 文/圖 本刊撰稿人 唐東東 作為通威股份有限公司（簡稱“通威”）總裁，嚴(yán)虎在媒體上的出鏡率并不高，他跟公司董事長劉漢元之間的分工似乎很明確——你主外，我主內(nèi)；你管戰(zhàn)略，我管執(zhí)行。雙方的配合應(yīng)該早已很默契，要不三年半前劉漢元也不會盛情邀請其回歸，并為其擔(dān)任總裁開出了優(yōu)厚的條件。 通威內(nèi)部對嚴(yán)虎不陌生，早在1999年嚴(yán)虎就已出任通威集團(tuán)總會計(jì)師，其后擔(dān)任通威董事、總會計(jì)師，直到2005年他離職加盟新希望集團(tuán)。嚴(yán)虎的工作履歷非常豐富，跨度涵括醫(yī)藥行業(yè)、機(jī)械行業(yè)和飼料行業(yè)，歷任央企、外企、民企的總會計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)或副總裁一職，但幾乎沒有獨(dú)立管理企業(yè)的經(jīng)歷，也沒有一線的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，因此出任通威總裁后也受到質(zhì)疑，甚至行業(yè)中有人稱不用怕，嚴(yán)虎不懂營銷。通威董事會則力挺稱其具備了一名合格總經(jīng)理的綜合素質(zhì)。 嚴(yán)虎管理下的通威，開始了由制造商向服務(wù)商的轉(zhuǎn)型之變，方式方法簡單來說，就是擁抱變革，這也是嚴(yán)虎帶給通威最大的變化。事實(shí)證明，嚴(yán)虎回歸后的通威在慢慢蘇醒，而且這種勢頭讓業(yè)內(nèi)同行都能清晰感受到，從2011年實(shí)施變革開始，由上年的水產(chǎn)銷量下降9%（同行是增長50%左右）回彈到恢復(fù)18%的增長，2012年又上升到29%，2013年預(yù)估比同行多10%以上的增長比例。2014年初，通威發(fā)布公告稱預(yù)計(jì)2013年1-12月實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤比上年同期增長200%以上。數(shù)據(jù)，足以說明通威董事會當(dāng)初的決策并沒有錯(cuò)，而此前看似保不住的水產(chǎn)料銷售王座結(jié)果仍繼續(xù)保持。 現(xiàn)在，嚴(yán)虎已厘清通威的發(fā)展架構(gòu)，反映在經(jīng)營上是5年計(jì)劃中余下的兩年都會沿用2013年的經(jīng)營方針，繼續(xù)將“各種資源聚焦集中、專業(yè)化經(jīng)營、執(zhí)行到位、嚴(yán)格實(shí)行、有效經(jīng)營”。根據(jù)與劉漢元之間的君子協(xié)議，嚴(yán)虎將在2015年后卸任通威總裁一職。一直以來，嚴(yán)虎都按職業(yè)經(jīng)理人定位自己，其多樣的工作履歷很好的詮釋了這種追求。相比坐享其成，嚴(yán)虎更愿意成為麻煩解決者，每每成功后再華麗轉(zhuǎn)身，他很享受這份艱辛和喜悅。 解讀嚴(yán)虎的通威之道，應(yīng)該有兩個(gè)維度——其一，他在轉(zhuǎn)型的節(jié)點(diǎn)上，給通威植入了哪些基因，搭建了怎樣的架構(gòu)？其二，給當(dāng)前飼料企業(yè)老板們一個(gè)啟示，銷售型或技術(shù)型企業(yè)管理者或許已存在局限性，企業(yè)未來靠誰引領(lǐng)？——前者影響通威，后者影響行業(yè)。 擁抱變革 FAM：通威每年的經(jīng)營方針都有些不同，比如2011年是“變革創(chuàng)新迎挑戰(zhàn)，激情活力促增長”，2012年是“營銷終端、執(zhí)行到位、有效經(jīng)營”，2013年是“聚勢聚焦、執(zhí)行到位、有效經(jīng)營”，今年的經(jīng)營方針是什么？ 嚴(yán)虎：通威連續(xù)21年居于中國水產(chǎn)飼料第一的位置，跟中國其它的民營企業(yè)一樣，到一定程度以后也會經(jīng)歷發(fā)展和管理的瓶頸，所以民營企業(yè)每一個(gè)5年或10年都需要?jiǎng)?chuàng)新和超越。通威一直以來都是第一，往往要堅(jiān)守和保持冠軍地位是很困難的事情。如果沒有持續(xù)的發(fā)展和創(chuàng)新，它都會懈怠，每個(gè)企業(yè)每個(gè)人都一樣，都會有這樣一個(gè)歷程。從數(shù)據(jù)和歷史也可以看到，同行企業(yè)在通威松懈的這個(gè)期間遇到很好的機(jī)會發(fā)展上市，很快接近和追上我們。因此，通威需要有所改變。 通威的經(jīng)營方針總體上來講，2011年-2015年的5年規(guī)劃大體是圍繞“創(chuàng)新變革”來開展工作。之所以前三年都不一樣，是因?yàn)?011年和2012年的中心重點(diǎn)不一樣。2011年強(qiáng)調(diào)整個(gè)企業(yè)從制造商轉(zhuǎn)變成服務(wù)商，營銷的觀念、思路及方法要變革；2012年側(cè)重于服務(wù)終端。按照這個(gè)路子，2013年我們在前兩年的基礎(chǔ)上預(yù)估會逐步有了恢復(fù)和發(fā)展。實(shí)質(zhì)上來看，第一年是轉(zhuǎn)變觀念，激發(fā)活力；第二年是營銷變革，強(qiáng)化執(zhí)行力，有效經(jīng)營。經(jīng)過前兩年的探索和總結(jié)，2013年提出這樣的經(jīng)營方針是貼合的。往后兩年的經(jīng)營方針基本上已經(jīng)明確，跟2013年一樣不會再變，仍是各種資源聚焦集中、專業(yè)專注經(jīng)營、執(zhí)行到位、有效經(jīng)營。
FAM： 從2013年通威的市場表現(xiàn)來看，您的回歸給通威帶來了很大的改變，您主要做了哪些方面的調(diào)整？ 嚴(yán)虎：第一，投資發(fā)展戰(zhàn)略上做了一些微調(diào)。把資金資源集中投資在主業(yè)飼料上，適度的控制了后端的食品投資，強(qiáng)化了前端的種苗、動保、漁業(yè)設(shè)施養(yǎng)殖及科研等投入，加快了海外的建設(shè)，控制了投資的進(jìn)度和優(yōu)化了投資的有效性 第二，激活了團(tuán)隊(duì)。通威的團(tuán)隊(duì)是非常優(yōu)秀的。我們片區(qū)的總經(jīng)理、總部的總監(jiān)，以前基本上是通威自己培養(yǎng)的，只有近兩年少量引進(jìn)了部分公司總經(jīng)理和總監(jiān)，因此通威的團(tuán)隊(duì)很強(qiáng)很穩(wěn)定。在投資發(fā)展戰(zhàn)略清晰后首先要解決團(tuán)隊(duì)的問題，但是前幾年我們飼料發(fā)展較慢，團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)明顯不夠，且潛力沒有完全發(fā)揮出來，于是首先做了人的工作，在加大內(nèi)部選拔和培養(yǎng)的前提下，適度加大了外部的引進(jìn)，更重要的是建立了一個(gè)公開、公平、公正的選拔機(jī)制，這勝過發(fā)獎(jiǎng)金加年薪帶來的效果。可以很自豪地說，我們在公平方面在行業(yè)內(nèi)是做得最好的。即使現(xiàn)在我們的管理人員收入并不是行業(yè)最高水平，但是流失的管理人員非常少，大量的同行更愿意加盟公司，所以公開的平臺、公平的機(jī)制非常重要。我的觀念是，選好人、用好人、用活人。 第三，建立良好的薪酬激勵(lì)機(jī)制，讓員工自愿為公司工作。繼續(xù)堅(jiān)持并優(yōu)化獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，按月按年實(shí)行賽馬排名的競賽體制，實(shí)行兩手抓兩手硬，高激勵(lì)、高淘汰、嚴(yán)處罰。2011年初，我們一次性將分子公司部門以上干部年薪標(biāo)準(zhǔn)提高42%，把公司利潤增長的20%用于公司管理層5年計(jì)劃中期績效分享。同時(shí)也正在積極落實(shí)高管人員的長期激勵(lì)計(jì)劃，讓大家與通威共分享共發(fā)展，不管按照發(fā)展機(jī)會還是收入效應(yīng)，員工只有往前沖，晉升、晉級及收益都會快速體現(xiàn)，不然就會被淘汰，也會少拿錢。但是我公開向干部表達(dá)，對引進(jìn)或者內(nèi)部的高管，不會實(shí)行像行業(yè)近兩年盛行的區(qū)域公司與管理層股權(quán)合作經(jīng)營的方式，因?yàn)椴槐阌谖磥砑瘓F(tuán)化發(fā)展及管理，但同時(shí)我們應(yīng)在集團(tuán)層面思考高管的退出、退休機(jī)制。 第四，加大科技投入。長期堅(jiān)持科研經(jīng)費(fèi)不封頂，加大科研投入，全面與行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的各類學(xué)校、科研機(jī)構(gòu)及專家合作，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量，深化落實(shí)高質(zhì)高性價(jià)比的產(chǎn)品定位和技術(shù)定位，通威的產(chǎn)品技術(shù)一定要是行業(yè)里最好的，最強(qiáng)的，每年在品質(zhì)及技術(shù)上的投入近億元，這樣來繼續(xù)鞏固和提升質(zhì)量技術(shù)的地位，增強(qiáng)客戶穩(wěn)定性。 第五，全面推進(jìn)營銷變革。三年內(nèi)我們的營銷人員幾乎增加了兩倍，由原來1000人左右增至現(xiàn)在的3000多人。人數(shù)增加但質(zhì)量提高，三年之內(nèi)除了少量優(yōu)秀人員留下之外，按照新的營銷變革要求，幾乎所有人員進(jìn)行了輪換和轉(zhuǎn)換，更重要的是下沉終端，在產(chǎn)品模式、養(yǎng)殖模式及營銷模式上逐步行程實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售——服務(wù)營銷——科技服務(wù)營銷——價(jià)值營銷轉(zhuǎn)型。 第六，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)經(jīng)營及管理變革，進(jìn)一步明確優(yōu)先發(fā)展水產(chǎn)料，重點(diǎn)發(fā)展豬料、有選擇性的發(fā)展禽料。要求專業(yè)專注、聚勢聚焦集中，從產(chǎn)品到人員到資源到宣傳到科研等等，要求嚴(yán)格執(zhí)行，不合格的砍掉，真正實(shí)現(xiàn)有效的銷售、有效的經(jīng)營；深化總部對片區(qū)、公司的高度集中化、專業(yè)化支持服務(wù)與管控（包括技術(shù)、品控、采購、人力、財(cái)務(wù)資金等）嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)，配合全面信息化的手段升級。我們花三年時(shí)間，投入五千萬，用了國際頂尖的甲骨文軟件系統(tǒng)，聘請了全球頂級的IBM做實(shí)施及管理顧問，全面推進(jìn)，全面提升效率和全面控制風(fēng)險(xiǎn)。
FAM： 您做的改變跨度很大，說服劉主席（劉漢元）或董事會的人難度大不大？ 嚴(yán)虎：曾經(jīng)有少量的不同觀點(diǎn)，特別是第一年度采取改革硬著陸和下猛藥，但是總體上我們的意見高度一致。首先不管是董事會還是劉主席，他們既是技術(shù)專家又是管理專家。不管是對技術(shù)還是管理都非常精通，包括為什么找我回來做總裁，因?yàn)槲抑耙呀?jīng)在這兒工作過六年，合作過六年。 通威股份是民營上市公司中，集團(tuán)與股份的五分開做得最好的公司之一，高度的獨(dú)立化經(jīng)營，通威也是行業(yè)內(nèi)最能夠?qū)崿F(xiàn)兩權(quán)分離和實(shí)現(xiàn)職業(yè)團(tuán)隊(duì)化打造的一個(gè)企業(yè)。只要能夠做得出方案，拿得出辦法，能夠說服他（劉主席），很快就能獲得批準(zhǔn)，因?yàn)樗且粋�(gè)成功的企業(yè)家，他太懂了，極其聰慧，氣場極強(qiáng)大。所以總體上來說還是比較順利。真正的差異是，下面的管理人員過去都很優(yōu)秀，要突破大家陳舊的觀念和認(rèn)知是最大的阻力，但是花了近一年時(shí)間基本上都轉(zhuǎn)變過來了，不過依然任重而道遠(yuǎn)。
FAM： 對于大企業(yè)來講，現(xiàn)在的行業(yè)大環(huán)境下修煉內(nèi)功非常重要，通威在管理層的修煉方面是怎么做的？ 嚴(yán)虎：首先是不斷讓大家轉(zhuǎn)換觀念，調(diào)整心態(tài)；其次在原培訓(xùn)的基礎(chǔ)上成立了通威大學(xué)，堅(jiān)持持續(xù)的分層、分階段培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，要走出去，請進(jìn)來，走出國門，放開眼界；再者要求大家擁抱變革，既要堅(jiān)持傳統(tǒng)的精華，也要通過不斷的變革來適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要；最后真正在內(nèi)部管理上下功夫。 為什么我們強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行到位，有效經(jīng)營”，很多企業(yè)的很多制度寫得很好，但沒有執(zhí)行到位，實(shí)際上我們傳統(tǒng)行業(yè)并不需要快速變革，更多需要執(zhí)行到位。誰有強(qiáng)勁的團(tuán)隊(duì)，誰能執(zhí)行到位，誰就勝出。換種說法，就是稍加變革和創(chuàng)新，控制好風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行到位即可。當(dāng)下行業(yè)變化很大，有些老板很浮躁，很多職業(yè)經(jīng)理人也很浮躁，因此更要大家心定神定，堅(jiān)定不移的落實(shí)到位。 綜合服務(wù)
FAM： 現(xiàn)在企業(yè)都在提服務(wù)營銷、服務(wù)終端，也做了很多探索。就您來看，怎樣的服務(wù)方式較能起到效果？ 嚴(yán)虎：我們整個(gè)企業(yè)，要求從上到下，從原來的飼料生產(chǎn)制造商，轉(zhuǎn)變成一個(gè)服務(wù)商，這是我們這五年的一個(gè)規(guī)劃以及未來的方向。 從營銷角度，我們要從產(chǎn)品的銷售轉(zhuǎn)向服務(wù)營銷，再到科技服務(wù)營銷，最后是價(jià)值營銷，這是銷售服務(wù)一體化的進(jìn)一步的終極推進(jìn)，也是營銷發(fā)展的軌跡。我們各個(gè)片區(qū)的營銷進(jìn)展程度并不一致，有的在第二個(gè)階段（服務(wù)營銷），有的在第三個(gè)階段（科技服務(wù)營銷），少量在第四個(gè)階段（價(jià)值營銷）。 什么叫服務(wù)營銷？我的理解是要真正讓我們的養(yǎng)殖戶和經(jīng)銷商價(jià)值最大化，真正實(shí)現(xiàn)養(yǎng)殖的專業(yè)化，促進(jìn)水產(chǎn)養(yǎng)殖行業(yè)走上專業(yè)化、集約化的集中轉(zhuǎn)變，真正為大眾提供安全可靠的食品，讓養(yǎng)殖戶在這個(gè)過程中真正提高養(yǎng)殖水平，提高綜合收益。一般企業(yè)認(rèn)為原來只是產(chǎn)品銷售，現(xiàn)在做點(diǎn)調(diào)水產(chǎn)品、幫助養(yǎng)殖戶測水就是服務(wù)營銷了。其實(shí)不然，這只是第二階段的一般的服務(wù)營銷，只是做了一些圍繞養(yǎng)殖開展的基礎(chǔ)工作。 但這個(gè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，所以我們要科技服務(wù)營銷，通過種苗、餌料、水環(huán)境、動保養(yǎng)殖技術(shù)、養(yǎng)殖漁業(yè)設(shè)施等系列系統(tǒng)的改進(jìn)，全面提升養(yǎng)殖效果，讓養(yǎng)殖高效，讓用戶真正多賺錢。 首先，種苗上給予真正的優(yōu)良品種，這方面我們一是跟科研單位合作，二是自行繁育，三是跟優(yōu)秀苗企合作，多種方式使我們成為優(yōu)質(zhì)種苗的根據(jù)地。 其次是水環(huán)境的護(hù)理，這一塊通威這幾年在全面加大做，包括調(diào)水產(chǎn)品以及底部排污技術(shù)的開發(fā)，主要從兩個(gè)方面來改良底污排放，第一是設(shè)計(jì)合理的底排污技術(shù)，不用等到年底把魚賣掉才排污，我們可以定期把底污排出；第二就是使用微生態(tài)產(chǎn)品，調(diào)節(jié)水質(zhì)，改變土壤，變廢為寶。 再者，如今養(yǎng)殖人工成本很高，勞動力很難找，那怎么辦？現(xiàn)在通威在自動飼喂系統(tǒng)等系列漁業(yè)設(shè)施化方式已經(jīng)進(jìn)行技術(shù)研發(fā)和儲備，今后我們可以通過針對不同地區(qū)、不同魚種的搭配，利用多方面的技術(shù)集成來全面提升效率。經(jīng)過系列科技手段和方法，從傳統(tǒng)的提高餌料技術(shù)水平，轉(zhuǎn)換成綜合提高生產(chǎn)力，未來預(yù)計(jì)可提高30%甚至50%的效率，那是歷史性的創(chuàng)新和變革。 但是，農(nóng)民還缺資金，缺發(fā)展的規(guī)劃，缺學(xué)習(xí)成長的機(jī)會和環(huán)境，于是我們通過擔(dān)保公司、銀行以及通威大學(xué)的建立，來讓這些人為自己的未來投資發(fā)展和學(xué)習(xí)，為他們做一系列的價(jià)值提升。 對于服務(wù)營銷，雖然我們還沒有一步到位，但不同區(qū)域幾個(gè)層面都在逐步開展，我們會一步一步推進(jìn)，今后還會在發(fā)展模式和商業(yè)模式上做開發(fā)，逐漸實(shí)現(xiàn)與對手的差異化經(jīng)營和服務(wù)。
FAM： 您剛提到的服務(wù)營銷主要還是針對養(yǎng)殖層面，對于經(jīng)銷商，通威會怎么做？ 嚴(yán)虎：利用我們集團(tuán)的優(yōu)勢和資源，第一幫助他們?nèi)ャy行融資，第二我們有專業(yè)的養(yǎng)殖擔(dān)保公司，全面的不賺錢幫助經(jīng)銷商發(fā)展；再有就是幫助經(jīng)銷商學(xué)習(xí)成長，更重要的是幫助他們轉(zhuǎn)型，發(fā)展養(yǎng)殖客戶，運(yùn)用全面的科技服務(wù)營銷，幫經(jīng)銷商開拓用戶，幫他為用戶提高產(chǎn)量，銷售量也就自然擴(kuò)大，這樣很容易形成一個(gè)高度認(rèn)可的聯(lián)盟。
FAM： 通威如果要服務(wù)終端，按您的想法是要集團(tuán)現(xiàn)有資源有很緊密的合作，但據(jù)我所知通威在種苗、飼料、加工等板塊彼此間有些脫節(jié)。 嚴(yán)虎：兩三年以前確實(shí)是這個(gè)情況，主要是我們在種苗、動保、漁業(yè)設(shè)施這塊投入的力度還不夠。但是近兩年，我們對其科研和資金的投入，加上內(nèi)部的管理和整合，整合的有效性和協(xié)同性在全面提升。
FAM： 您認(rèn)為通威當(dāng)前的核心競爭力是什么？ 嚴(yán)虎：就是前面我剛剛談到的這幾點(diǎn)，但未來科技創(chuàng)新上我們會繼續(xù)探索發(fā)展，形成一些差異化的競爭；更重要的是綜合的系統(tǒng)性管理上拉開差距。 中國的飼料企業(yè)初期主要靠產(chǎn)品，技術(shù)競爭為核心競爭力；第二階段是營銷及服務(wù)為核心競爭力；目前是系統(tǒng)性管理為核心競爭力（我們目前就是處在此優(yōu)勢階段）；未來是發(fā)展模式，商業(yè)模式為核心競爭力；再未來是團(tuán)隊(duì)和文化為核心競爭力。 系統(tǒng)管理
FAM： 您之前主要是財(cái)務(wù)管理，現(xiàn)在很多企業(yè)負(fù)責(zé)人大多是技術(shù)型或銷售型，您擔(dān)任通威總裁的優(yōu)勢在哪里？ 嚴(yán)虎：優(yōu)勢主要是系統(tǒng)化的管理。中國的企業(yè)管理層有幾段發(fā)展歷程，八九十年代企業(yè)家基本是技術(shù)型，因?yàn)槟莻�(gè)時(shí)代只要技術(shù)過關(guān)，東西都能賣得出去，所以只要你技術(shù)做得好就可以做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人；后來到了第二階段，大家都在努力發(fā)展技術(shù)，都在進(jìn)步，之間的差距越來越小，這時(shí)候營銷就成了主要的矛盾，出現(xiàn)很大一部分銷售型的老總；但是到了21世紀(jì)，已經(jīng)不是單純的產(chǎn)品、技術(shù)或銷售上面的競爭，而是一個(gè)系統(tǒng)上的競爭。光靠某一個(gè)方面可能會在一定的時(shí)間里有優(yōu)勢，但是很難讓企業(yè)系統(tǒng)性的全方位持續(xù)高速穩(wěn)健發(fā)展，這時(shí)就需要系統(tǒng)化的管理。 對于職業(yè)經(jīng)理人來說，就必須要有全局的觀念、視野和系統(tǒng)的整合能力，每一項(xiàng)都很重要，關(guān)鍵看你怎么來平衡。我在做總裁之前從事財(cái)務(wù)工作28年，但不是簡單地搞財(cái)務(wù)，在央企、外企、大小民營企業(yè)一直都是以財(cái)務(wù)為主，同時(shí)也在抓經(jīng)營、人力資源、信息化和系統(tǒng)方面的管理，具備了用數(shù)據(jù)說話和團(tuán)隊(duì)管理的思維和能力。 前幾年，我們的同行在營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)和服務(wù)營銷方面還是值得我們學(xué)習(xí)的，但畢竟發(fā)展時(shí)間較短，集團(tuán)化的管理手段不夠成熟，基礎(chǔ)不夠夯實(shí)，一旦行業(yè)快速發(fā)展，就很難適應(yīng)這種發(fā)展變化。一個(gè)成熟的企業(yè)應(yīng)該具有很強(qiáng)的抗應(yīng)激能力，這就需要系統(tǒng)式的管理。所以我在這方面比其他人更加有優(yōu)勢。如果年報(bào)下來，你可以看到我們整體的效益指標(biāo)和管理指標(biāo)全面提升，逐步處于行業(yè)的最好水平。
FAM： 財(cái)務(wù)屬于內(nèi)務(wù)管理，也就是說您沒有像其他一線人員一樣貼近過市場，對行業(yè)的理解深淺會不會影響您對大局的把握？ 嚴(yán)虎：我認(rèn)為短期內(nèi)應(yīng)該不會有影響。因?yàn)槲业墓芾矸绞礁渌瞬灰粯樱m然我是總裁是職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的牽頭人，但是我各專業(yè)項(xiàng)的助手全部齊全，我有十幾個(gè)片區(qū)總經(jīng)理，把整個(gè)市場細(xì)分，他們各管一方，很到位。而且總部的各職能總監(jiān)配齊，我只需要充分發(fā)揮他們的專業(yè)技能，我起到統(tǒng)籌的作用就可以了，我不需要也不可能成為每一項(xiàng)的專家，也沒有那么多時(shí)間。而且未來一定是靠團(tuán)隊(duì)的力量和協(xié)同，不是只靠哪一個(gè)人，所以眼前這個(gè)階段更多的是系統(tǒng)上的競爭優(yōu)勢，而未來一定會上升到團(tuán)隊(duì)的整體協(xié)同性上。 曾經(jīng)也有人這樣說，嚴(yán)總都沒做過銷售還能當(dāng)總裁？我的回答是，雖然沒有做過銷售，但是我管理過營銷，當(dāng)然我沒在一線做過銷售沒在一線做過老總，這不需要我去做，這也不是我的專長，我只要大的方向搞清楚，再發(fā)揮我的助手作用就可以了，而我更多發(fā)揮在央企、外企和集團(tuán)化管理的能力即可。 我先前都跟劉主席說好，原則上我只做5年總裁。按理說那時(shí)候我也才51歲，還有精力，但是我只做5年，把過渡期轉(zhuǎn)型做好，順利交給年輕人就可以了，未來一定讓給年輕人去做，那樣企業(yè)才有活力。一個(gè)人5年可以保持高強(qiáng)度工作、高激情投入，但很難保證10年還是高激情。5年以后的我可以做一些戰(zhàn)略層面的事情及帶一帶接班人。
FAM： 通威的中層干部現(xiàn)在都非常年輕，您給自己一個(gè)5年計(jì)劃，這種管理方式會不會給他們帶來危機(jī)感？ 嚴(yán)虎：首先我不會要求他們一定像我這樣，但方向你要知道。只要你保持激情，保持增長和發(fā)展，你干到60歲、65歲都可以，我們現(xiàn)在有接近70歲的，也有55歲已退休的仍在崗；但反過來說，你再年輕如果你滿足現(xiàn)狀，不愿意進(jìn)一步發(fā)展，一樣把你換掉。這就是我們的機(jī)制，雖然我們也有一定的年齡限制，但并不是一刀切，前提是你要奮斗、你要一直前進(jìn)，身體吃得消。 如果合適我們還可以適當(dāng)轉(zhuǎn)換一下崗位，逐步要實(shí)行梯度干部的形式，全部都是年齡大的不合適，全部都是年輕的也不合適，人才梯度建設(shè)很重要，總的原則是要逐步實(shí)現(xiàn)年輕化，但是一定是穩(wěn)步推進(jìn)，梯度推進(jìn)。老中青三結(jié)合，承上啟下。
FAM： 我也聽說嚴(yán)總您是一個(gè)喜歡挑戰(zhàn)的人，原來去新希望是企業(yè)發(fā)展遇到問題的時(shí)候，現(xiàn)在回到通威，也是通威遇到瓶頸的時(shí)候。 嚴(yán)虎：是，我一生的經(jīng)歷都是喜歡挑戰(zhàn)、敢于挑戰(zhàn)，每一個(gè)階段我做好了都是華麗轉(zhuǎn)身。但是每次我都全力以赴把它做好。 我骨子里是一個(gè)喜歡學(xué)習(xí)，喜歡挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的人。我認(rèn)為一個(gè)人一定每五年要有一個(gè)規(guī)劃（包括工作、學(xué)習(xí)和生活），雖然可能差一點(diǎn)達(dá)到，但至少能實(shí)現(xiàn)七八成，要有夢想、理想、目標(biāo)、追求、要從辛苦中找到快樂和成功的喜悅。也可以總結(jié)很多經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)。人只有不斷學(xué)習(xí)、不斷提升、不斷挑戰(zhàn)，能力才能得到提升，否則一定會停滯不前，發(fā)展進(jìn)度不會太快。 FAM： 您的目標(biāo)是什么？ 嚴(yán)虎：當(dāng)然是做一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，逐步培養(yǎng)一個(gè)好的職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。每一次刷新自己的記錄是非常有意義的，人做自己想做和喜歡做的事情絕對不會累，就算身體累，心也不會累。 成就龍頭企業(yè)
FAM： 通威一直以來給行業(yè)人的感覺是在淡水魚板塊很強(qiáng)，但海水魚及蝦方面比較弱。現(xiàn)在我們也看到通威在加強(qiáng)海水魚和對蝦板塊的投入，對于這兩大板塊，通威有什么目標(biāo)？ 嚴(yán)虎：前期是我們重視不夠，投入不夠。從2011年開始，我們意識到要真正成為水產(chǎn)飼料業(yè)的龍頭企業(yè)，除了淡水魚料絕對處于行業(yè)第一之外，還要涵蓋所有的水產(chǎn)領(lǐng)域，包括海水、特種魚料，所以我們加大了對特種水產(chǎn)的各項(xiàng)投入。 眼前特種水產(chǎn)領(lǐng)域我們可能處于第四位，但是我們很快會躍進(jìn)前三，目前與第三位只有幾萬噸銷量的差距。2013年這個(gè)特種領(lǐng)域前三位企業(yè)都大幅下降情況下，我們實(shí)現(xiàn)了25%的增長，蝦種苗目前反響最好。發(fā)展順利的話2014年就能躋身前三，原定是2015年一定進(jìn)入前三位，但我們一定要向前三位學(xué)習(xí)。
FAM： 飼料集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)在基本都涉足種苗、飼料、動保三個(gè)領(lǐng)域，有些企業(yè)把種苗放在戰(zhàn)略性發(fā)展的位置上，通威對種苗重視程度如何？ 嚴(yán)虎：這兩年我們對種苗的投入和重視逐步提升，專門成立了蝦苗研究所、三文魚研究所和水產(chǎn)工程中心，這幾個(gè)都是專門圍繞種苗和養(yǎng)殖開展的機(jī)構(gòu)，全面跟科研機(jī)構(gòu)和苗種生產(chǎn)商合作。我們認(rèn)為有些東西不需要我們?nèi)プ鐾辏恍枰仙鐣Y源，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。
FAM： 此前我們對劉主席的采訪中，他提到通威要轉(zhuǎn)型為食品供應(yīng)商，目前通威相應(yīng)發(fā)生了哪些改變？ 嚴(yán)虎：做食品產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)俏覀冮L遠(yuǎn)的目標(biāo)，前幾年我們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，速度稍微快了一些，所以在效果上并沒有如我們所愿，因此我們適度調(diào)整了節(jié)奏，但會堅(jiān)定不移的走向這個(gè)方向。作為一個(gè)有責(zé)任心的大企業(yè)，一定要?jiǎng)?chuàng)安全食品，這也是未來農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向之一。但是路程究竟有多長，誰也說不清，要結(jié)合中國的國情，經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，三農(nóng)的建設(shè)等來共同評估。
FAM： 高明通威的開業(yè)在通威市場布局上的意義是什么？ 嚴(yán)虎：華南區(qū)的廣東市場很大，競爭也非常激烈。去年我們在華南市場的水產(chǎn)料總量已經(jīng)居于市場首位，我們提前兩年實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)。現(xiàn)在為了結(jié)合市場的發(fā)展和競爭的需要，更加專注，更加細(xì)分布局的需求，就成立了高明通威，讓它高度的聚焦發(fā)展，高度的專業(yè)化運(yùn)營。
FAM： 2013年水產(chǎn)飼料市場出現(xiàn)低潮，您對2014年水產(chǎn)飼料市場預(yù)判如何？企業(yè)在這個(gè)階段需要注意什么？ 嚴(yán)虎：今年這個(gè)行業(yè)仍然有很多不確定性，仍然處于很艱難的狀態(tài)，可能會比去年略好一點(diǎn)，但不會有太大的改變，因?yàn)槭鞘車医?jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整及行業(yè)周期調(diào)整影響，整個(gè)經(jīng)濟(jì)的減速，整個(gè)消費(fèi)經(jīng)濟(jì)的降溫，導(dǎo)致了需求的減少。去年也是飼料行業(yè)連續(xù)十幾年增長后的首次下降，今年估計(jì)不會恢復(fù)到原來的增長狀態(tài)。 但是區(qū)域之間差異也很大，華南去年是重災(zāi)區(qū)，華東華中卻在大增長，今年可能會反過來。這正是每家企業(yè)練內(nèi)功，講真功夫的時(shí)候。行業(yè)快速增長的時(shí)候，企業(yè)的差異性不會體現(xiàn)得那么明顯，越是在困難的時(shí)候，越是會體現(xiàn)差異性。通威的做法是，在困難的時(shí)候，適當(dāng)加大投入，穩(wěn)健謹(jǐn)慎的行進(jìn)。
FAM： 目前大家談得比較多的是互聯(lián)網(wǎng)思維，您怎么看？ 嚴(yán)虎：我們也逐步在嘗試，比如說通威魚、通威飼料的網(wǎng)上銷售、產(chǎn)品的訂購、客戶的管理等等，但是我們不會簡單盲目地去追求這個(gè)概念。畢竟我們是傳統(tǒng)行業(yè)，有些新東西如生產(chǎn)自動化、營銷方式、管理信息化方面我們要與時(shí)俱進(jìn)，恰如其分地穩(wěn)步推進(jìn)就可以了，不需要太多去炒作這個(gè)概念，趕時(shí)髦。 關(guān)鍵字： 飼料 水產(chǎn)養(yǎng)殖 中國水產(chǎn)頻道獨(dú)家報(bào)道，轉(zhuǎn)載請注明出處www.fuqitext.com！ |
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