文/ 上海瑞兆生物科技有限公司 趙海永 中國(guó)水產(chǎn)頻道獨(dú)家報(bào)道，據(jù)《水產(chǎn)前沿》雜志訊，績(jī)效考核是績(jī)效管理的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，確定績(jī)效管理最核心的工作就是設(shè)計(jì)整個(gè)績(jī)效考核的流程及具體內(nèi)容，從這個(gè)角度而言，績(jī)效考核的成功與否決定了績(jī)效管理的成敗。 而銷售部往往是企業(yè)最為重視的一個(gè)部門，很多企業(yè)都在銷售部上投入了眾多的人力、物力，但對(duì)于銷售部的績(jī)效考核卻沒(méi)有足夠重視，只是簡(jiǎn)單的沿用幾個(gè)常規(guī)指標(biāo)或根據(jù)行業(yè)內(nèi)普遍采用的方式進(jìn)行考核，使得銷售部的考核工作要么只重眼前不重發(fā)展，要么只重刺激不重激勵(lì)，甚或是隨意性強(qiáng)，遠(yuǎn)沒(méi)有真正的利用好績(jī)效考核。 水產(chǎn)漁藥及微生物行業(yè)屬于一個(gè)發(fā)展中的行業(yè)，行業(yè)中諸多公司從整體規(guī)模上看，均屬于典型的中小型公司。水產(chǎn)漁藥及微生物公司銷售部的考核指標(biāo)基本上沿用財(cái)務(wù)指標(biāo)，無(wú)權(quán)重分配，大體是一個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)一個(gè)管理辦法，基本所涉及的考核指標(biāo)有經(jīng)常使用的銷售額、回款額、回款率、退貨率、經(jīng)銷商信用額度，較少使用的產(chǎn)品利潤(rùn)、經(jīng)銷商人數(shù)。相關(guān)指標(biāo)的確定幾乎不是按BSC（平衡記分卡）或KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）進(jìn)行確定的，很多公司都是在發(fā)展過(guò)程中，隨著遇到的問(wèn)題不斷增加而增設(shè)了相關(guān)的考核指標(biāo)。 一、水產(chǎn)漁藥及微生物公司銷售部績(jī)效考核問(wèn)題分析 1、考核流程設(shè)計(jì)缺失 行業(yè)內(nèi)很多公司都未提出明晰的戰(zhàn)略，有人力資源部的公司也是少之又少，即使有，多數(shù)也從未開(kāi)展BSC（平衡記分卡）與KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）的工作，考核流程的設(shè)計(jì)更是無(wú)源之水了。沒(méi)有考核流程的設(shè)計(jì)，公司銷售部的績(jī)效考核沒(méi)有思路、沒(méi)有方向，很多公司績(jī)效指標(biāo)的多次變更、考核方式不能堅(jiān)持，都與流程設(shè)計(jì)的缺失有直接關(guān)系，這對(duì)公司長(zhǎng)期的發(fā)展有著極大的負(fù)面影響。 2、考核指標(biāo)設(shè)定不科學(xué) （1）考核指標(biāo)過(guò)于片面 行業(yè)內(nèi)多數(shù)公司的考核指標(biāo)重點(diǎn)關(guān)注的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)于非財(cái)務(wù)類指標(biāo)并沒(méi)有考核。如果進(jìn)一步的分析，水產(chǎn)漁藥及微生物公司對(duì)于客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面均沒(méi)有做過(guò)探索。之所以出現(xiàn)這種情況，應(yīng)該存在兩個(gè)原因：第一，戰(zhàn)略構(gòu)建失敗，不能依據(jù)BSC進(jìn)行戰(zhàn)略層面的分解而得到有效的銷售部指標(biāo)；第二，過(guò)于追逐銷售額的增加，不能依據(jù)KPI進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)的抽取與整理。 這種片面性的考核，在短期可以起到強(qiáng)烈的刺激作用，引導(dǎo)銷售人員提高銷售額、回款額，但是其負(fù)面影響也同樣不可小覷，這種剛進(jìn)入職場(chǎng)所形成的首因效應(yīng)對(duì)銷售人員的將來(lái)也會(huì)產(chǎn)生非常深遠(yuǎn)的影響，會(huì)引導(dǎo)銷售人員形成“利益至上”的觀念，對(duì)于公司組織文化的形成與個(gè)人職業(yè)發(fā)展都非常不利。 �。�2）考核指標(biāo)的設(shè)定不符合“SMART”原則 很多公司制定指標(biāo)時(shí)，很少關(guān)注“SMART”原則，對(duì)于財(cái)務(wù)類指標(biāo)基本沿用原要求進(jìn)行，而對(duì)于非財(cái)務(wù)類指標(biāo)則基本視情況而定，即使銷售人員未能完成，也只不過(guò)發(fā)次火就結(jié)束。 而對(duì)于財(cái)務(wù)類的指標(biāo)制定，很多公司所犯的錯(cuò)誤就是指標(biāo)定得盡量高些，因而銷售人員多數(shù)不能完成指標(biāo)，這不符合指標(biāo)設(shè)定“SMART原則”中的“可達(dá)成”原則，這使得設(shè)定的指標(biāo)無(wú)法獲得銷售人員的認(rèn)可，從而失去了指標(biāo)本身的引領(lǐng)作用。 當(dāng)然也有公司探討多種指標(biāo)的制定方式，比如取上兩年實(shí)際銷售額的平均值作為當(dāng)前的銷售指標(biāo)，而這只是從公司維穩(wěn)的角度出發(fā)，失去了目標(biāo)設(shè)置的激勵(lì)意義，使得考核目標(biāo)的設(shè)置也失去了“皮格馬利翁”效應(yīng)，從而導(dǎo)致銷售人員失去了在暗示下的自我挑戰(zhàn)意識(shí)的成長(zhǎng)。 �。�3）指標(biāo)的設(shè)定不能以人為本 銷售部制定一套指標(biāo)體系后，對(duì)于所有的銷售人員，均采取同一套指標(biāo)考核，并無(wú)差別，這是多數(shù)公司高層所認(rèn)為的“公平”。而實(shí)際上，銷售人員對(duì)此并不贊同，因?yàn)樗麄兊膶W(xué)習(xí)經(jīng)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品認(rèn)知、市場(chǎng)熟悉度各不相同。對(duì)于不同時(shí)期的員工，如按照統(tǒng)一的指標(biāo)進(jìn)行考核，很容易出現(xiàn)內(nèi)部不公平現(xiàn)象，不容易建立團(tuán)隊(duì)心理安全的氛圍，不利于銷售部績(jī)效的提高。 （4）考核指標(biāo)的設(shè)定產(chǎn)生了分選效應(yīng)與棘輪效應(yīng) 因一直不能達(dá)成指標(biāo)，而銷售人員的主要收入又與指標(biāo)的達(dá)成率掛鉤，因此每次公司下達(dá)銷售指標(biāo)時(shí)，銷售人員對(duì)于指標(biāo)的不認(rèn)可程度嚴(yán)重加劇，強(qiáng)烈要求降低銷售額指標(biāo)，從而產(chǎn)生了一定的分選效應(yīng)。而銷售業(yè)績(jī)較好的銷售人員，隨著發(fā)現(xiàn)指標(biāo)會(huì)水漲船高之后，產(chǎn)生了不滿與厭煩情緒，這推動(dòng)了棘輪效應(yīng)的產(chǎn)生，棘輪效應(yīng)對(duì)考核指標(biāo)嚴(yán)肅性的嚴(yán)重打擊，而由此對(duì)考核整體流程產(chǎn)生的多米諾骨牌效應(yīng)又成了必然，這對(duì)公司銷售部績(jī)效考核構(gòu)建是極為不利的。 3、考核制度不適應(yīng)實(shí)際 有些公司的考核制度中部分制度不太符合現(xiàn)實(shí)情況，比如回款制度中要求銷售人員不得接觸經(jīng)銷商的現(xiàn)金。但五千以內(nèi)的貨款，經(jīng)銷商是絕不會(huì)到銀行為公司匯出的，如果業(yè)務(wù)員不接收貨款，經(jīng)銷商的回答就是“以后再說(shuō)吧”。 以上考核制度沒(méi)有適應(yīng)現(xiàn)實(shí)情況，使得銷售人員很難完成，這一方面弱化了考核制度的嚴(yán)肅性，另一方面也“逼迫”銷售人員“犯錯(cuò)”，進(jìn)而使銷售人員將錯(cuò)誤的原因全部歸結(jié)公司，過(guò)于強(qiáng)調(diào)客觀，而不能冷靜的對(duì)待分析主觀問(wèn)題。 考核制度在實(shí)際情況中的不適應(yīng)會(huì)導(dǎo)致銷售人員對(duì)實(shí)際問(wèn)題產(chǎn)生認(rèn)知不協(xié)調(diào)，即對(duì)問(wèn)題形成的原因產(chǎn)生“非我”感知，這對(duì)考核過(guò)程中提升銷售人員問(wèn)題解決的能力是極為不利的。 4、考核周期過(guò)短與實(shí)施過(guò)程缺乏監(jiān)督 當(dāng)前多數(shù)公司制定的指標(biāo)，多數(shù)是以年度考核為主。月度指標(biāo)的分解工作只是簡(jiǎn)單的以比例進(jìn)行測(cè)算，也沒(méi)有和銷售人員進(jìn)行很好的溝通。月度會(huì)議的工作基本是通報(bào)月度銷售額及回款額，對(duì)于未達(dá)成月度指標(biāo)的銷售人員，也只是以提醒為主，并沒(méi)有制定完善的預(yù)警機(jī)制和補(bǔ)救措施。以上均是考核周期過(guò)短的表現(xiàn)，這會(huì)削弱考核的效果。 同時(shí)考核周期過(guò)短使得考核實(shí)施過(guò)程中基本處于無(wú)監(jiān)督狀態(tài)，出現(xiàn)的一些問(wèn)題也可以在銷售部?jī)?nèi)部進(jìn)行消化，尤其是在銷售部經(jīng)理與下面人打成一片時(shí)，某些問(wèn)題會(huì)被掩蓋而得不到解決。 5、考核評(píng)價(jià)過(guò)于單一和理性 大多公司銷售部的全部考核工作是由銷售部經(jīng)理一人負(fù)責(zé)，對(duì)于員工自評(píng)、互評(píng)，以及引入其他部門的評(píng)價(jià)均很少采用，這導(dǎo)致了考核主體過(guò)于單一的問(wèn)題。從而加大了銷售部相對(duì)于公司其他部門的信息不對(duì)稱現(xiàn)象，使得銷售部的考核工作脫離了公司的監(jiān)管，而產(chǎn)生了“監(jiān)守自盜”情況。 銷售部的考核評(píng)價(jià)就是對(duì)數(shù)據(jù)的整理，和銷售人員的溝通就是對(duì)數(shù)據(jù)審核，對(duì)于員工的非財(cái)務(wù)指標(biāo)不關(guān)注，使得員工的一些無(wú)形貢獻(xiàn)（調(diào)研報(bào)告、新產(chǎn)品建議等）得不到尊重，進(jìn)而對(duì)于這些額外工作產(chǎn)生一種“擠出效應(yīng)”，使得員工不再關(guān)注這些工作，導(dǎo)致公司信息的不流暢，進(jìn)一步加劇了公司外部機(jī)會(huì)的喪失。 6、考核結(jié)果與反饋不及時(shí) 考核結(jié)果缺乏審核制度與申訴制度。在實(shí)際的績(jī)效考核過(guò)程中，考核結(jié)果是由銷售部經(jīng)理簽字，再由財(cái)務(wù)經(jīng)理審核，最終提交總經(jīng)理審核。而實(shí)際的情況是，因財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)考核流程的不熟悉，基本上是在銷售經(jīng)理陪同下對(duì)數(shù)據(jù)做粗略審核，然后簽字，而總經(jīng)理只要看到財(cái)務(wù)經(jīng)理及銷售部經(jīng)理的簽字也會(huì)很快簽字，這使得審核制度成為一種擺設(shè)。出于對(duì)銷售經(jīng)理的信任，銷售人員經(jīng)常會(huì)在最終拿到確認(rèn)后發(fā)現(xiàn)問(wèn)題而無(wú)法申訴，一般會(huì)由銷售經(jīng)理對(duì)明年的某些情況做出允諾而結(jié)束申訴。 考核結(jié)果如果不能及時(shí)獲得，那么反饋工作就會(huì)延遲。采用財(cái)務(wù)軟件的公司可能在這方面會(huì)保證速度，但有些公司還是采用簡(jiǎn)單的扇貝方式，對(duì)于后期的數(shù)據(jù)處理工作則完全采用人工，一方面產(chǎn)生了人為誤差，另一方面則是延長(zhǎng)了績(jī)效結(jié)果的獲得時(shí)間，這降低了績(jī)效考核的準(zhǔn)確性及快速性。 7、考核激勵(lì)不全面 業(yè)內(nèi)公司銷售部指標(biāo)體系的構(gòu)建基本是以銷售額增長(zhǎng)為首要標(biāo)準(zhǔn)，回款率為第二指標(biāo)，很少出現(xiàn)其他層面指標(biāo)的系統(tǒng)考核，也很少有公司在團(tuán)隊(duì)指標(biāo)上進(jìn)行過(guò)研究。同時(shí)銷售人員提成的比例基本是從公司成本出發(fā)，而未能充分考慮其他公司的行為，也沒(méi)有在發(fā)展過(guò)程中進(jìn)行調(diào)整，使得銷售的指標(biāo)體系不符合亞當(dāng)斯的公平理論，這導(dǎo)致了在公司發(fā)展中后期只能以相對(duì)指標(biāo)進(jìn)行考核，從而進(jìn)一步降低了指標(biāo)的激勵(lì)性。 諸多公司銷售部在發(fā)展過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)以下幾個(gè)情況：第一，銷售人員的薪水只隨著城市最低工資的調(diào)整而調(diào)整；第二，在快速發(fā)展的過(guò)程，銷售人員收入的穩(wěn)定并沒(méi)有明顯增加；第三，員工職位晉升的可能性不大；第四，銷售人員的技能培訓(xùn)越來(lái)越少；第五，相關(guān)支持（新品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品培訓(xùn)等）會(huì)逐漸減少；第六，公司對(duì)于銷售部員工的諸多建議會(huì)不斷漠視。 實(shí)際上，這些心理契約內(nèi)容的違背，使得契約中的交易型成分加強(qiáng), 關(guān)系型成分減弱。而當(dāng)關(guān)系型契約被違背時(shí),情緒扮演著重要的角色（失望和不信任感）， 同時(shí)契約中的交易型成分增加。另外, 由于心理契約被違背, 員工對(duì)二者的相互關(guān)系重新評(píng)估后, 傾向于認(rèn)為組織應(yīng)給他們的回報(bào)更多, 而他們應(yīng)給組織的貢獻(xiàn)更少。 二、完善水產(chǎn)漁藥及微生物公司銷售部績(jī)效考核思考 1、制定科學(xué)、系統(tǒng)的考核流程 銷售部績(jī)效考核流程的制定應(yīng)作為首要工作，這是績(jī)效考核的綱領(lǐng)所在，同時(shí)這也是企業(yè)績(jī)效考核不斷調(diào)整、改進(jìn)和更新的基礎(chǔ)。根據(jù)業(yè)內(nèi)公司的實(shí)際情況，現(xiàn)做出圖1所示考核流程
2、考核指標(biāo)要全面化、量化、權(quán)重化 績(jī)效指標(biāo)的制定有一個(gè)大前提，即戰(zhàn)略的清晰化。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)活動(dòng)關(guān)鍵預(yù)期成果的期望值，是企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。 �。�1）確定績(jī)效指標(biāo)需要注意的關(guān)鍵點(diǎn) �、倏�(jī)效指標(biāo)的設(shè)定要全面 除了財(cái)務(wù)指標(biāo)，要進(jìn)一步的選定部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而建立較為全面的指標(biāo)體系，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇也要依據(jù)公司的能力而言，不能求大求全，考慮到業(yè)內(nèi)公司的現(xiàn)狀，非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要定為：客戶滿意度、技能培訓(xùn)、員工流動(dòng)率、員工滿意度，具體如下表1。
因?yàn)榉秦?cái)務(wù)指標(biāo)有很多的不確定性和人為性，故公司在考核指標(biāo)初次制定時(shí)可暫不列進(jìn)考核體系當(dāng)中，需先進(jìn)行內(nèi)部的探索性考核，在尋找到指標(biāo)定義公式及預(yù)算目標(biāo)后可再列入考核體系中。 �、诳�(jī)效指標(biāo)的設(shè)定要符合SMART原則 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定一定要符合最基本的SMART原則，即做到具體、可衡量、可達(dá)到、相關(guān)聯(lián)、時(shí)間性。對(duì)于SMART原則來(lái)說(shuō)，每一項(xiàng)原則都很關(guān)鍵，而且要結(jié)合其他原則，綜合制定公司銷售部的考核指標(biāo)，每一項(xiàng)指標(biāo)在制定過(guò)程中都要回答是否符合此原則，若不符合，則需進(jìn)一步處理和優(yōu)化，滿足此原則后再行納入考核體系中。 �、劭�(jī)效指標(biāo)的設(shè)定要以人為本 根據(jù)員工的不同發(fā)展期及特點(diǎn)，盡量為不同特點(diǎn)的員工制定不同的績(jī)效考核指標(biāo)，以使得不同時(shí)期的員工獲得工作階段性指導(dǎo)，進(jìn)而有方向的提高個(gè)人工作能力，將銷售部員工進(jìn)行初步劃分，新畢業(yè)大學(xué)生或跨行進(jìn)入的員工劃分為成長(zhǎng)期員工；工作2-3年為發(fā)展期員工；工作3-5年為成熟期員工；工作5年以上為衰退期員工。 （2）綜合BSC與KPI設(shè)定銷售部績(jī)效指標(biāo) 平衡記分卡（BSC）即強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了具體的指標(biāo)框架體系：財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部管理維度、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新維度。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是用于溝通和評(píng)估被評(píng)價(jià)者績(jī)效的宣化和行為化的標(biāo)準(zhǔn)，它必須是定量的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果從公司銷售部的關(guān)鍵成功因素出發(fā)，考慮財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)層面，對(duì)關(guān)鍵成功因素進(jìn)行識(shí)別和歸類，見(jiàn)圖2。
當(dāng)然，銷售部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的最終確定還需遵守SMART原則，同時(shí)依據(jù)公司當(dāng)前的狀態(tài)，對(duì)關(guān)鍵成功因素還要作進(jìn)一步的轉(zhuǎn)化，使其變?yōu)榭删卟僮餍缘腒PI，再進(jìn)一步的考慮以人為本，針對(duì)不同時(shí)期的銷售人員，最終獲得公司銷售部KPI權(quán)重及衡量標(biāo)準(zhǔn)（暫未考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)）。
成長(zhǎng)期與發(fā)展期員工KPI權(quán)重及衡量標(biāo)準(zhǔn)表如表2，成熟期與衰退期員工KPI權(quán)重及衡量標(biāo)準(zhǔn)表見(jiàn)表3。此兩份衡量標(biāo)準(zhǔn)表的制定，主要還是從“數(shù)字化”的角度出發(fā)，整體不再只強(qiáng)調(diào)“利益”關(guān)系，指標(biāo)指明了公司希望銷售部員工做到的工作內(nèi)容，同時(shí)確定了工作的重點(diǎn)順序，為銷售人員安排工作計(jì)劃提供了基本依據(jù)。 3、考核制度要適應(yīng)實(shí)際工作 在實(shí)際的操作過(guò)程中，一方面，公司要對(duì)銷售人員的日常工作逐一進(jìn)行分析，對(duì)關(guān)鍵工作要素進(jìn)行重點(diǎn)標(biāo)注，然后與公司的考核制度進(jìn)行結(jié)合。為此，可以采取民主制的做法，即在公司考核大要求不變的前提下，考核制度制定可由銷售人員參與共同制定。另一方面在績(jī)效考核制度不斷完善的前提下，要注意正規(guī)化的“倒U”效應(yīng)，即如果控制不當(dāng)，不但不能有效傳遞組織期望，反而可能會(huì)僵化組織氛圍，抑制員工首創(chuàng)性。 4、設(shè)定合理考核周期且考核過(guò)程要持續(xù)監(jiān)督 �。�1）設(shè)定合理考核周期 針對(duì)重點(diǎn)考核指標(biāo)要制定合理的考核周期，以銷售額、產(chǎn)品利潤(rùn)、新經(jīng)銷商人數(shù)均要月度考核。對(duì)于某些指標(biāo)，如回款率，可在財(cái)務(wù)軟件的支持下進(jìn)行半月度考核。 �。�2）考核過(guò)程要持續(xù)監(jiān)督 在公司實(shí)際的考核過(guò)程中，可重點(diǎn)做好兩件事情，一是引入其他部門的過(guò)程監(jiān)督，如物流部對(duì)調(diào)貨頻率的監(jiān)督、財(cái)務(wù)部對(duì)重點(diǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)的監(jiān)控、生產(chǎn)部對(duì)退貨的監(jiān)督等；另一方面則要制定相應(yīng)的明確的月度考核，沒(méi)有月度考核，就無(wú)從談起所謂的“持續(xù)”監(jiān)督，同時(shí)為了達(dá)成真正的“持續(xù)”，還應(yīng)對(duì)重點(diǎn)的考核指標(biāo)進(jìn)行更進(jìn)一步的周期規(guī)劃，以獲得更加完善的過(guò)程控制。 5、要建立完善的考核評(píng)價(jià)體系 考核主體要多元化、多部門化，考核主體除了直接領(lǐng)導(dǎo)，還應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)人、本部門同事、其他部門同事、客戶等。當(dāng)然，對(duì)于中小企業(yè)而言，全方位的考評(píng)并不一定適合，但個(gè)人的自我考評(píng)應(yīng)得到足夠的重視。在績(jī)效考核中，績(jī)效考核人員的素質(zhì)尤為重要，關(guān)系到企業(yè)是否能制訂出適用于本企業(yè)的考核計(jì)劃，是否能公平地進(jìn)行績(jī)效考核，是否能正確應(yīng)對(duì)績(jī)效考核反饋信息等。這在一定程度上指出了為考核主體建立相關(guān)績(jī)效測(cè)評(píng)體系的必要性。 對(duì)業(yè)內(nèi)公司來(lái)說(shuō)，在這方面主要是針對(duì)銷售部經(jīng)理做好相關(guān)的績(jī)效考核工作，要求其對(duì)考核結(jié)果負(fù)最主要責(zé)任，明確具體的獎(jiǎng)懲，同時(shí)要明確其他部門的介入，比如財(cái)務(wù)部對(duì)數(shù)據(jù)以及考核方式的嚴(yán)格審核，從而防止考核主體失控。 6、考核結(jié)果與反饋要及時(shí)而有效 公司對(duì)于考核結(jié)果的反饋不只是要一個(gè)結(jié)果，還應(yīng)該告知員工在考核周期內(nèi)的工作績(jī)效狀況, 與員工探討取得如此成效的原因；告知其獎(jiǎng)懲情況, 表明在未來(lái)的要求和期望, 了解員工在下一階段的目標(biāo)和計(jì)劃, 幫助員工提出一些建議，從而有效的引導(dǎo)員工的工作行為與方向。 同時(shí)要明確建立考核結(jié)果的審核制度與申訴制度，一是建立以總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的審核團(tuán)隊(duì)，明確隨機(jī)抽查銷售考核的結(jié)果樣本；另外是向銷售人員明確宣布申訴制度，在銷售會(huì)議上闡明兩個(gè)制度的存在意義，從而通過(guò)這兩個(gè)制度起到一定的威懾作用。 7、考核激勵(lì)要多樣化 績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制是相互聯(lián)系、相互促進(jìn)、不可分割的兩個(gè)基礎(chǔ)工作環(huán)節(jié)，為了更好的設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，就必須在激勵(lì)方式上做多樣性研究。 �。�1）從銷售人員需要出發(fā)調(diào)整績(jī)效指標(biāo) 從馬斯洛的需要層次理論得知，人的需要是分層次的，基本是先低端需要后高端需要，并且低端需要滿足后才會(huì)向高端需要發(fā)展。當(dāng)然，在實(shí)際中也存在一些差異，比如婚后的銷售人員對(duì)于物質(zhì)的需要更要強(qiáng)于剛就業(yè)的新生。當(dāng)然激勵(lì)工資可以提高努力的持久度，但并不能提高努力的強(qiáng)度。因此，在涉及努力強(qiáng)度方面（如銷售人員技能水平），公司要做的是加強(qiáng)培訓(xùn)工作，納入績(jī)效指標(biāo)。 在公司發(fā)展的不同階段，對(duì)于不同時(shí)期的銷售人員，要以人為本設(shè)定基本的績(jī)效考核指標(biāo)，尤其是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定，即要考慮公司戰(zhàn)略的分解，也要考慮相關(guān)的激勵(lì)要素，做到合二為一，基本可以參考4進(jìn)行。
�。�2）從公平性方面對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整 一個(gè)人不會(huì)只將自己的報(bào)酬與別人的報(bào)酬進(jìn)行比較，而是同時(shí)比較雙方得到的報(bào)酬和作出的貢獻(xiàn)的比值。在公司銷售部制定績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程中，對(duì)于指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)要體現(xiàn)兩個(gè)原則：第一，可以讓銷售人員與他自己過(guò)去的績(jī)效比較；第二，可以讓銷售人員與其他銷售人員比較。具體來(lái)講，可以采用銷售額的縱向?qū)Ρ龋ㄔ露葘?duì)比）來(lái)確定提成比例；用銷售額的橫向?qū)Ρ龋ㄍ轮g的比較）來(lái)確定獎(jiǎng)懲方案。 �。�3）完善并推進(jìn)心理契約的兌現(xiàn) 業(yè)內(nèi)公司重點(diǎn)需從以下幾個(gè)方面進(jìn)行規(guī)劃：第一，重視銷售部經(jīng)理的作用，鼓勵(lì)銷售部經(jīng)理運(yùn)用心理契約的相關(guān)知識(shí)，向下屬解釋可能影響員工績(jī)效和員工行為應(yīng)該改進(jìn)的方面，并根據(jù)員工的特點(diǎn)建立起有效的心理契約實(shí)現(xiàn)機(jī)制，從而鼓勵(lì)員工的工作熱情；第二，加強(qiáng)與員工的多方面溝通，從而在建立心理契約、執(zhí)行與動(dòng)態(tài)平衡中形成企業(yè)與員工對(duì)契約內(nèi)容一致的理解；第三，重視組織公平，盡量用可能多的渠道傳遞公司對(duì)組織公平的看法，并在實(shí)際工作中貫徹執(zhí)行組織公平原則；第四，建立良好的雇傭關(guān)系，讓銷售人員認(rèn)識(shí)到，公司是想通過(guò)與銷售人員的共同成長(zhǎng)中獲得雙贏的利潤(rùn)，并不是一味的單方面索取，這種觀念的形成會(huì)讓銷售人員建立穩(wěn)定的心理契約。 六、結(jié)束語(yǔ) 績(jī)效考核依附于公司而存在，本文從水產(chǎn)漁藥及微生物公司銷售部績(jī)效考核出發(fā)，分析了銷售部績(jī)效考核的多項(xiàng)要素，從多個(gè)方面研究了這些要素的關(guān)鍵點(diǎn)，指出了相關(guān)成敗的原因，對(duì)中、小型企業(yè)建立一套完善的銷售部績(jī)效考核制度提供了借鑒。 需要指出的是，本文對(duì)戰(zhàn)略分解影響績(jī)效考核的多方面以及績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重化還缺乏更深入的探索，將來(lái)還需要進(jìn)一步收集足夠的公司數(shù)據(jù)，以對(duì)這兩點(diǎn)進(jìn)行更深入的研究。 |
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