海大華東大區(qū)任命現(xiàn)場：右四薛華，右三諸清華，右五田大斌

　　華東，海大這次真的來了！
　　
　　薛華解讀海大攻略
　　
　　2012年整體經(jīng)濟形勢很差，水產(chǎn)業(yè)的情況也非常不好，預(yù)計2013年上半年會更差。大家都難，但我們有資本、技術(shù)、團隊的優(yōu)勢，這個時候是海大真正發(fā)力的時候，是我們真正贏得市場的時候。
　　
　　文/ 《水產(chǎn)前沿》撰稿人 郭金鳳
　　
　　聚海大賢才促伙伴合作百川終歸海，乘華東大勢持產(chǎn)品升級紫氣必東來。
　　
　　2012年11月18日，江蘇省泰州市姜堰溱潼湖天水雅居度假村，廣東海大集團華東大區(qū)正式宣告成立，一同確定的，還有三年內(nèi)華東第一魚料品牌的階段目標，實現(xiàn)這個目標的安排，海大集團內(nèi)部非正式地稱之為“淮海戰(zhàn)役”。
　　
　　華東大區(qū)是海大集團繼華中大區(qū)、華南大區(qū)之后成立的第三個大區(qū)。諸清華出任華東大區(qū)總經(jīng)理，田大斌為副總經(jīng)理。當天，董事長薛華及總部各中心負責人、營委會全體成員到會，向華東大區(qū)的一線人員約200余人表達了海大集團層面的決心。2012年來5次光顧華東魚料市場的薛華表示，“之前，集團對華東魚料的支持不夠。2012年開始，集團的資源全面向華東傾斜”。 按海大集團規(guī)劃，華東大區(qū)將以每年增加1－2家工廠的速度擴張，3年內(nèi)要達到8-9家廠的規(guī)模。
　　
　　華東市場是中國最大的淡水魚料市場之一，市場規(guī)模超過300萬噸，經(jīng)濟發(fā)達，養(yǎng)殖者、經(jīng)銷商素質(zhì)較高。海大集團華東大區(qū)的定位以魚料為主，目前包括泰州、常州兩處生產(chǎn)基地，以生產(chǎn)蝦料與高端膨化料為主的浙江紹興、江蘇蘇州、南通工廠則沒有包含在內(nèi)。與在華南、華中的強勢地位相比，在華東區(qū)的魚料市場海大還比較單薄。
　　
　　2012年上半年，海大華東魚料開始產(chǎn)品大幅升級并逆市漲價，最終通過大量的溝通與實證，用實際效果贏得了市場的認可，積累了口碑，為2013年打下了基礎(chǔ)。
　　
　　會議間隙，我們采訪了薛華。
　　

　　會議當天，廣東海大集團華東大區(qū)正式宣告成立

　　現(xiàn)場提問

　　關(guān)于2013
　　
　　FAM：2012年，海大集團在華東實現(xiàn)了中低端定位到高端定位的大逆轉(zhuǎn)，結(jié)果如何？海大資源要全面向華東傾斜，其它大區(qū)發(fā)展是否會受到影響？
　　
　　薛華：2012年之前，集團對華東只有量的要求，沒有大的具體支持，所以團隊在壓力下，對產(chǎn)品的定位有些變形。2011年時，我們發(fā)現(xiàn)了這個問題，所以2012年在華東調(diào)整比較大，產(chǎn)品大幅升級，并狠抓質(zhì)量，即使量降下來也在所不惜。結(jié)果一年下來，常州廠有50%的增量，泰州有30%，成績還是比較令人滿意的。2013年這個市場就很好打了。
　　
　　海大無論在什么地區(qū)，都不會有防守的思維在里面，一定是進攻的態(tài)勢。2013年華南也是大力進攻的態(tài)勢。華南地區(qū)人才濟濟，是時候讓他們挪一挪，其實是激活這個團隊。以前是指揮打仗，現(xiàn)在就變成參謀，該干什么讓年輕的去。這些調(diào)整都是評估過的，我們不會太擔心這個問題。
　　
　　2013年，海大全線產(chǎn)品都要大升級，而不僅華東。2012年整體經(jīng)濟形勢很差，水產(chǎn)業(yè)的情況也非常不好，預(yù)計2013年上半年會更差。大家都難，但我們有資本、技術(shù)、團隊的優(yōu)勢，這個時候是海大真正發(fā)力的時候，是我們真正贏得市場的時候。
　　
　　關(guān)于批評
　　
　　FAM：如何看待這一年多來，行業(yè)對海大的議論？
　　
　　薛華：我覺得有兩方面。一是水產(chǎn)料的總體盤子不大，海大專注在核心區(qū)，現(xiàn)在華南華中的市場占有率已經(jīng)很高了，每發(fā)展一步都在動別人的地盤。另外就是我們自身存在問題，例如服務(wù)營銷。服務(wù)營銷我們并沒有和行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)拉開本質(zhì)差距，只是走先了一兩步，在各個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢都只是相對優(yōu)勢，都是微弱的。例如蝦苗問題，相對優(yōu)勢還是不夠大。這個時候別人懷疑和質(zhì)疑是很正常了，表明我們進步還不夠快，對我們是一種促進。但當兩三年下來，我們的體系具有很大優(yōu)勢的時候，那就不再是兩匹馬站在一起比大小了，而是大象和馬比。
　　
　　我們希望苗和料都做得很強，但一方面是別人也在努力，第二是因為我們歷史比較短，沉淀還不夠。我希望有一天我們所有環(huán)節(jié)都很有優(yōu)勢。像2012年行業(yè)遇到那么大困難的時候，我們的機會就來了，整個行業(yè)下半年下滑很厲害，但我們還是行業(yè)內(nèi)最好的，速度別人還是跟不上。
　　
　　FAM：如何看待競爭對手的一些情緒和針對性的動作？
　　
　　薛華：競爭的格局肯定是越來越激烈的，競爭手段也會越來越多，這是我們必需認識到的。自然環(huán)境，競爭環(huán)境會惡劣，我們只能讓自己更強大。如果出現(xiàn)攻擊，肯定是有影子的，不會憑空出現(xiàn)。所以無論我們的問題有沒有被夸大，我們都要自己先去解決。環(huán)境的惡劣和競爭格局的惡劣能讓我們的團隊更加成熟一些，怕就怕沒壓力，覺得自己很牛了。
　　
　　關(guān)于文化與團隊
　　
　　FAM：在企業(yè)文化層面，現(xiàn)在的海大和以前相比有哪些得失？
　　
　　薛華：總體來說，海大肯定是比以前更強大了。不僅規(guī)模，還包括團隊的擴展，專業(yè)化分工。包括研發(fā)、采購、運營和市場團隊，肯定比以前強大得多，而且每一年都比上一年強大，這是主線。文化層面，我們更多在充實中，隨著企業(yè)的壯大，每年增加兩三千人，那么舊的文化模式就要改變。現(xiàn)在我們需要在發(fā)展模式中貫穿文化，只是涉足更多的時候，我們的問題暴露更多。海大能夠一直快速發(fā)展，實際上就是一種自我修正的能力，不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷調(diào)整、改變，今年解決的問題，明年不會再發(fā)生，但會出現(xiàn)新的問題。
　　
　　FAM：一線的業(yè)務(wù)員直接代表了海大的終端形象，海大內(nèi)部是如何給一線業(yè)務(wù)員提供支撐，提升其綜合服務(wù)能力與責任心的？
　　
　　薛華：在團隊方面，我們會有不同層次培養(yǎng)計劃，一線隊伍也有繼續(xù)訓(xùn)練的計劃。這兩年在摸索經(jīng)驗，2013年開始會更有條理一些。對隊伍的培養(yǎng)是我們未來最核心的東西。要讓團隊達到這樣的要求，技術(shù)、產(chǎn)品一系列的訓(xùn)練都有。比如苗種，我們的研發(fā)和生產(chǎn)是很強的隊伍，稍后的動保產(chǎn)品，背后也是很強的隊伍，這就是我們前期重視的結(jié)果。現(xiàn)在從競爭層面來看，對我們還比較有利，例如盈利能力和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：在2012年下半年這么惡劣的條件下，我們的盈利還是得到基本保證，終端效果是一流的，業(yè)務(wù)團隊的收入是不錯的，公司盈利也不錯，這就是綜合的體現(xiàn)，可能是采購或技術(shù)發(fā)生了作用。海大進步比較大的畜禽板塊的盈利貢獻也比較大。所以面對競爭，我們心里是不慌的。
　　
　　關(guān)于技術(shù)服務(wù)
　　
　　FAM：如何提高海大技術(shù)服務(wù)的效果與效率？
　　
　　薛華：我們現(xiàn)在組織攻堅草魚、對蝦的優(yōu)良模式。前幾年，我們還在提煉市場上的好模式，從2011年下半年到2012年一整年，我們的團隊都是一直蹲在基地里研究。2013年會真正推出有差異的模式來。如果對模式的邏輯理得很清楚，就相對好復(fù)制一些，不一定能根治成功率的問題，但一定有相對優(yōu)勢出來。
　　
　　我們比別的公司好，是因為我們看到一個問題，就要看透它，然后堅持去做。像養(yǎng)殖技術(shù)研發(fā)中心，我們內(nèi)部也有聲音，是不是弄一百多號人投資過度了。但是這個團隊三五年后價值很大，會帶來模式。
　　
　　我們以前的服務(wù)效率很低，養(yǎng)殖戶被動接受。但現(xiàn)在，我們要讓簡單合理的東西，變成養(yǎng)殖戶的自覺習慣。比如，我們將水質(zhì)檢測方法簡化并教會養(yǎng)殖戶，現(xiàn)在，我們有的浙江客戶每天都自己測水，并形成了習慣，不用業(yè)務(wù)員每周到場，這樣服務(wù)的效率就大大提高了。
　　
　　FAM：有些人會故意將事情搞復(fù)雜，這對海大的模式推廣會不會有影響？
　　
　　薛華：這點不需要太擔心，養(yǎng)殖戶不是傻的。可能我們每個企業(yè)都可以去忽悠養(yǎng)殖戶，但是不能永遠忽悠下去。為了盈利或者賣產(chǎn)品，將事情搞復(fù)雜，我覺得這樣不可能會發(fā)展起來，會被淘汰。最終能不能成長，其實是養(yǎng)殖戶的選擇。最終還是要看你有沒有能力去提供價值，這個已經(jīng)是很清晰的了。要么就是對你很支持很有粘性，不是簡單的賒銷；要么就是很容易地就離開你。所以我們做的時候很清醒，不怕別人說，只要我們有問題就承認。我比別人做得好，養(yǎng)殖戶還會選擇我，就算矮子里面挑還是挑我。
　　
　　關(guān)于水產(chǎn)品流通
　　
　　FAM：今年魚價很差，其實魚價的上下劇烈波動一直是個大問題，海大有沒有想過去做流通解決這個問題？
　　
　　薛華：一直不敢動，到現(xiàn)在也一樣。這個管理要求太高，我們嘗試了幾次都是失敗。所以我們現(xiàn)在的思路就是，未來希望經(jīng)銷商去干這個事，他們比海大本身來做有優(yōu)勢。已經(jīng)有魚中在賣我們的飼料，我們也會讓一部分經(jīng)銷商變成魚中，我們提供信息、融資平臺。
　　
　　這個環(huán)節(jié)其實是最混亂的，也是競爭比較無序的。企業(yè)化沒有根基，責任心也做不到養(yǎng)殖戶那樣半夜跟著魚走。還是要適合的人去做。但我們覺得這塊需要足夠重視，魚中們?nèi)钡臇|西你要能補上。我們下一步伙伴成長計劃里就有這一塊。
　　
　　其實說到流通，像羅非和鰻魚這些品種，他們會有專業(yè)的企業(yè)去做。流通、屠宰、加工的，他們需要去尋找出路，這個事情現(xiàn)在海大干不了。因為這個環(huán)節(jié)有系統(tǒng)和產(chǎn)業(yè)的風險。這些公司需要思考用什么辦法來解決困境，海大現(xiàn)在沒有能力來思考。我們只能幫助養(yǎng)殖戶把飼料的成本降下來，別人虧的時候我們的養(yǎng)殖戶不虧，這個是我們下一步可能可以做到，需要發(fā)力的東西。
　　
　　這么長一個鏈條，哪個企業(yè)可以每個環(huán)節(jié)都做到位？這個是很難的。這個行業(yè)很多企業(yè)，戰(zhàn)略上看起來完美，但是做下來卻是很大的包袱，實際上還是對企業(yè)匹配資源的考慮有欠缺。現(xiàn)在流通、加工環(huán)節(jié)很多干了很多年的專業(yè)公司都搞不定，我們憑什么去搞定它？我們資源是有限的。從養(yǎng)殖戶的角度，內(nèi)銷的市場是穩(wěn)固的，有周期性波動很正常，但外銷有系統(tǒng)風險。現(xiàn)在內(nèi)銷要解決賣魚難的問題，就是要扶持一批魚中，我們會給他們一些支持，信息或者是融資，不同角度的支持。我們現(xiàn)在點多，所以信息系統(tǒng)也在建設(shè)。還有就是對各個品種每年繁殖的苗量的統(tǒng)計。一兩年下來，可能會有一些啟發(fā)，可以輔助推進流通環(huán)節(jié)的良性。
　　
　　關(guān)于種苗
　　
　　FAM：如何看待海大的苗種板塊？
　　
　　薛華：苗種我們現(xiàn)在投資很大，已經(jīng)三個多億的資金了。但這個我們是下定決心的。困難肯定很多，但這個是決定未來的東西。苗種技術(shù)含量高，可變因素多，一般的企業(yè)做不好。現(xiàn)在我們有這個實力，也有盈利點去支撐做，這個起來了才能支撐你去做別的東西。未來我們苗種對外也不會放開，好的苗，只有結(jié)合好的飼料、技術(shù)服務(wù)，才能體現(xiàn)綜合優(yōu)勢。
　　
　　FAM：苗種這塊，有沒有考慮跟優(yōu)勢企業(yè)合作？
　　
　　薛華：我們有考慮，但階段性來講，我們利益不一致。我們現(xiàn)階段的要求是魚苗不能賺錢，賺錢就有問題。這個跟別人合作問題就很大，他肯定考慮利益，我可能就考慮苗種賺錢是哪一年，過程怎么走，品牌要怎么起來，體系怎么起來，服務(wù)要跟得上。這個時候別的企業(yè)很難配合你去做。對接的企業(yè)，理念要一致，否則很容易堅持不下去，必須要共贏。
　　
　　關(guān)于經(jīng)銷商
　　
　　FAM：經(jīng)銷商在海大的規(guī)劃中，是一個什么角色？
　　
　　薛華：從行業(yè)現(xiàn)階段來講，競爭加劇以后，必須回到養(yǎng)殖戶利益。養(yǎng)殖戶要賺錢，就分為幾個層面了，技術(shù)層面，產(chǎn)品層面，這就是飼料公司要承擔的責任。產(chǎn)品要做好，技術(shù)要幫到養(yǎng)殖戶。但農(nóng)民有他先天的問題在里面，資金不夠、組織很散。所以在現(xiàn)有新的競爭階段里，就算是圍繞著養(yǎng)殖戶利益最大化，也需要大家利益一致，利益一致的時候才有利益最大化。這個時候我們看到經(jīng)銷商的作用就越來越明顯。在我們體系里，它的作用是不可缺少的。從水產(chǎn)養(yǎng)殖角度來看，散戶就更加是這樣了，因為行業(yè)特點限制，他們很難發(fā)展成大規(guī)模的養(yǎng)殖戶。當要服務(wù)千千萬萬這樣的散養(yǎng)殖戶時，組織是至關(guān)重要的。要有效地組織起來，經(jīng)銷商就是一個關(guān)鍵，他有能力組織養(yǎng)殖戶。
　　
　　大飼料企業(yè)沒法去面對養(yǎng)殖戶，大家思維不一樣，習慣不一樣，交流障礙很大，但是經(jīng)銷商是農(nóng)民中的優(yōu)秀代表，未來無論是從戰(zhàn)略還是產(chǎn)業(yè)來講，經(jīng)銷商是一個農(nóng)民的組織者，而且是不可替代的。另外就是階段性，中期來看，養(yǎng)殖戶缺資金。國家財政面對農(nóng)民沒有渠道，還是要依靠經(jīng)銷商提供融資的功能。所以從這幾個層面看，現(xiàn)在我們整個隊伍都很清晰：經(jīng)銷商是我們未來大戰(zhàn)略里面的支撐點。但這個跟傳統(tǒng)對經(jīng)銷商的重視不一樣，以前就是我支持你，就給你資源你給我多賣飼料。現(xiàn)在我們要實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈整合，要有產(chǎn)品、技術(shù)和資源整合。經(jīng)銷商的作用就是整合資源，組織養(yǎng)殖戶，提供平臺讓我們的服務(wù)下去，產(chǎn)品下去。
　　
　　FAM：海大經(jīng)銷商對此認同嗎？如何說服他們？
　　
　　薛華：因為這兩年我們市場占有率提高，然后密集布點，確實讓經(jīng)銷商產(chǎn)生了很多不適應(yīng)。加上我們?nèi)�年來隊伍的建設(shè)，從三五百人到三千多人，隊伍很年輕，本身在這個過程中也形成了一些思維誤區(qū)，覺得我很牛，我可以讓養(yǎng)殖戶聽我的。加上競爭對手在做一些工作。經(jīng)銷商對我們有些看法是正常的。但2012年做下來，我們看到，經(jīng)過溝通，講清楚之后，大部分的經(jīng)銷商都很理解。第二階段開始樹標桿，我們和經(jīng)銷商談東西，包括戰(zhàn)略邏輯層面，也有關(guān)于怎么樣發(fā)展。我們在各個片區(qū)選一批優(yōu)秀經(jīng)銷商，派更多服務(wù)人員跟他一起，包括服務(wù)站的模式。他們看到了服務(wù)帶來養(yǎng)殖戶盈利的增加，產(chǎn)品銷售的增加。2013年我們準備樹立一大批經(jīng)銷商的標桿，2014年會全面鋪開，真正和我們的經(jīng)營結(jié)合起來。
　　
　　經(jīng)銷商變成我們的人，不是強迫，是共同的目標建立。我服務(wù)養(yǎng)殖戶是為了你，你服務(wù)養(yǎng)殖戶也是為了我。這個階段就是我們今年談的同一件事，讓經(jīng)銷商知道我們的策略是什么，海大的邏輯就是經(jīng)銷商發(fā)展的邏輯。第三階段就是真正讓經(jīng)銷商知道他們的發(fā)展是什么。2013年對我們來講會是一個大的突破，就是一大堆標桿經(jīng)銷商的出現(xiàn)。2012年我們在整個區(qū)域，標桿已經(jīng)出來，現(xiàn)在是開始講，開始做事情推了，2013年會有一大批。我們經(jīng)銷商群體很大，七八千個，2013年做三百個，2014年全部推開。因為那時候已經(jīng)不用溝通了。經(jīng)銷商已經(jīng)看到，經(jīng)過前面統(tǒng)一思想，周邊樣板經(jīng)銷商的發(fā)展，這會兒效率就提起來了，我們想做的和他們想做的是互補的關(guān)系。
　　
　　東南亞的情況
　　
　　FAM：能不能談?wù)労４笤跂|南亞的發(fā)展情況？
　　
　　薛華：我們也只是布點，但是2012年還是不錯的，有接近四萬噸的蝦料，一千多萬的利潤。本來2012年要再加一個廠的，但后來放慢了。現(xiàn)在東南亞的大環(huán)境很差，像越南出口受阻，很多加工廠破產(chǎn)。所以這個區(qū)域我們放長遠來看是要穩(wěn)。國內(nèi)我做了點就是占在那里，虧一點無所謂，但要每年達到清晰的目標。國外不一樣，不能亂，做一個點就要有盈利。

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