中國(guó)水產(chǎn)頻道報(bào)道，今年海大在海水魚料這一塊，無(wú)論在魚粉價(jià)格下降還是上漲的時(shí)候，海大都能降價(jià)，這秘訣到底是什么呢？

　

　　前言：中國(guó)飼料行業(yè)已經(jīng)從高速發(fā)展階段進(jìn)入調(diào)整階段，產(chǎn)量增幅趨緩已成為新常態(tài)，隨著飼料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，飼料經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)持續(xù)下滑并逐步進(jìn)入微利化時(shí)代。飼料原料成本在飼料生產(chǎn)成本中占80%左右，做好采購(gòu)管理，降低原料采購(gòu)成本是飼料生產(chǎn)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的必要條件。然而，受經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整、貿(mào)易格局改變、供需波動(dòng)等諸多因素的影響，我國(guó)飼料原料的供需形勢(shì)和價(jià)格走勢(shì)越來(lái)越錯(cuò)綜復(fù)雜。因此，對(duì)飼料企業(yè)的采購(gòu)專業(yè)能力提出了更高的要求。

　　

　　海大集團(tuán)從2003年開始采用集中采購(gòu)模式進(jìn)行集團(tuán)的采購(gòu)管理，2006年建立起了專業(yè)化的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)。這些年，海大集團(tuán)在采購(gòu)上做的努力，使得海大的“集中采購(gòu)”模式得到了同行們的廣泛認(rèn)可，采購(gòu)優(yōu)勢(shì)在業(yè)內(nèi)凸顯。在2015年上半年，飼料行業(yè)困難重重，不僅中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)難以為繼，大型企業(yè)也相繼出現(xiàn)銷量下降、利潤(rùn)下滑的情況下，海大仍能突出重圍，取得良好業(yè)績(jī)。

　　

　　近期，筆者采訪了海大集團(tuán)采購(gòu)總監(jiān)楊建濤先生。楊總就海大集團(tuán)的采購(gòu)體系建設(shè)以及中小飼料企業(yè)的采購(gòu)之路做了解答。他認(rèn)為，價(jià)值采購(gòu)是通過(guò)供應(yīng)商管理、計(jì)劃管理、采購(gòu)管理以及庫(kù)存管理，并協(xié)同技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、銷售等部門達(dá)到綜合成本最低、可持續(xù)供應(yīng)、上下游互利共贏的一種采購(gòu)模式。在這一系列的協(xié)同作用中，做好任何一方面都能夠產(chǎn)生價(jià)值。

　　

　　關(guān)于海大采購(gòu)

　　楊建濤：海大從比較早就開始做集中采購(gòu)，因?yàn)槲覀兊娘暳蠌S最早是在廣東，廣東這邊的飼料廠比較集中，原料也比較集中，后面再往外省走的時(shí)候一直是沿用這種集中采購(gòu)的模式。我們是能集中的原料基本上是都集中起來(lái)了，在集團(tuán)這邊建立了一些專門的采購(gòu)小組，按品種分，每個(gè)部門負(fù)責(zé)一個(gè)品種，少的有四五個(gè)人，多的有一二十個(gè)人，專門做一個(gè)或一類品種，最后再把原料分到分子公司去。

　　

　　組織架構(gòu)是這樣的，一是在集團(tuán)總部有采購(gòu)中心，采購(gòu)的業(yè)務(wù)板塊按品種劃分成采購(gòu)小組，比如說(shuō)有油料部，包括豆粕、棉粕、菜粕等等；有谷物部包括玉米、小麥 、DDGS以及大麥等；國(guó)際業(yè)務(wù)部，比如說(shuō)魚粉、其他動(dòng)物蛋白等。二是在各個(gè)區(qū)域有采購(gòu)中心，比如華東的，華中的，華南的等。現(xiàn)在各個(gè)小組在干的活，首先就是做采購(gòu)計(jì)劃，包括用的什么品種，什么東西。然后，他們?cè)僮鲆恍┬星檠芯浚�如什么時(shí)候買，根據(jù)計(jì)劃要買多少。再根據(jù)這些研究來(lái)做出一些采購(gòu)決策和方案。

　　

　　筆者：采購(gòu)決策事關(guān)集團(tuán)的利潤(rùn)，那么海大采購(gòu)的決策是怎樣形成的？

　　楊建濤：集團(tuán)的采購(gòu)既有集中的，也有一小部分非集中的。非集中的就是一些分/子中心，比如說(shuō)華中、華東在做，有一些他們自己的機(jī)制。我們的采購(gòu)決策機(jī)制首先要有采購(gòu)計(jì)劃，計(jì)劃是來(lái)源于銷售部，銷售將各個(gè)分子公司的需求匯總到采購(gòu)中心。采購(gòu)中心再將計(jì)劃分給各個(gè)小組，玉米的計(jì)劃就給玉米小組，豆粕的就給豆粕，每個(gè)小組根據(jù)他們的行情研究會(huì)出一個(gè)采購(gòu)方案，采購(gòu)方案出來(lái)以后我們會(huì)跟我們的技術(shù)團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)來(lái)對(duì)這個(gè)采購(gòu)方案做出一個(gè)評(píng)估，這樣買行不行，買錯(cuò)了怎么辦等等，同意以后采購(gòu)方案就可以實(shí)施了。最后，再根據(jù)這個(gè)需求計(jì)劃進(jìn)行分配，分到各個(gè)工廠。

　　

　　筆者：銷售環(huán)節(jié)和采購(gòu)環(huán)節(jié)要有密切的溝通。海大集團(tuán)是怎樣實(shí)現(xiàn)及時(shí)的溝通和交流？

　　楊建濤：海大集團(tuán)是通過(guò)計(jì)劃來(lái)進(jìn)行各部門的溝通的。銷售部門每個(gè)月的月初會(huì)把計(jì)劃發(fā)給采購(gòu)部，一般會(huì)做當(dāng)月的計(jì)劃，三個(gè)月的計(jì)劃，一年的計(jì)劃。我們會(huì)考核他們的計(jì)劃準(zhǔn)確率，所以我們集中采購(gòu)有個(gè)計(jì)劃管理流程。這個(gè)跟集團(tuán)的組織架構(gòu)也有關(guān)系。在我們的決策機(jī)制中，采購(gòu)部門是買的，技術(shù)部門是用的，采購(gòu)部門所有的方案技術(shù)部門都知道，技術(shù)也是有個(gè)研究中心在總部，他們跟我們的溝通是很通暢的。下面的分子公司是沒(méi)有采購(gòu)權(quán)和配方權(quán)的，主要是執(zhí)行。但是分、子公司也有采購(gòu)部和技術(shù)部，我們是垂直領(lǐng)導(dǎo)的，也算我們的派出機(jī)構(gòu)。

　　

　　筆者：各個(gè)采購(gòu)人員的績(jī)效是如何考核的？

　　楊建濤：我們對(duì)采購(gòu)人員的考核采取兩種考核方式，一種是對(duì)經(jīng)理以下的采購(gòu)人員，采取人力資源中的PBC的管理模式，就是日常重點(diǎn)項(xiàng)目?jī)?nèi)容的管理，列一些重點(diǎn)項(xiàng)目，比如說(shuō)計(jì)劃跟蹤，詢價(jià)議價(jià)等。再一種是對(duì)經(jīng)理和經(jīng)理以上的這些員工，我們采取的是年度KPI考核，每個(gè)月會(huì)考核他們的采購(gòu)方案和使用價(jià)和市場(chǎng)價(jià)的對(duì)比，每年會(huì)對(duì)他們KPI的四項(xiàng)指標(biāo)完成情況。KPI里有財(cái)務(wù)指標(biāo)就包括價(jià)差；有公司的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，預(yù)算達(dá)成沒(méi)有，銷量達(dá)成沒(méi)有；年度重點(diǎn)工作完成情況；人員成長(zhǎng)情況。在制定這些指標(biāo)時(shí)盡量做到可量化，我們一些指標(biāo)可以通過(guò)采購(gòu)數(shù)據(jù)算出來(lái)。我們根據(jù)每年工作的重點(diǎn)不同，分?jǐn)?shù)權(quán)重不一樣，通過(guò)這些方法來(lái)考核。

　　

　　具體來(lái)說(shuō)，就是進(jìn)行以下幾個(gè)方面的評(píng)估，一是實(shí)施好壞的評(píng)估，二是采購(gòu)方案的好壞評(píng)估。根據(jù)方案的實(shí)施過(guò)程，實(shí)施的好不好會(huì)做一個(gè)評(píng)估，包括計(jì)劃是不是跟蹤到位，計(jì)劃準(zhǔn)不準(zhǔn)，計(jì)劃變了以后溝通地是不是到位。另外還有一個(gè)策略性采購(gòu)，包括短期采購(gòu)，中期采購(gòu)和中長(zhǎng)期采購(gòu)，如果變了以后我們的采購(gòu)方案也會(huì)變，我們會(huì)經(jīng)常評(píng)估你的采購(gòu)方案。此外，行情看的準(zhǔn)不準(zhǔn)，供應(yīng)商找得好不好，價(jià)格談得好不好，我們會(huì)根據(jù)你使用時(shí)的價(jià)格和使用時(shí)的市場(chǎng)價(jià)格做一個(gè)比較，對(duì)比你是賺錢了還是虧本了，這個(gè)也是一個(gè)考核的方向。還有就是我們會(huì)跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交換數(shù)據(jù)，我們一年交換一次數(shù)據(jù)，我們會(huì)對(duì)比一下比如你玉米買的好不好，豆粕買的好不好，首先是有一個(gè)價(jià)格的對(duì)比，過(guò)程當(dāng)中有個(gè)方案的對(duì)比。采購(gòu)比較關(guān)注的還是買的好不好，價(jià)差有沒(méi)有達(dá)到，價(jià)差一方面是跟市場(chǎng)價(jià)格比，一方面是跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，兩項(xiàng)的數(shù)據(jù)來(lái)給他一個(gè)分?jǐn)?shù)。

　　

　　關(guān)于集中采購(gòu)

　　楊建濤：對(duì)，我們差不多百分之九十以上是集中采購(gòu)。分散的部分不到百分之十。我們實(shí)施分散采購(gòu)的是一些比較小的原料，或者不標(biāo)準(zhǔn)的原料。

　　

　　筆者：集中采購(gòu)是海大集團(tuán)的主要采購(gòu)模式，您是如何看待集中采購(gòu)與分散采購(gòu)的優(yōu)劣？

　　楊建濤：我們對(duì)采購(gòu)模式也有一些研究，現(xiàn)在飼料行業(yè)基本上有集中采購(gòu)，半集中采購(gòu)的，也有分散采購(gòu)的，基本上這三種模式，我們采取的是集中采購(gòu)的這種模式，每種模式都有他的優(yōu)缺點(diǎn)，適合自己的才比較好。集中采購(gòu)專業(yè)性比較強(qiáng)，能集中資源來(lái)做一些事情。比如說(shuō)今年哪些原料重要，可能把更多的資金和一些人力物力投到這個(gè)品種上來(lái)，給那些專業(yè)人士做輔助、做支撐。分散采購(gòu)就是一個(gè)采購(gòu)部可能就兩三個(gè)人，采購(gòu)幾十個(gè)品種，其實(shí)他們是不專業(yè)的，基本上他們是什么都懂一點(diǎn)，什么都不會(huì)懂那么深，因?yàn)椴少?gòu)品種太多了。半集中采購(gòu)就是也有研究的，從操作來(lái)講，是研究和操作是分開的，經(jīng)常容易與市場(chǎng)脫節(jié)，市場(chǎng)的敏感度是不夠的。三者各有各的優(yōu)缺點(diǎn)，沒(méi)有好壞之分，適合自己的才是好的。因?yàn)橛行┮�集中采�?gòu)也集中不了，需要量就那么點(diǎn)，有些公司是互相競(jìng)爭(zhēng)的，集團(tuán)對(duì)他們的考核來(lái)講是看結(jié)果的，過(guò)程當(dāng)中你對(duì)它管制太多，管壞了也有可能。所以我覺(jué)得沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，適合自己就行。

　　

　　筆者：如何做到從分散采購(gòu)過(guò)渡到集中采購(gòu)？

　　楊建濤：我們基本上是從2003年開始做集中采購(gòu)，2003年我們還比較小，那時(shí)候有幾十萬(wàn)噸飼料，營(yíng)業(yè)額才十幾億，現(xiàn)在兩百多億。我們從那時(shí)候開始做集中采購(gòu)，一直是這么做下來(lái)的。我們看行業(yè)內(nèi)分散采購(gòu)也有做的非常好的，分散采購(gòu)最大的優(yōu)勢(shì)就是決策快，內(nèi)部效率高。集中采購(gòu)，就是把采購(gòu)權(quán)集中上來(lái)了，其實(shí)就是流程的再造，打斷了信息流、資金流和物流等。因?yàn)樾畔⒘髟诠�廠，工廠在幾千公里以外，如果溝通不暢的話，采購(gòu)在干什么他們都是不知道的，買多少也不知道，這對(duì)他們的經(jīng)營(yíng)也是有難度的，所以這也有一些很大的弊端。

　　

　　筆者：海大從很早就開始做集中采購(gòu)是出于什么考慮？

　　

　　楊建濤：我們?yōu)槭裁醋黾�中采�?gòu)跟我們集團(tuán)的定位有關(guān)系。我們從2003年開始集中采購(gòu)的，因?yàn)槲覀儺?dāng)時(shí)在廣東的幾個(gè)飼料廠集中在珠三角，廣東的原料市場(chǎng)也很集中，所以自然就集中在一起采購(gòu)了。另外我們覺(jué)得做飼料越往下游走風(fēng)險(xiǎn)越大，越難控制，飼料毛利率很低，但原料波動(dòng)很大，操作不好很容易出問(wèn)題。而我們的上游比如油廠，他們就很專業(yè)，我們要向他們學(xué)習(xí)，我們也要走專業(yè)化的道路。所以我們那時(shí)候就愿意花多的人、多的精力做這些事情，那時(shí)候是這么定位的。采購(gòu)是飼料行業(yè)比較薄弱的環(huán)節(jié)，也是海大能夠快速建立優(yōu)勢(shì)的這么一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)集團(tuán)的發(fā)展能起到一個(gè)很好的促進(jìn)和幫助作用。

　　

　　筆者：當(dāng)時(shí)就具備了做集中采購(gòu)的條件了嗎？

　　

　　楊建濤：跟公司定位不一樣，海大一開始做就是想做好，做大，公司定位是發(fā)展，能用上勁的方面老板抓的很緊，愿意投入，所以慢慢就做起來(lái)了。采購(gòu)方面花點(diǎn)精力，見效比較快，投資回報(bào)比較高。我們就這樣邊做集中采購(gòu)邊總結(jié)、邊培養(yǎng)人才鍛煉隊(duì)伍。這是中長(zhǎng)期的一個(gè)發(fā)展歷程，不可能具備了條件才做。2007年薛總還要求我們繼續(xù)加強(qiáng)采購(gòu)的專業(yè)能力，打造一個(gè)專業(yè)化的采購(gòu)隊(duì)伍。

　　

　　楊建濤：協(xié)調(diào)溝通我覺(jué)得首先是企業(yè)文化。以我們海大集團(tuán)來(lái)說(shuō)，海大是一個(gè)在專業(yè)化基礎(chǔ)上的規(guī)模化，采購(gòu)要專業(yè)化，技術(shù)要專業(yè)化，營(yíng)銷要專業(yè)化，管理也要專業(yè)化。工廠總經(jīng)理是偏營(yíng)銷的，那他如果不專業(yè)的話也沒(méi)關(guān)系，還有這些專業(yè)部門來(lái)支撐他，這是我們的文化，也是這種管理架構(gòu)，慢慢地大家就適應(yīng)了。