在海南這個賒銷為常態的羅非魚料銷售市場，料商角色的李建啟動企業上市進程，是資本的瘋狂，還是李建的瘋狂？
　　
　　文/圖 《水產前沿》撰稿人 唐東東
　　
　　中國水產頻道獨家報道，在海南這個賒銷為常態的羅非魚料銷售市場，料商角色的李建啟動企業上市進程，是資本的瘋狂，還是李建的瘋狂？
　　
　　3月28日，李建創辦的海南建一飼料有限公司悄然完成從私營企業向公眾企業的轉型，由天津藍水股權投資基金合作企業（簡稱“天津藍水”） 保薦在天津股權交易所（簡稱“天交所”）傳統行業板登陸上市，此時公司也已更名為海南建一水產股份有限公司（股權名稱：建一水產）。天交所為非上市公司股權交易市場，即場外交易市場，類似于美國的納斯達克，是“兩高兩非”（高科技、高成長型企業，非上市、非公眾股份）公司股權和私募投資基金份額交易的實施機構。
　　
　　從2010年6月創建，到成為公眾企業不到三年時間，足可以說建一水產創造了一個水產行業中的“神話”。但在穩健、相對保守的水產行業里，火箭式躥升的建一水產未免太過另類，年輕得似乎有股躁動直面撲來。熟悉海南羅非魚料銷售市場的人，對當地的賒銷唯恐避之不及或又愛又恨，建一水產則落落大方地稱公司將努力打造以“公司+農戶+飼料賒銷配送”為特色的生態農業綜合服務模式。賒銷也能成為特色？李建打的是什么算盤，給局外人描繪一個新的投資概念？這會是一個巨大的泡沫？
　　
　　很難想象如果沒有外部力量的推動，李建會讓企業走上上市之路，答案或許還需要在保薦商天津藍水身上找。天津藍水于2012年提出致力于大農業產業鏈，打造民營“中糧”的口號，其中便包括構建海南現代綠色農業產業鏈集群，將選擇15-20家海南優秀的農業龍頭企業通過股權融資、在天交所掛牌上市，促進企業的初步發展，或促進其中的規模、效益突出企業直接在國內外中小板或主板上市。天交所披露的企業資料顯示，建一水產是海南最大的水產飼料銷售供應商。
　　
　　交談中，李建并不回避由于天津藍水的原因才有了上市的打算，但在此之前心中已謀了另外一個局，一個旁人看來并不需要去謀劃的局——以料商身份推動羅非魚全封閉產業鏈的構建，打造區域品牌。而上天交所進行股權交易，李建也聲言并非為了融資，不會出售股權，僅為讓企業經營管理更規范，為未來上市打基礎。真是有些意外的答案。
　　
　　可以說，在同行業其他料商還以夫妻搭檔或家庭營生為主做著傳統經銷時，建一水產以“鶴立雞群”般的高姿態，開始探索一種全新的料商生存之道。沖刺上市的賽道上，勇士還是烈士？結局對于李建而言或許并不重要，他的樂趣在于謀局中體現了自己的價值，建一水產的價值。
　　
　　不融資，規范操作謀未來上市
　　
　　FAM：您為什么設想在天交所進行股權交易？
　　
　　李建：我們做企業，還是想按照市場的機制和理念來做事，靠自身在市場上的長期經營，把企業的核心競爭力做起來。之前我們一直想上個平臺，但是通過什么方式來實現沒有確定，也沒想過一定要做到什么程度后上市。
　　
　　選擇在天交所上市也是一個機緣，經朋友介紹與天津藍水的人認識后，我們慢慢了解天交所的整個功能、運作機制等。天交所的功能跟主板或者中小板一樣，都能估價和交易。我們如果要上個中小板，誰會理你。但是天交所不一樣，會對我們團隊進行長期地輔導培訓，長期提供一些幫助企業做大的配套服務。現在每個月天交所都會有培訓，或者安排一些相關的活動，可以讓我們站在一個更高的層面看待這個行業，看待企業自身的發展。
　　
　　FAM：在天交所掛牌上市，融資方面有什么計劃？
　　
　　李建：這次不打算融資，股權還是原有的股東持有，只是加了一個保薦商進來。現在海南建一水產股份有限公司有三個股東，投資公司占20%的股份、保薦商占2-3%，其余全部是我個人。
　　
　　FAM：不融資的話，那對于上市您抱怎樣的想法？
　　
　　李建：我覺得企業要想做大做強，一定要走向規范。我們團隊扎根在農資頭行業，又地處鄉下，整個職業氛圍以及人員素質確實跟不上競爭比較激烈的行業。要規范團隊，肯定要有一個硬性的指標。公司上市后比如報表披露也好，什么都要準時和規范。過往經營的過程中就存在這樣一些問題，團隊很多成員不夠嚴謹也不夠重視。上了一個新平臺后，團隊就會感覺到已經不是公司的要求了，而是天交所的要求，就有這個外力來推動改變。
　　
　　FAM：是否可以理解成公司現在按上市公司的流程來運作，以后會朝上市方向走？
　　
　　李建：對，如果企業發展得好，天交所也是具有向中小板等轉板的功能。現在就是要按照上市公司的標準來操作，以往流通商跟農民交易打白條比較多，很難去做到符合上市公司的要求，我們也是在摸索一種新的方式。
　　
　　FAM：如果上市，未來是否會把產業鏈條打通？
　　
　　李建：這不一定。我堅信一點，一個鏈條中每個環節都有各自的竅門，需要很專業，需要投入很大的精力、人力、物力才能真正把它做好。我們也是通過對整個產業鏈條的分析后，找到自己覺得具有優勢、未來價值比較大的一個很小的區間，我們就只專注做好這個區間，不可能去做整個產業鏈條。
　　
　　FAM：在我所接觸的圈子里邊，您是第一個以料商的身份進入資本市場，您能否談談體會？
　　
　　李建：公司能夠上市，說明我們的做法以及走的路子還是正確的。農業很多東西很難規范，那它就是一個瓶頸。我們一直秉承規范化運作的理念在經營，甚至聘請職業經理人過來管理業務。等公司整個價值體系打造起來后，我們就會一步一步來規范實施。
　　
　　我們會慢慢做精做專，服務好優質的客戶。做料商這行那么多年，沒有其它打算，就想一心一意立足好本業。企業的價值在于你能創造出獨特的價值，讓別人需要你，有無漂亮的辦公樓等硬件設施不重要，我是這樣認為。像日本很多工廠沒有銷售能力，銷售都是包給專門的銷售公司，然后銷往全球，這類銷售貿易企業可以做很大。相信我們這個行業也是這樣，貿易型企業更容易精耕細作，跟農戶能夠真正結合。
　　
　　3-5年培養30個上千畝養殖戶
　　
　　FAM：前面您提到公司的核心競爭力，您認為有哪些？
　　
　　李建：核心競爭力說實在，第一就是我們這種團隊以及公司化的運作和規范的市場操作，客戶跟我們交易的體驗跟別人不一樣。我們按照市場的規則走，通過團隊公司化運作把運營效益提高，成本下降后就可以把一些利潤讓給養殖戶。這些年我們做得比較成功的地方就是讓利。
　　
　　第二是我們現在有賣料、技術支持、資金支持、信息支持和商品魚回購這幾個系統，系統建立起來后，客戶跟我們交易就覺得很穩定、很有保障，也很放心。這樣客戶在跟我們交易的過程中，我們會慢慢把一些服務的標準制定出來，對團隊自身也提出更高的要求。
　　
　　第三是我們也請了專業人士在基地做一些養殖規范化和養殖模式之類的研究。很多養殖戶自己養的時候能養好，他要是有事走開了，能否養好就是個問題，因為他不能數字化、標準化、程序化、系統化地來安排生產。我們想通過自己的示范基地，來解決專業養殖方面的技術問題。
　　
　　還有我們建立了對整個客戶生產信息的可追溯體系，這個信息還是比較全面的，包括養殖戶的養殖面積、多少口塘、什么時候分塘、多大規格的魚有多少等等，只不過缺少動態的內容。現在我們跟海南政府部門合作做了一個動態的信息系統，能夠監控到300畝以上的大養殖戶每天的生產及銷售信息。這種可追溯體系建立起來后，我們跟大的加工廠、飼料廠會形成深度合作，那就可以形成一個比較完整的全封閉運作體系。
　　
　　FAM：按現在行業的情況，飼料企業做可追溯體系之類的事情更合適些，我不是很理解為什么您作為料商會想自己來做？
　　
　　李建：飼料企業包括海大、通威一直想做到終端，但真正能夠掌控終端的還是料商。一方水土養一方人，我們作為料商有人脈，對客戶又了解，同時還能對客戶進行方方面面的支持，特別是在海南。海南羅非魚行業里的浙江人，他們過來從事養殖要解決資金、社會治安以及土地糾紛等問題，這些問題料商都可以幫忙解決，而飼料廠或者加工廠都不可能做到這一點。
　　
　　現在我們定了一個“30渠道計劃”，就是3-5年內要培養30個1000畝以上的客戶。客戶只要做大了，隨著身份、資產的增加，他的思想也會發生改變，他會很珍惜這個行業。我們要求要規范的東西，包括制定的行業標準性的東西，他自然而然也會遵守。如果面對的是大眾，幾百個客戶，很難真正做到百分之百能夠去按照一種模式或標準運作。
　　
　　30個1000畝以上的客戶集合起來，我們這些大客戶就有接近4萬畝的精養面積，再通過技術創新從畝產上比如現在一年的3000斤提高到5000斤，就相當于（按當前的畝產）我們有6萬多畝的養殖面積。6萬畝的精養池塘，一年大概可以消耗10萬噸飼料，產出7萬噸左右的魚，就能夠維持全封閉可追溯體系的運轉。有了這樣的規模，我們就完全可以做產地品牌，最后形成一個附加值，哪怕是只比普通養殖的魚高個一兩毛錢，我認為也是值得。我對海南羅非魚行業有這樣一個夢想，也想要做這個事情。
　　
　　FAM：整體來講，給我的感覺您是想把養殖這塊做得更規范，如果不打通產業鏈條，單在養殖這個環節，您認為以后的發展空間在哪里？
　　
　　李建：我覺得空間非常大，為什么？目前海南羅非魚產業鏈條的利益格局肯定是要打破的，因為分配不合理。我對事物的判斷是，不合理的東西終歸不長久，會持續不下去。
　　
　　現在養殖戶投資100畝塘要60-70萬元，加上飼料款80-90萬元，等于一造魚的投資需要140-160萬元，光算利息都要十多萬元。如果沒有個30來萬元賺，誰會來養殖？但問題是養殖戶賺不了這個錢，甚至得到的是對自己生活都沒辦法改善的價值回報，這是很不合理的。那這種格局隨著時間的推移會打破，養殖戶會得到應有的利益回報，打破之后自然而然我們這個層面就會體現出價值，回報同樣也會來。
　　
　　FAM：您是什么時候開始有這樣一個計劃？
　　
　　李建：我們一直在跟銀行打交道，但一直沒有突破，去年底才真正改變了銀行的觀念。以前銀行會覺得我們企業沒有什么資產，也沒有什么房產，很難進行深度合作。
　　
　　我們通過做了4年的貸款，從第一筆貸款做300萬元，第二筆做800萬元，第三筆做1500萬元，第四筆做3000萬元到現在做5000萬元，我們不斷跟銀行溝通介紹這個行業以及產業鏈。銀行通過這些年與我們的合作，對這個行業、產業鏈條以及我們企業的認識，由模糊到慢慢看清，也就愿意授權給我們有做反擔保的資格。現在中國銀行有個“益農貸”項目（個人涉農貸款），我們可以為單個客戶提供50-300萬元的貸款擔保。有了這個支持條件，才有了做全封閉可追溯體系的想法。否則就沒辦法去想，你連自己的資金問題都解決不了，怎么替客戶解決？
　　
　　今年我們通過“反擔保+保證金”的方式，已經給一批客戶做了貸款。當然我們對客戶的選擇也是有標準的，需要在這個行業中有多年的經營基礎，對這個行業有情結，覺得這個行業有希望，長期可以在這個行業中做的人，而且養殖技術比較好，能夠接受新理念，我們會去扶持這幫人，只要他愿意做大，我們就幫他做大。
　　
　　FAM：平臺建起來后，公司的盈利點有哪些？
　　
　　李建：主要還是飼料銷售，提供了70-80%的利潤，基地的養殖會產生部分，還有賣蛙。蛙銷售是走批發市場，自己設點在全國市場安排了30多號人在做。以前蛙銷售分得比較散，現在也明確了主推市場，會集中做廣州、南寧跟杭州市場。渠道做到一定規模后，會進行渠道變革，做一些配送。渠道如果不變革，流通環節沒什么空間。現在我們也慢慢在嘗試跟專業的飲食店合作，只是規模還不大。不過蛙的銷售渠道目前還不能用到羅非魚，以前嘗試過，不好推。
　　
　　另外我們嘗試在天津跟保薦商一塊做羅非魚片內銷，在海南加工好后，發去天津重新包裝，不經過中間環節，直接做集團和社區消費，賣40元/公斤。我們自己沒有弄團隊來做，主要是保薦商那邊的團隊在運作。
　　
　　天津藍水——海南現代農業產業鏈構造路線
　　
　　選擇15-20家海南優秀的農業龍頭企業通過股權融資、在天交所掛牌上市，促進企業的初步發展，或促進其中的規模、效益突出企業直接在國內外中小板或主板上市→而后藍水基金以所有這些掛牌企業公共股東、公共董事及公共顧問的角色，組織、整合這些龍頭企業資源，分水果、蔬菜、畜水產三大板塊組建板塊“父公司”，這樣的“父公司”規模和效益上有條件在國內外主要資本市場上市→三大板塊“父公司”最終組建處于頂層的“公公司”——產業鏈總公司，或稱集團控股公司。抱團壯大、規模宏大、共享資源和渠道、有多層市值的、融資渠道被永續打通的、統一標準、管理乃至品牌的產業鏈至此形成。
　　
　　三大板塊是基本構造，可視需要將產業鏈中的種苗、化肥農藥、包裝儲運冷鏈等企業集納成相應的專業板塊，進行更專業的管理和拓展。（《打造海南現代農業產業鏈》（節選））
　　
　　海南建一水產股份有限公司公司架構（注：公司正式員工約120人，主要分布在飼料銷售、成魚（蛙）收購及成蛙銷售三塊）