作社斥資1200多萬元，建成了40套200平方米的住房提供給有貢獻的一級股東，我們正在向華西村邁近。”
　　
　　做強養殖，還要走差異化
　　
　　目前合作社的飼料廠已經發展成產能30萬噸/年的飼料廠，完全可以參照通威和海大的發展模式繼續擴張發展。但是，在高李松的計劃中，飼料廠永遠定位在合作社內部，不再向外擴充。他覺得這不是他的強項，而且飼料廠做得不大不小，淘汰率很高，還不如做自己的強項——養殖，養殖是合作社目前主要的盈利來源。
　　
　　近年來，合作社一擁而上，其生命力面臨著嚴重挑戰，高李松一直堅持“我們要走行業差異化的一步”。他表示，換屆選舉、內部機制等工作要實在、規范、健全，目的就在于應對挑戰、讓合作社的生命力更強勁。
　　
　　對于合作社的未來，高李松向著“百年老店”目標設計，在他的計劃中合作社的終極目標是發展和壯大，“打造百年老店，唱響自己品牌”。