中國水產頻道獨家報道，最近關于澳華的各種報道非常多，尤其是對澳華2013年逆勢高速增長的報道。江門澳華從一個2009年產量僅兩萬多噸的水產飼料廠成長為2013年產量十多萬噸的特種水產大基地，且連續五年每年為澳華集團培養一名總經理，成為澳華集團人才培養的搖籃，引起整個水產行業的關注。在這里，我與大家一起分享江門澳華的成長歷程，希望能給水產行業發展一些借鑒。

　　

　　

　　“綠色動物產品、健康人類生活”是所有澳華人的使命。水產養殖是水產食品生產鏈條上的一環，因此，澳華在產品設計上始終秉承綠色產品理念，致力于保護魚蝦腸道健康，倡導養殖環節少用藥保障食品安全，努力降低料比和溶失，減少環境污染。這也是澳華現在為何砍掉很多產品，力推“安康系列”的重要原因。澳華用人主張“德才兼備、用人之長”，“德”我們老板的解釋是認同澳華企業文化的人就是有德。我給他作了一個注解：認同我們的綠色動物產品理念的人就是有德，我們的生產人員能把這些產品做好就是有才，營銷人員能把這些產品賣好就是有才。江門澳華秉承澳華的用人理念，敢用比自已能力更強的人，所以江門澳華人才輩出，每年能為澳華集團輸送一名總經理。

　　

　　“頂層設計”為江門澳華指明了方向

　　

　　每年一次的戰略指導書編輯會議是江門澳華年底最重要的會議之一，有時一開就好幾天甚至一星期。為來年制定目標及實現目標的具體措施。具體到每一個部門、每一個崗位、每一個人，每個月、甚至每一天的目標及具體措施。

　　

　　2010年我們的戰略主題是“活下來——穩定的現金流，逐步擴大的市場份額，逐步壯大的團隊”。那一年，我們通過一系列調整，在市場上淘汰一些欠款大戶，因為少了資金支持這把利器，當時我們的銷量增長非常困難。這時我們就想盡辦法提升我們產品本身的競爭力，提升產品質量。公司內部進行減員增效，生產部由120人減少到50人。品牌由八個減到兩個，即“澳華”牌和“三海”牌，兩個品牌還是以澳華為主，突出澳華。對產品進一步的精簡，淘汰客戶經常投訴的產品，剩下的就都是好產品。我們要把所有的事情都做簡單，然后就重復地做簡單的事情，我們堅信“把簡單的事情做到極致就是絕招”。

　　

　　2011年我們的戰略主題是“非常6+3——全員收入翻番”，即實現6個1萬噸，1個3000噸。經過前面的沉淀，2011年我們銷量實現了翻倍增長，利潤也實現了幾何倍的增長，至此江門澳華進入一個高速發展的通道。

　　

　　2012年我們的戰略主題是“快樂成長，共同富裕——跨越100000”。那一年我們不僅對員工收入、銷量提出目標，而且已經關注員工的快樂及成長，我們的“快樂營銷”、“創收模式”、“員工培訓體系”在那一年得到進一步完善。

　　

　　2013年我們的戰略主題是“打造行業標準，成就幸福十二”。 “成就幸福十二”的意思是讓我們員工在幸福、愉悅的心情下生產出更優秀的產品，實現特種水產料十二萬噸。在這種氛圍下，澳華人對自己越來越有信心了，我們在很多方面希望做到引領行業發展，如我們產品的設計理念、膨化料的低生產費用、員工的內部培訓體系等。令我們開心的是，澳華人的努力逐漸被行業認可。2013年，行業媒體把澳華評為“水產行業最具成長性企業”，安康系列產品被評為“年度最矚目飼料產品”。

　　

　　2014年我們對自己提出更高的要求，“模式贏銷，圓夢十五”成為新戰略主題。未來的競爭不是人才的競爭，也不是資本的競爭，而是商業模式的競爭。有了好的商業模式，優秀的人才、大量資本將會吸附過來，馬云的“雙十一”一天的銷售額就是350個億。在這個鏈條上所有人都成了贏家。商家、淘寶網、網店主、消費者都是利益的獲得者。所以我們希望在2014年把我們的商業模式進一步完善，讓我們的員工、客戶、股東實現共贏。

　

　

　　

　　產品的高端定位，讓澳華走出了同質化惡性競爭的紅海，開拓了一片新的藍海。“打造高端水產料第一品牌”成為我們的品牌目標。對產品聚焦、聚焦、再聚焦，最后在我們的客戶眼中就只剩下四個產品：蝦健樂、羅非26、草魚28、魚安康。養羅非魚的養殖戶一想到飼料就聯想到羅非26，這就是我們需要的。對產品我們不斷的進行創新，把保健與長速、料比有效的結合起來，做出差異化，拿到定價權，而不是簡單的做一個跟隨者。

　　

　　

　　小米雷軍說：把母豬放在風口上，母豬也能飛上天。養殖前期，我們向客戶推薦“贏在起跑線模式”，后期引導客戶采用“催肥模式”，幫助用戶實現盈利，這些模式也讓江門澳華找到風口，順勢擴大市場份額。某大集團公司一名總經理對我說，你們最厲害的是你們不斷的招人，銷售費用卻在不斷的降低，而且在我們公司做的不是很成功的業務員到你們那邊去馬上就成功了。他或許不知道，這是因為我們對營銷人員不斷簡化他們的動作，對簡單的動作不斷的進行訓練，直至成為絕招。在澳華很多總經理、副總都是從業務員做起，包括我自己，三年內從業務員的崗位做到總經理。還有一個公司的老總和我聊天，他說最佩服的就是澳華把這么貴的產品賣出去，他們公司的業務員哪怕產品賣貴一、兩塊大家都認為太難了。這是因為我們不是簡單的把產品賣掉，實際上我們是通過產品以及科學的模式為客戶創造更大的價值。

　　

　　“澳華是大家的澳華”，這是澳華老板經常掛在嘴邊的一句話。我們的管理目標是“打造一個讓員工自愿干的環境和為自已干的制度”，隨著各項具體制度的落實，極大地激發了員工的創造性和主人翁意識，增強了員工歸屬感。春節我們給所有的員工家屬送去紅包，并給他們寫了一封信，告訴員工家屬，他們的親人在公司的工作及生活狀況，告訴他們澳華的現在和未來的發展，讓他們全力地支持澳華的發展。在公司內部推動阿米巴經營，把每個部門甚至每個崗位當作一個小的盈利單位，打造每個崗位的“創收模式”，這就是全員績效考核，把“要我干”變成“我要干”。有很多人問我，澳華最主要的競爭對手是誰？我說我們沒有競爭對手，很多人都笑了。在我們眼中澳華的確是沒有競爭對手，我們和其他飼料公司走的是不同路線，南寶是低成本競爭戰略，海大是服務戰略，澳華是差異化戰略。因為每個公司競爭優勢不一樣，不能簡單得去模仿競爭對手。當我們去學南寶我們會發現產品質量不穩定了，當我們去學海大，我們的銷售費用到天上去了。從海大過來幾個經理，建議我們學習海大搞服務營銷，我立馬就拒絕了，因為和海大拼服務那是找死。在我們的眼里只要把產品做好了，為客戶創造更大的價值，客戶自然會堅持使用，就像蘋果手機價格雖然貴，但他就是好用，客戶搶著購買。

　　

　　2014年我們已經站在了風口上，只要我們進一步完善內外部員工的“創收模式”，為客戶創造更大的價值，相信我們一定能一飛沖天！