主營差異化品種

　　

　　為什么定位于做小眾的市場？新健飼料副總經理洪飛稱：“現在的經銷商心里都很明白，哪個廠有資金，有優惠，有價格，有品質。而現在很多產品之間差異化不明顯，光靠拼價格和資金是沒有意義的。整個廣東的養殖品種這么多，我們為什么要集中精力在某幾個品種上和大廠去血拼呢？以蛙料為例，大廠可能認為這幾年蛙養殖業不景氣，不愿投入精力去做，但蛙的養殖區域較集中，整個廣東市場至少有五六萬噸的量，對于我們現階段來說是有足夠開發價值的，而且整個蛙料市場只有十幾家飼料廠在競爭，那么我們就在這塊兒發力，讓養殖戶認為現在依然有性價比較好的飼料提供給他們，新健從而也在行業里面小有名氣�！�

　　

　　新健飼料廠

　　

　　至于做同系列飼料里的中高端產品則是曾黨勝一直比較推崇的發展路徑，尤其是近年來隨著人工、設備、塘租等各方面的基礎費用越來越高，整體來說分配到飼料質量上的費用則自然減少，而更加低端的飼料帶給養殖戶的價值很小，在這樣一個相對高技術、高密度、高投入、高風險、高回報的養殖區域，已經不能滿足養殖戶對飼料的要求。越來越多的養殖戶不怕飼料貴，只要整體效果好，他們都愿意選擇中高檔飼料，尤其是一些起著帶頭作用的養殖戶，他們更舍得在這一塊投入，而他們又會帶動周邊一片人。因此曾黨勝認為中高檔飼料在未來擁有足夠的發展空間。此外，曾黨勝認為新健除了有這種做中高端產品的內在驅動力外，還擁有實現這個理念的客觀條件。通過分析，他認為類似新健的這種中小型企業的基礎成本比大企業的低，而這一部分節省下來的成本空間則可以用于提高飼料質量。以前大廠有明顯的采購優勢，但是隨著各種飼料原料價格的巨大波動和采購難度的增加，采購和庫存靈活的小廠則更能應對這種不利的大環境，而大廠如一直保持高速飛行的“飛機”某個螺旋槳一是停則可能面臨“墜機”危險。另外，在技術優勢問題上，曾黨勝認為飼料行業的技術已大多同質化，而關鍵問題大家都很難突破，不管是對于擁有許多博士和配方師的大企業還是人力資源沒那么豐富的小企業都面臨著同一個現狀。面對各種瓶頸，新健非常注重與科研院校的合作，他說：“科研力量對技術的革新來得更實在一些，如羅非肝膽綜合癥的解決方案，膨化料中酶制劑、生物制劑的成功后噴，這都是依托科研院校的所獲得的最新成果，取得了不錯的實際效果。”曾黨勝認為新健怕的不是別人，也不是自身規模小，而是最怕人員信心不足。他很注重整個企業體系的信心建設，包括自身員工的信心，還有供應商和經銷商的信心。他相信只要腳踏實地，提供優秀性價比的飼料，水產飼料市場大有他們發展之地。

　　

　　

　　未來發展之道

　　

　　用曾黨勝的話說，新健目前頂多算是獲得了立錐之地。度過了企業生存期的它后續又該如何發展呢？曾黨勝心中有一個明確的目標，那便是由立錐之地發展到有立足之地，繼而謀求一席之地，最后謀求鼎足之勢。這也是新健主打品牌為鼎足牌的深意。

　　

　　未來，新健在很長一段時間內仍然會堅持差異化市場的定位，然而這并不代表他們止步不前。

　　

　　曾黨勝認為中小企業分兩種類型，一種是盈利型，一種是發展型。盈利型的企業偏重于在短期內獲得較多的利益，很難花很多代價去長遠規劃，他們懂得抓住紅利時代，但也懂得在困難面前順勢而退，明哲保身。而曾黨勝認為新健屬于發展型企業，不管是上至企業靈魂人物，下至各崗位員工，他們都很不“安分”。曾黨勝說：“一個沒有發展雄心的企業是留不住人才的，新健的員工不多，難免一個人頂兩三個崗位，但他們都是精選出來能夠獨當一面的，年輕又有能力，團聚在新健的原因不是為了像今天這樣賺點小錢便滿足，而是為了更大的發展。”而對于他自己來說，他有著更為宏大的追求目標。他認為自己是典型的創業型老板，對風險評估、防范意識比較強，走的是以時間換空間的路線。但是他希望他以后有機會像一個運營型的管理者過度，而新健則能通過兼并、收購等發展起更多的分場，進入規模化經營，達到投資型快速發展階段。但是他希望各個分場的品牌是獨立的，如果都用鼎足牌，知名度雖比較容易打開，但是可能造成市場相互沖突的狀況，品牌維護就沒那么容易。

　　

　　此外，新健飼料副總經理洪飛帶領的團隊還有一個想法未實施，便是希望有一天能通過互聯網將傳統的飼料銷售模式打破，將飼料直接放在網絡平臺銷售，省去中間的宣傳環節，讓經銷商形成大規模的物流平臺，直接讓飼料廠和消費者對話，提高效率，降低買賣雙方成本，但他們所希望的不僅僅是在淘寶上開一個網店如此簡單。他們希望找到一種方式是能真正的影響到這個行業的銷售模式的，為現有的問題頗多的銷售競爭方式注入新的活力。

　　【關鍵字】：新健飼料 中小企業 水產養殖