文/水產(chǎn)前沿雜志唐東東

　　在當前中國1800萬噸左右的水產(chǎn)料總容量中，一個企業(yè)的市場銷量要到達什么量級，才算是觸碰到了“天花板”？從可參照的對象來看，單個企業(yè)的水產(chǎn)料上到200萬噸級別后，增速自然放緩，甚至震蕩前行。作為水產(chǎn)行業(yè)中優(yōu)秀飼料企業(yè)之一的廣東海大集團，在2013年突破200萬噸后也難逃“魔咒”，持續(xù)三年增速放慢。

　　如何看待水產(chǎn)料所能達到的銷量高度，還能不能上一個新的高度，比如300萬噸甚至更多？現(xiàn)狀而言，這是一個可能沒法回答的問題，因為從未有過哪一個飼料企業(yè)在養(yǎng)殖環(huán)境、品種、模式、群體等存在區(qū)域差異的中國市場，能讓產(chǎn)品達到這么高的市場占有率。尤其是，2012年之后中國水產(chǎn)養(yǎng)殖行業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能供過于求，行業(yè)內(nèi)部對養(yǎng)殖規(guī)模、品種等的自發(fā)調整，導致飼料企業(yè)伴隨行業(yè)快速發(fā)展而實現(xiàn)銷量上高速增長的模式，轉變成需要在一個容量有限且下行的市場中角斗，變得更考驗企業(yè)的綜合競爭力。因此，企業(yè)的水產(chǎn)料銷量再度實現(xiàn)快速增長并再上一個量級，需要思考的是：尋找新的行業(yè)趨勢（需求）為企業(yè)提供助力，同時變革內(nèi)部體系——我們有理由相信100萬噸量級、200萬噸量級、300萬噸量級等等，所需要的能量存在差異，因此需要對支撐體系進行調整，使其能提供足夠的推動力。

　　10月29日，歷時5個月的精心籌備，海大“水產(chǎn)料持續(xù)增長項目組”宣告正式成立，目的是實現(xiàn)水產(chǎn)料未來3-5年內(nèi)的持續(xù)良性增長，初步設定的增長目標是按海大前三年水產(chǎn)飼料平均增速翻番式增長。項目組由海大集團經(jīng)委會成員、華中大區(qū)總經(jīng)理劉國祥任組長。有傳言說，海大計劃2018年把水產(chǎn)料做到300萬噸，但未得到海大方面的正式回應。如果能達成，無疑是行業(yè)中歷史性的大突破，也將為行業(yè)樹立新的指引。

　　“這么多年來，我有一個感受，只要海大重視的領域，還真沒有干不成的。”我們拭目以待海大在未來幾年內(nèi)的表現(xiàn)，當下先看劉國祥對“水產(chǎn)料持續(xù)增長項目”的理解與規(guī)劃。

　　實現(xiàn)水產(chǎn)料3-5年內(nèi)的持續(xù)良性增長

　　劉國祥：其實海大每年都會針對集團存在的一些復雜問題成立相關的項目組，海大的文化里以溝通協(xié)同為主，相對來說硬性的命令式地推行工作較少。

　　水產(chǎn)料持續(xù)增長項目組的成立背景更多是來自內(nèi)部，自2013年以來，集團水產(chǎn)料的增長相對于前幾年（2009-2012年）動輒50%的增速放緩很多，相對于畜禽板塊近5年來每年30%以上的增速也是慢的。另外，團隊內(nèi)部也出現(xiàn)了一些聲音引起集團的重視，認為我們水產(chǎn)料的市場占比已經(jīng)比較高，體量比較大，每年水產(chǎn)料的絕對增長量其實很大，相對增速相對于同行來說也還是不錯的；并且這幾年來，自然災害比較多，比如今年華中的水災之類。總之，內(nèi)部有些服務營銷干部沒有正確地認識到水產(chǎn)料增長放緩的真實原因，反思不夠，沒有弄清楚水產(chǎn)料恢復高增長內(nèi)在的邏輯。從外部來說，隨著近幾年畜禽板塊的去產(chǎn)能，一些畜禽板塊的企業(yè)跨界進入水產(chǎn)飼料，競爭加劇，的確也需要我們更加重視水產(chǎn)板塊，畢竟水產(chǎn)飼料的空間依然很大，我們在水產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢并沒有得到充分的發(fā)揮。

　　水產(chǎn)料持續(xù)增長項目組的關鍵在“持續(xù)”兩個字，可持續(xù)發(fā)展一定來源于增長的邏輯清晰，增長的基礎穩(wěn)固，機制有保障。所以項目組成立的目的首先是梳理過往幾年影響水產(chǎn)料增長的核心問題有哪些。針對這些核心問題我們要拿出什么樣的策略、思路、解決方案或措施，又要通過什么樣的組織、機制保障這些措施落地。通過項目，我們希望能夠起到思想與思路統(tǒng)一，針對性的方案與措施能夠貫徹執(zhí)行到位，最終實現(xiàn)水產(chǎn)料3-5年內(nèi)的持續(xù)良性增長。

　　所以說，水產(chǎn)料持續(xù)增長項目的成立，要解決的不是簡單一些戰(zhàn)術層面的問題，比如說多拉幾支隊伍，多招幾個人，多搞幾場活動，轟轟烈烈地把市場搞個底朝天。這類簡單粗暴的做法，只會讓團隊更加浮躁，讓經(jīng)銷商更加浮躁，起不到實質性的作用，達不到持續(xù)增長的目的。水產(chǎn)料持續(xù)增長項目的成立，是想解決我們目前存在的一些深層次的具有戰(zhàn)略性性質的問題。

　　水產(chǎn)前沿：您作為項目組組長，是否需要對結果負責？

　　劉國祥：說實在話，我也是被趕鴨子上架。一來是海大老臉孔，從1998年海大做出第一顆水產(chǎn)料到現(xiàn)在一直從事這個行業(yè)，對海大水產(chǎn)料的發(fā)展有切身體會。二來，作為一名海大人，肯定不能辜負董事長的信任，董事長指到哪打到哪，作為項目組組長，當然需要對結果負責。要么就不干，要干就要干好。

　　水產(chǎn)前沿：目前是預計每年按多少百分比的增速增長？

　　劉國祥：未來3年，我們判斷飼料企業(yè)的整合速度會加快，具備優(yōu)勢的企業(yè)遇到了中國飼料行業(yè)發(fā)展30多年來的良機，我們初步設定的增長目標是按海大前三年水產(chǎn)飼料平均增速翻番式增長。為此，我們制訂了未來保持持續(xù)增長的綱領：打造差異化，服務更聚焦，營銷更堅決，團隊要激活。

　　首先，差異化的競爭優(yōu)勢是我們增長的基礎。海大已經(jīng)在水產(chǎn)苗種、飼料、動保、養(yǎng)殖技術等各方面建立了全方位的競爭優(yōu)勢，又具備了將這些專業(yè)優(yōu)勢落地的服務營銷團隊、文化與機制，因此，我們有能力在終端創(chuàng)造出價值差異化。

　　其次，為了高效地創(chuàng)造出終端的價值差異化，我們需要客戶的細分聚焦，聚集于市場上的優(yōu)質客戶群體，將海大優(yōu)質的苗種、飼料、動保與養(yǎng)殖技術進行對接。

　　其三，利用海大的綜合優(yōu)勢，板塊協(xié)同，對于優(yōu)質的渠道與客戶，我們必須堅決投放資源進行整合。將優(yōu)質客戶變?yōu)楹４罂蛻簦瑢⒑４罂蛻糇優(yōu)閮?yōu)質客戶。

　　最后，要通過組織與機制的調整，激活團隊的狼性精神。海大的團隊本身具備“技術與服務”的基因，這兩年，我們通過整合行業(yè)的優(yōu)秀營銷團隊，相互結合，取長補短，相得益彰，既激活了原有的團隊，利用海大固有的優(yōu)勢，許多行業(yè)優(yōu)秀營銷人才在海大得到了長足的發(fā)展。通過這幾方面的調整，我相信我們的目標一定能夠實現(xiàn)。

　　海大擁有增量上的“天時地利人和”

　　劉國祥：任何事物的發(fā)展都是一個螺旋往復式的發(fā)展過程，都有它的階段性。在全國水產(chǎn)料1800萬噸左右的容量里，未來的發(fā)展空間看起來是很大，但客觀與主觀方面的原因都會限制一個企業(yè)的發(fā)展進程。在傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)中，面對千家萬戶的散戶，要想和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一樣“贏家通吃”還不現(xiàn)實。

　　因此，限制傳統(tǒng)水產(chǎn)飼料優(yōu)勢企業(yè)發(fā)展的原因，首先是養(yǎng)戶群體的變化快慢。傳統(tǒng)家庭式的散戶時代停留越久，受土地分散與經(jīng)營規(guī)模偏小的影響，企業(yè)的服務與營銷效率必然面臨瓶頸。其次，企業(yè)核心能力與競爭優(yōu)勢的升級需要積淀。隨著養(yǎng)戶結構的變化，從散戶逐步規(guī)模化與專業(yè)化，帶來它們需求的變化。比如說原來只需要經(jīng)銷商提供飼料與資金，現(xiàn)在需要更高性價比的飼料、苗種，甚至還要有流通、金融進行匹配。企業(yè)建立這些核心能力與整合這些核心資源并且協(xié)同運作是需要時間的。再者，消費的升級與去產(chǎn)能，帶來對存量的爭奪更趨激烈。比如說，隨著沿海勞動力密集型企業(yè)的轉移，傳統(tǒng)的水產(chǎn)品如青草鰱鳙與普通的雞鴨消費都會下降，傳統(tǒng)水產(chǎn)養(yǎng)殖與畜禽養(yǎng)殖必然減少，隨之普通水產(chǎn)飼料與畜禽料的需求就會降低。畜禽料企業(yè)認為水產(chǎn)料好搞；普通水產(chǎn)料企業(yè)認為畜禽料簡單，頻頻跨界，僧多粥少，必然會影響傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)的發(fā)展。

　　目前，海大在這個時機尋求水產(chǎn)料持續(xù)增長的底氣來自于“天時、地利、人和”的契合。從天時來講，民以食為天！海大的愿景是要成為全球一流的農(nóng)牧企業(yè)，這個初心不會因為天氣的好壞，一時的得失而轉移。所以說，無論天時如何，我們都會堅守水產(chǎn)這個行業(yè)。因此，有些干部一講今年天氣如何如何，都會被我批，對于農(nóng)業(yè)來講，“天氣不好是常態(tài)”。

　　說到地利，海大是獨具一幟的。海大的飼料生產(chǎn)工廠相對集中于水產(chǎn)主養(yǎng)區(qū)華南、華中、華東，許多單廠都是行業(yè)里的“巨無霸”。海大在行業(yè)還不是非常重視專業(yè)能力建設時就采用了“雞、豬、魚、鴨、蝦”均衡發(fā)展的戰(zhàn)略，單個工廠在一條專業(yè)線上站穩(wěn)腳跟之后，再集中資源與力量開發(fā)另一條專業(yè)線。經(jīng)過幾年的發(fā)展，海大許多工廠都是單廠年飼料產(chǎn)銷30萬噸以上的綜合性工廠。隨著專業(yè)能力的提升，具備了規(guī)模優(yōu)勢與抗風險能力。前幾年，行業(yè)內(nèi)許多公司看不上禽料的微利經(jīng)營，紛紛涉足利潤豐厚的豬料時，海大趁機利用采購與專業(yè)優(yōu)勢在禽料發(fā)力，迅速做強做大。近兩三年，當許多畜禽飼料公司因為在畜禽板塊發(fā)展艱難，紛紛涉足普通水產(chǎn)飼料時，海大抓住了高檔水產(chǎn)消費的崛起，在高檔膨化水產(chǎn)料上發(fā)力，迅速做強做大。兩三年過去，當一些剛進入水產(chǎn)飼料行業(yè)的企業(yè)在瘋狂投入，結果卻發(fā)現(xiàn)水產(chǎn)飼料原來“高賒銷高費用低利潤”的真相，把企業(yè)折騰得一地雞毛之后，海大恰恰可以利用“雞、豬、魚、鴨、蝦”均衡發(fā)展，核心區(qū)域市場穩(wěn)固的優(yōu)勢，打造出水產(chǎn)料更大終端差異化。

　　企業(yè)的發(fā)展一切來源于人！為什么我們有這個底氣！因為海大人從根本上是務實的。我們基本不靠國家的經(jīng)費，每年投入上億的研究經(jīng)費到苗種、飼料、動保、養(yǎng)殖技術的研發(fā)上，所以我們的水產(chǎn)苗種如草魚、鯽魚等在行業(yè)里有口皆碑，處于行業(yè)領先地位。高檔水產(chǎn)飼料效果迅速趕超競爭對手。水產(chǎn)動保產(chǎn)品與技術在引領行業(yè)中持續(xù)領先。當然，這一切都離不開海大在研發(fā)方面巨大的投入。

　　另外，回歸到服務營銷團隊的打造，行業(yè)內(nèi)都提服務，但真正能夠把苗種、飼料、動保、養(yǎng)殖技術落到養(yǎng)戶層面上的了了無幾。關鍵在于，服務需要文化，服務需要技能，服務更需要幾個板塊之間的高效協(xié)同。有些公司苗種團隊抱怨飼料團隊，飼料團隊抱怨動保團隊，搞來搞去搞成了幾張皮，談何服務！所以，幾年下來，尤其2016年，我們又看到許多公司為了節(jié)省人力成本，大量裁員，收縮了一線人員，其結果是業(yè)務團隊又是泡在經(jīng)銷商層面，下不到塘頭。

　　所以，從以上“天時、地利、人和”幾個層面，都給了海大人足夠的底氣，水產(chǎn)飼料的機會又活靈活現(xiàn)地擺在我們面前，只要我們更加重視，我們就能夠抓住這個大機會。這么多年來，我有一個感受，只要海大重視的領域，還真沒有干不成的。

　　水產(chǎn)前沿：增量來自哪些地方？

　　劉國祥：我喜歡讀董事長的文章，用董事長2016年初在服務營銷大會期間發(fā)表《我們的思考》中的原話來說：

　　增長來自于客戶，必須搞清楚客戶在哪里。我們的客戶、對手的客戶；優(yōu)質的客戶、普通客戶、劣質客戶；粉絲客戶怎么打造，目標客戶怎么拿下。聽起來很復雜，我們需要的是對客戶進行分類：優(yōu)質戶、普通戶、劣質戶。針對不同客戶進行需求分析，不同客戶的需求是有差異的，需求清晰了，才會有針對性的資源投放，比如產(chǎn)品、人力配置、服務配制，這幾年我們的客戶忠誠度有所下降，客戶流失嚴重，實際上就是我們的客戶分類不清，客戶需求把握不準，資源投放不匹配。“海大成長的邏輯是把海大客戶變成優(yōu)質戶，把競爭對手優(yōu)質戶變成海大客戶”，這句話是對的，但我們沒有真正制訂出讓它落地的策略和方法，從而未去組織資源去匹配它。

　　增長來自于渠道的支持。我們對渠道的重視是不夠的，對渠道研究不夠，導致對渠道管理粗放，導致渠道博弈傾向嚴重，渠道一定要成為合作的伙伴。實際上最簡單有效的方法還是對渠道進行研究，進行分類，A、B、C類，不同類渠道需求不一致，還是要分析渠道需求，對優(yōu)秀渠道一定要全方位投入資源，不同類型渠道分析清楚了，資源投放會有差異，這樣才能做到資源精準投放。設想一下，海大專銷售渠道增10%，兼銷售渠道增10%，會是什么結果？這一切難道不可能嗎？

　　增長來自于團隊。目前，海大水產(chǎn)料200萬噸，海聯(lián)科2億元，魚、蝦種苗100億尾，而水產(chǎn)板塊服務營銷線1200人。1200人承擔了這么多任務，又要維護渠道，要賣海聯(lián)科，要賣種苗，要做服務，要開發(fā)客戶，很多區(qū)域業(yè)務員的人均飼料銷量在2500噸/年以上，這樣看來，我們的效率是不錯的，但這純粹是防守的思維，我們喪失了進攻的能力，喪失了服務深化的能力。這幾年團隊建設不理想，本質還是我們喪失了增長的目標。

　　水產(chǎn)前沿：部分市場上區(qū)域企業(yè)經(jīng)營得比海大的分子公司好，因此市場份額的增長，提升單廠的戰(zhàn)斗力非常有必要。您認為該如何提升？

　　劉國祥：首先，還是公司專業(yè)能力的提升。近幾年集團開展的產(chǎn)品競爭力聯(lián)動機制，大大提升了公司的專業(yè)能力。必須做出一流的產(chǎn)品，這是競爭的基礎。其次，運用好服務營銷的套路。其三，做好團隊建設，打造一支進攻性的團隊。不同區(qū)域，不同領域總有一些優(yōu)秀的企業(yè)存在，這是海大進步的源泉。董事長任何場合都強調，海大的成長就是一個不停地學習優(yōu)秀企業(yè)的過程！

　　持續(xù)增量的行動綱領

　　劉國祥：整體思路即是我們的行動綱領——打造差異化，服務更聚焦，營銷更堅決，團隊要激活。終端的差異化優(yōu)勢是一切服務營銷工作的支點；只有服務更聚焦，才能夠高效地打造出終端的差異化；即使有了終端的拉力，還需要營銷更堅決的推力；推拉結合，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。而所有這一切的工作，源自于一支戰(zhàn)無不勝的王者之師。

　　在服務營銷的業(yè)務模式上，我們強調“相對分工，高效協(xié)同”。要根據(jù)不同的市場，不同的區(qū)域，不同的品種，服務營銷團隊分工更明確，協(xié)同更高效。不能一刀切，人盡其才，人盡其能。

　　在業(yè)務流程上，我們強調更加簡化，將“產(chǎn)品顯性化、效果案例化、價值數(shù)據(jù)化”的“三化”工作分工協(xié)作。

　　在組織分工上，必須匹配業(yè)務模式與業(yè)務流程的變化，防止一刀切。海大的組織體系中，分子公司具有相當大的自主性，這是海大創(chuàng)新與活力的源泉。

　　在績效管理上，加強過程管理與過程輔導。

　　在激勵機制上，強調圍繞增量進行激勵，圍繞績差拉大階梯，增長是硬道理。

　　總之，圍繞水產(chǎn)料的持續(xù)增長，全面、全方位、各層次的梳理與研討達到了統(tǒng)一思想與思路的效果。

　　水產(chǎn)前沿：這兩年我感覺海大對一些水產(chǎn)料市場的跟進速度很快，聽說也是因為施行項目制的緣故，能否分享項目制的操作思路及配套條件？

　　劉國祥：個人對項目制沒有很深的研究，有幾點感覺。首先，項目制是解決復雜問題行之有效的方式；其次，項目制是打破“部門墻”的一種組織安排與機制保障；另外，項目制便于整合資源，人才優(yōu)勢能夠互補。

　　能否推行項目制，關鍵還是看一個公司的文化。任何項目的推進，從本質上來說，都是一次變革。因此，凡是符合“變革八步曲”（編者注：哈佛商學院JohnKotter所創(chuàng)）推進步驟的項目，其成功的機率相對高一些，凡是未諳“變革之心”的項目，胎死腹中的機率就非常大。

　　至于配套的條件，無非在于時機是否成熟，項目小組的成員是否匹配，內(nèi)外利益相關人的需求是否滿足等等。

　　水產(chǎn)前沿：您如何評估水產(chǎn)飼料行業(yè)未來3-5年的變化？集團型企業(yè)、中小飼料企業(yè)分別需要做出哪些方面的調整？

　　劉國祥：從養(yǎng)殖方面來說，養(yǎng)殖品種結構的多樣化日益明顯，常規(guī)養(yǎng)殖品種如草魚、羅非等下降，名特優(yōu)品種增加；養(yǎng)戶群體結構變化也在加快，50-60后退出，新生代接班，跨行業(yè)從業(yè)人員進入水產(chǎn)養(yǎng)殖；養(yǎng)殖面積與規(guī)模加大，集約化趨勢明顯。以上這些變化帶來了水產(chǎn)養(yǎng)殖行業(yè)的信息化、專業(yè)化、資本化。可以說，未來3-5年，水產(chǎn)養(yǎng)殖將進入專業(yè)戶時代。

　　客戶的變化必將帶來飼料行業(yè)的變化，首先是競爭加劇，優(yōu)勝劣汰，整合速度加快，具有專業(yè)能力與綜合競爭優(yōu)勢的企業(yè)、渠道得到發(fā)展；其次是產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，飼料企業(yè)必須向上或向下游整合，構建價值鏈優(yōu)勢；其三，跨行與跨界現(xiàn)象越來常態(tài)。

　　不管是集團型企業(yè)，還是中小飼料企業(yè)，在信息時代，機會都是均等的，任何企業(yè)，隨時都面臨著被顛覆，不能希求僥幸。首先調整的是心態(tài)。心態(tài)開放，求知若渴，虛心若愚。不管做得如何，總有比自己做得更好的，總有一個對手某一天會挑戰(zhàn)自己。其次，態(tài)度積極。積極地去面對困難與挑戰(zhàn)，積極地去面對競爭對手。其三，優(yōu)勢互補。集團型企業(yè)大而未必精，中小型企業(yè)專而未必全，未來每個專業(yè)市場總體來說只能容納二三家大企業(yè)以及幾家專業(yè)型中小企業(yè)，各行各業(yè)均是如此。