文/原本營銷 何足奇 中國水產頻道獨家報道，著名學者布萊基曾說過：組織得好的石頭能成為建筑，組織得好的社會規則能成為憲法，組織得好的詞匯能成為漂亮的文章，組織得好的想象和激情能成為優美的詩篇。總之，結構決定功能。 水產市場的轉型升級，是由信息透明化和消費者需求個性化推動的。因此，產品結構的優化和調整，在轉型期的水產行業具有強大的戰略力量。好的產品結構，是一種科學的安排，一種優化的排列組合，而不是簡單的產品羅列堆砌。 系統科學告訴我們，每個單元只有通過系統的有序結構才能表現自己的性能，而且“整體大于部分之和”，系統的功能取決于系統的結構。水產企業可以通過充分運用“結構質變規律”實現公司產品結構的最佳組合效應，同時把產品和團隊連接起來，把產品和渠道模式聯系起來，把產品和消費平臺連接起來。 水產營銷到底是品牌拉動？還是產品驅動？從戰略設計層面，決策層希望的理想狀態是品牌拉動，產品驅動組合而成的系統化驅動。但是由于水產企業缺乏戰略系統的分解與執行分解，缺乏戰略和戰術之間的配稱，在為現有客戶優化現有產品這個核心環節，出現了巨大的偏差，從而導致創新的蒼白無力，因此總是局限在“資源”中，其實也就是看天吃飯簡單的、粗放型的產品運營。 尋找水產營銷驅動引擎，必須回歸到核心創新領域，也就是“為現有客戶優化現有產品”中，從產品結構，渠道結構，終端結構，價格結構，消費社群結構，團隊結構，策略結構等層面尋找優化的按鈕。這些結構性的問題是不可忽視的，也是至關重要的。當水產企業的系列產品漸漸失去比較優勢的時候，單純的品牌拉動實際上很難驅動市場，反而在產品為王、渠道為王的水產品市場中被不知不覺地架空。 傳統意義上的水產品結構，在市場變局和消費需求悄然變化中漸漸失去了銷售力。從當時當下水產市場的需求變化而言： 產品精品化。在消費升級、城鎮化與中國夢等因素的推動下，水產產品的精品化趨勢越發明顯。這種精品化并不是價格意義上的高端精品，而是相對于粗放型產品、簡單加工品而言。消費者的美食、個性需求，將推進水產品結構向精致化、精細化、高技術、高品質、富含美食文化元素等方向轉型。企業不再沉迷于初級原料產品或者低價產品，而需要更關注精品化產品的消費價值。 消費便捷化。技術升級和消費人口的變遷，讓更多的調理、即食類水產品，因其消費的便捷化而逐漸崛起。罐頭類水產品同樣迎來全新的消費市場。我們從冷鏈食品湯圓、水餃的消費增長發現，未來水產品種，便捷化、免烹飪的水產食品、調理品將成為主力產品品類； 推廣即時性。水產食品的消費者購買行為表明，沖動型購買占相當大的比重。因此，產品本身的推廣功能，對于消費者的沖動購買將起到決定性的作用。在水產品這一新特性中，品牌被最大限度地忽略，而產品生動化、誘惑力成為消費者購買的唯一理由。 市場快銷化。水產品一旦進入食品領域，就進入了快消品的營銷范疇。水產品的快消品特征在這幾年的發展中越來越明顯，一方面快消品巨頭加快對水產原料整合、利用的進程，另一方面消費需求迫使水產企業進入快消品領域，更直接地面對消費社群。 從水產品這四個需求變化的特征分析，傳統水產企業的產品導向，將發生明顯的變化。大而全的產品線，可能讓水產企業喪失核心競爭力；而短平快的產品線，可能引領水產企業在營銷上大獲成功。產品導向的核心是緊跟消費需求趨勢，關鍵是找到消費者的核心需求。以海參為例，線上與線下產品需求可能不一樣，電商平臺的海參產品，更多地以常溫產品、定制、預售型為主，而線下的產品；可能需要開發面向家庭的即食或者平價的冷凍產品。也就是說，產品導向需要從“以我為主”向端到端的產品設計思維轉變。 在水產市場，不同的產品形態，意味著不同的市場范疇，渠道、終端、推廣方式、目標消費群體都有所不同。例如，活品鮑魚和凍品鮑魚的銷售渠道、推廣方式、目標消費群完全不同。產品形態的市場多元性對水產企業的產品線管理和運營提出了嚴峻的挑戰，但也帶來了構建復合渠道的商機。 無論是水產巨頭的全產品線，還是中小企業的單一產品品類，打造主力大單品，聚焦重點產品突破的原則，在產品結構優化中至關重要。例如對蝦產業，幾乎每個對蝦加工企業，都是大單品營銷的高手，這是對蝦產業模式、運營模式決定的。而在海參產業，大連市場的半干海參，成為主銷區百姓消費市場的絕對大單品，銷量幾乎占總量的60%。 面對不確定的市場，很多水產企業喜歡不斷地開發產品來應對市場和消費者的變化。但是不斷開發、推廣的結果，是繁衍了一堆小矮人。只有一群小產品，缺乏大單品，就如同一群小舢板，成為不了航空母艦。幾乎所有快消品企業，都擁有強大、強悍的大單品，如雙匯、康師傅、統一、哇哈哈等等。因此，在水產企業的產品結構設計中，我們應該知道，產品群的核心應該是大單品；大單品的銷量，才是有分量的銷量。有了大單品，其他產品就“一人得道，雞犬升天”。大單品活躍了，小產品群就跟著活躍了。 水產企業大多在單一品種原料、單一品類產品方面占有優勢，這種優勢是與生俱來的，這就為水產企業的大單品為核心的產品結構創造了先天優勢。集中資源，打造一個大單品，然后通過大單品帶動小產品群的銷售，是開發新市場，打開新局面的關鍵；也是突圍老市場的銳利方略。當大單品做到一定程度，會成為一個獨立的品類，大單品擁有者可能會成為品類的壟斷者。獐子島扇貝就是典型的大單品壟斷市場的案例。 轉型突圍期的水產品市場，尤其需要大單品的成功。當然這個單品，不是指初級產品。初級產品通過營銷平臺的整合，也具備成為有品牌的超級單品的條件。如果說企業的成功需要一塊基石，這個基石就是大單品。當大單品成功時，就可以支撐一個品牌的崛起。如果企業能夠同時打造多個大單品，那么就有可能進入強大品牌之列。一棵參天大樹，或許經不住風吹雨打，但一片大森林，卻可以做到“野火燒不盡，春風吹又生”。 大單品的成功，往往依賴于品類創新的成功。統一“老壇酸菜牛肉面”開創了酸菜口味品類的成功，加多寶的王老吉開創了涼茶品類的成功，養元六個核桃開創了益智健腦植物蛋白飲料的成功……新品類上市之初，企業銷量的增長都是來自于嘗新消費者的增加。但是，隨著口味、功能等邊際效用的遞減，新品類必然面臨市場容量的邊緣，而作為占有新品類壟斷地位的領先企業，也必然首當其沖地面臨增長放緩甚至停滯，市場投入加大甚至虧損的局面。海參產業當前正在面臨這一囚徒困境。但是無論如何，大單品領軍的產品結構，對于正在全面走向食品化的水產企業來說是至關重要的戰略工具，也是產品導向思維的精準解讀。 【關鍵字】： 何足奇 水產品結構 水產養殖 |
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