中國水產頻道獨家報道，縱觀水產業大小上萬家企業，公司治理結構參差不齊，與其他農產品相比整體規模偏小，除較少數國有企業或集體資本的企業結構外，個別大而不強的現象比較突出，筆者從人力資源體系建設、文化和品牌建設、現代營銷體系建設、財務管理及資本運營幾方面進行探討。

　　

　　我國水產產業鏈條完整而豐富，從繁育養殖、飼料藥品、垂釣餐飲、漁機漁具、加工貿易、捕撈販運、檢測咨詢各環節都有衍生的企業集群，其中尤以實體型企業對整個水產業的拉動和提升起到至關重要的作用，但縱觀大小上萬家企業，公司治理結構參差不齊，與其他農產品相比整體規模偏小，除較少數國有企業或集體資本的企業結構外，個別大而不強的現象比較突出。本文從以下幾個方面進行探討。

　　

　　一、人力資源體系建設

　　人是一切工作的基礎，沒有人，所有的工作都是無源之水，任何企業中都存在4類人：

　　

　　一是領袖，他通常是創始人，因其特殊經歷聚集了一批人形成了一個群體，領袖的個性往往決定了企業的個性；

　　

　　二是強有力的中高層執行者，即通常所說的人才，通過自我培育或“空降”方式形成，他們能促成領袖成就更大的事業，甚至在領袖交班時能很好的過度成新的領袖，并能讓這個群體健康地走下去；

　　

　　第三是普通員工，這類人占絕大多數，沒有明顯的業績也沒有明顯的錯誤，多一個少一個對群體影響不大，做一天和尚不愿意多撞一個小時的鐘，一旦有新的誘惑會很快選擇走人；

　　

　　第四是害群之馬，這種人人數極少，但都會存在，總覺得自己得不到重用，付出與回報不對稱，較多報怨，總傳遞負能量。

　　

　　如何選人、用人、識人、育人、留人，這就需要進行人力資源體系建設，人力資源是將人作為資源進行深度開發的體系工程，我國的人力資源體系建設僅20年左右的時間，比起西方，落后50年之多，從國家層面上將原來的“人事部”改成“人力資源及社會保障部”就能看出國家對人力資源的重視程度。

　　

　　人力資源絕非人事工作這么簡單，人事工作多注重事后管理，人力資源著眼于未來潛能激發，它從具體事務層面已上升到思想層面研究，它涉及薪酬設計、能力評估、職業生涯規劃、主觀能動性發掘、福利保障和思想引導等多個方面。

　　

　　我國水產企業較多都是家族式傳承，在經濟競爭日趨加劇和整體經濟下行的壓力下，對人才的渴求比較焦慮，一方面，身邊人才再多，用得也順手，對待遇期望不高，但時間一久都缺乏活力；另一方面，老板覺得如果不外聘高人，似乎自己在人才上落后他人，但“空降兵”的高薪支付又是割肉之舉，關鍵何時能創造出價值還是未知數，同時，本土管理者又覺得待遇不公，所以對新人抵觸，往往新官上任三把火，有時到第三把火也不一定能燒出業績，老板就沒有容人的耐心了，但這時候會把原來的人心燒涼了，原本穩定的隊伍造成不穩定，提出加薪之類的要求就會變成常態。

　　

　　同時，“葉公好龍”的用人現象還很較普遍的存在，老板一路打拼過來，容易形成自己什么都是正確的思想，新來的職業經理人，很多時候還要順著老板的意思去管理，相當于請了一個外來和尚來念自己的經，這也會挫傷“空降兵”的積極性，多方因素，造成了職業經理人頻繁跳槽的現象發生，因為職業經理人信息互通機制在我國還沒有建立，客觀上造成了企業頻繁地加價招人，職業經理人又頻繁地加價跳槽的情況發生，提升了職業經理人的身價同時，也增加了企業人力資源成本。資料顯示，大連、青島和北京某些知名企業管理隊伍中就常顯示同一個人的名字，他們都通過幾級跳板提升了自己的身價。我國有關方面正在籌備建立人力資源黑色檔案，并且對相關信息透明化，對個人能力與業績創造進行評估，尤其對惡意跳槽或離職后進行危害活動的將重點監管。

　　

　　許多公司只有行政辦公室，代管人事工作，沒有單獨的人力資源部門，人力資源也不僅就是人力資源部門的事，從老板開始，再到每一個中高層管理者，其自身就應該是一個人力資源專家，建立起有效的AB角制度，一切都按設計好的流程進行，公司運行才能健康。

　　

　　二、文化和品牌建設

　　

　　文化無所謂優劣，只有適合與不適合，每個企業的文化都不盡相同，但通常都與創始人的個性密切相關，說到文化建設，就不得不說企業資源計劃系統，英文簡稱CIS，它成為一門科學源于西方上世紀初，后經日本、臺灣，傳到國內已是80年代末了。

　　

　　CIS包括MI、BI、VI三個核心內容，MI是如何建立企業目標、理念和精神愿景，讓所有人為之奮斗而且無怨無悔，甚至一代又一代地付出，這是非常難于把握的；BI是如何建章立制，通過具體的執行細則保障每一階段的成功；VI是如何進行視覺識別統一，這非常常見，在企業里統一標識、服裝、車輛、接待用語等方面，從視覺所見之處將企業各方面統一形象展現，給人以整齊劃一和規范的印象，除以上三個方面外，還有統一聽覺，比如廠歌、作息鈴等；個別還有統一味覺系統，在任何地方都是統一的氣味或香味。

　　

　　不少企業認為開展了員工活動、搞了評比、做了宣傳標語、公布了幾個口號，這就是企業文化了，其實這是認識的誤區，這只是企業文化外在的非常普通的一種表現形式，文化是需要影響和滲透的，可口可樂只是一瓶不算健康的碳酸飲料，風靡全球上百年，它的領導人曾說：即使一夜之間全球所有的可口可樂工廠消失，他們也會在第二天迅速崛起，就是憑借文化的力量。

　　

　　縱觀所有的長壽企業都是富有文化內涵的，文化也不僅是一兩個制度或領導人意志就能根植于員工內心的，需要在基本物質上充足保障，在制度建立上科學合理，才能逐步在精神層面達成共識，馬斯洛總結出人類的五種需求，最高層次是自我實現人，這些人便是企業文化得以深入傳承的核心，任何企業只要這類人群聚集越多，企業就會越來越興旺。

　　

　　品牌是文化的具象載體，是產品和口碑兩方面的融合，品牌有四“度”：知名度、廣譽度、美譽度、忠誠度，缺一不可。品牌不是商標，品牌力對企業文化延伸會產生巨大推力，品牌企業之間一定是良性的“競合”關系，而非單純的競爭關系，可口可樂與百事可樂、麥當勞與肯德基、豐田與本田、波音與空客，諸多類似企業，既是對手，又是成長伙伴，這才是品牌企業的能力，我國水產企業中出現諸多不誠信和互相拆臺的情況，往往導致兩敗俱傷，需要這種“競合相濟、互助成長”的精神情懷。

　　

　　

　　現代營銷學認為“酒香也怕巷子深”，農產品尤其如此。水產品因其多以冰鮮形態出現，長期以來，其銷售方式單一粗糙，包裝形式簡單，銷售模式同質化嚴重，價格戰和無序競爭亂象較多，多和臟亂差、魚匪蝦霸等詞聯系在一起。

　　

　　營銷與推銷不同，“營”在于提前謀劃，蒙牛當初在沒有工廠的情況下，已提前開拓市場，接受訂單，就是營銷致勝，營銷需要一種商業模式，商業模式設計恰當與否關乎企業生死。

　　

　　不少水產企業甚至沒有一支像樣的營銷隊伍，或者其他部門對營銷不重視，一方面說一切以市場為中心，另一方面遇到問題時不自覺地推諉，對業績好的營銷人員收入一旦超過自己較多，心里會不平衡，覺得自己也很辛苦，沒得到應得的收入，這都是營銷體系不健全的表現，營銷體系需圍繞客戶關系管理、重點合同評審、績效考核幾方面入手。在互聯網如此發達的今天，傳統營銷與網絡營銷都要同步開展，其管理方式也隨之不同，手機、網絡等新媒體也逐漸被用于遠程管理中。

　　

　　我國水產品營銷多以初級加工品為主，以鮮活和冷凍為主流形態，科技附加值不高，品牌難以體現，一流企業賣品牌和文化、二流企業賣技術和標準、三流企業賣產品、四流企業賣初級加工品，要從魚蝦販子到職業營銷人的角色升華，無論是產品、包裝、定價，還是人員管理、商業模式設計，水產營銷體系之路還很漫長。

　　

　　四、財務管理及資本運營

　　

　　“你不理財，財不理你”，財務是企業所有工作的匯集點，財務人員如果只是將費用統計匯總，那只能叫會計，財務需要根據所有指標進行分析，提出關鍵點，并指導今后的工作，優秀的財務人員應是主要決策層的高級智囊。

　　

　　所有的經營工作會體現在三張表上：負債表、利潤表和現金流量表，主要管理者要多看這三張表，同時還要能看懂。現金流是其中最重要的，有了血液流動才能逐漸帶走體內的不良垃圾，現金流最怕體外循環，當初的三株口服液就是巨大的資金體外循環管控無力致其消亡，一些水產企業打“合理避稅”的小九九，用對公和對私賬戶進行資金騰挪，一不小心就會形成潛在危機。不少企業領導都重資產、輕資金，對購設備、建廠房很熱衷，忽視對現金流的管理，或者倉庫有較多存貨也不果斷處理，讓固定資產長期擠占流動資金。最近兩年，廣東、湖北、青島、大連的諸多水產企業從紅火到衰敗，就是現金流中斷導致，有龐大的廠區和先進的設備，有時卻陷入工資發不出、沒錢買原料的尷尬境地。

　　

　　水產企業季節性明顯，所以用錢比較集中，大部分企業需要融資再發展，融資方式多種多樣，有資產抵押、信用擔保、租賃融資、單證融資、企業聯保、小額貸款等多種方式，嫌貧愛富是銀行業的本能，所以銀行一旦下降信用等級或提出多項附加要求，就要格外小心，不要盲目樂觀與某些銀行領導的關系，打好財務基礎比與行長搞好關系更重要。

　　

　　近幾年來，在資本市場上陸續出現了水產界新寵，中水漁業、開創國際、彰子島、東方海洋、湛江國聯、大湖股份等近20家企業登陸資本市場，隨著國家監管層面日益嚴格，個別企業因為有錢了反而出現危機，資本市場既是餡餅又是陷阱，象一個普通人突然成為了明星，雖有光鮮，但也免不了處處受控，言行都不會自由。上市就是財務的大考，需要提前三年做好各項財務指標的平衡，尤其還要注意保持財務人員的穩定，不然會前后銜接不暢。

　　

　　總之，企業管理要點很多，以上四個方面是其中較為重要的，而且每個體系都需要諸多細致的工作作支撐，只有這樣水產企業的公司化治理才能不斷規范和進步。