文/水產前沿 唐東東
在董事長鄭石軒眼中，粵海（全稱“廣東粵海飼料集團”）未來5年的模樣已經很清晰——國內外布局20-25家飼料廠（新建10家左右），飼料銷量達到200萬噸。相比當下70萬噸的飼料量，意味著5年時間內要再造兩個粵海的規模。時間，對于粵海而言，彌足珍貴。 回望即將結束的2016年，是粵海引入戰略投資者后的第一年，期間提出“大平臺、大合作、新高度”的發展思想尋求內部的提升及外部的合作，盡管業績表現未達預期，但內部的基礎得以夯實，尤其是團隊的激活，讓粵海有了蓄勢待發的銳氣。而2017年，作為粵海未來關鍵五年的初始之年，無疑將成為檢驗粵海實力和執行力的一年。 今年是打基礎的一年 水產前沿：粵海在2016年的發展思想是“大平臺、大合作、新高度”，能否對相關體現做個總結？ 鄭石軒：一是我們的戰略投資者實力很強，很有誠意，不單單把資金引進來，還把資源、管理、理念引進來，大大提升了粵海的視野和管理水平；二是與中山泰山、湖北陽光的合作，這是粵海通向合作發展的新路子，以前粵海對合作是很謹慎的。 整體來講，2016年是打基礎的一年，重點從思想、觀念、制度、方法上對內部進行調整和改進，但從銷量、利潤上還沒有立即反映，可能要到2017年以后才能有較好的體現。 水產前沿：年初時您預估今年飼料的銷量是達到100萬噸，具體情況如何？ 鄭石軒：之前通過與中山泰山和湖北陽光的合作，對今年有比較高的期望值，實際上受到市場整體形勢低迷等種種因素影響，整體銷量達不到年初所設定的高目標。把合作的兩個飼料廠銷量算進來，今年飼料銷量大概是70萬噸左右，其中約50萬噸是特種水產料，10多萬噸是淡水魚料，還有幾萬噸的畜禽料。 水產前沿：今年是粵海大發展的第一年，業績沒有達到預期，是否會影響員工及投資者的信心？ 鄭石軒：這個沒有影響。今年的增長雖沒達到預期，但同比粵海總銷量還是有約20%的提升。投資者能理解企業發展需要經歷一些階段，需要有打基礎和發展的時間，因此對粵海非常地支持，我們也跟投資者有很好的溝通，粵海的追求并不在于什么時候IPO，而是把自己的業績實實在在的做好，具有國內及國際的競爭力。我們雖還沒上市，但我們的規范、資源、優勢、要求、目標、平臺、機會、待遇等方面并不低于上市公司。 粵海二十多年來，經歷了很多風風雨雨，但員工及客戶隊伍很忠誠，很穩定，很向上，經得起考驗。大家能看到粵海處于變革和發展之中。而且，2017年后機會更多，平臺更大！我們對員工更加重視，對客戶更支持，對他們的成長、發展、利益會有更多機會。員工及客戶整體還是很有激情，都有大干一番事業的沖勁。 飼料5年做到200萬噸 水產前沿：粵海現在的飼料量約為70萬噸，您此前說未來5年要做到200萬噸，相當于再造兩個粵海出來。目前國內特種水產料市場有限，淡水魚價格近幾年低迷，也導致市場出現一定量的萎縮，您如何看待實現目標過程中的壓力？ 鄭石軒：目標不小，盡管有點壓力，但粵海有信心。一是目前我們的體量中等，正是當發之年，發展機會多，多品種、多區域齊頭并進；二是粵海的資金實力強，企業文化深厚，技術力量一流，品牌深入人心，其他各方面的基礎都比較好，具有較強的張力；三是粵海具有開放、包容的胸懷，有較好的合作精神和基礎，具有較強的學習能力、溝通協調能力以及感召力和凝聚力，能與各方合作共贏，共創未來。粵海未來在國外市場主要是發展特種水產料，兼顧淡水魚料；國內市場主要是發展淡水魚料，兼顧特種水產料。這兩個方面，我們的份額很低，因此有很大的發展空間。除了從現有的市場中搶奪外，更多的是努力發展終端，把市場蛋糕做大。 我們會以自建飼料廠和并購合作相結合的方式，每年以自建2個左右新廠、合作1-2個企業的節奏去做，5年以后粵海的飼料廠要達到20-25家，也就是增加10-15家。未來的增量里面，我希望一半左右來自自建，一半左右來自合作。算起來，未來70萬噸的自建銷量目標，一年平均算下來也是10萬來噸，我認為不是太大的壓力，是可以做得到的。我們的5年規劃已經制定出來，在什么地方實現什么品種多少的銷量，都有了很具體的計劃和周密性安排。 水產前沿：自建的話，對市場選址有些什么要求；對合作企業的要求呢？ 鄭石軒：未來自建10個左右飼料廠，初步規劃是國內建6-7個，國外建3-4個。國內肯定是華東、華中等比較重要的市場。粵海建廠的理念，首先是每個廠要達到基本的產銷量要求；其次是要實現相對穩定的利潤。 合作方面，我們著重找優秀的企業，這樣的企業應該具備幾個方面的條件：一是有一定的市場基礎，有客戶資源、渠道資源，有良好的品牌形象和穩定的質量；二是市場穩定，不要大起大落，一年有4萬-5萬噸以上的量，賬面相對良性；三是管理相對規范；四是原有團隊優秀，合作后能繼續發揮重要作用，粵海從多方面協作，幫助合作企業實現比原來更好的管理水平和業績上的增長，我們不太主張純粹產能上的并購。 動保銷售額5年超過1億元 水產前沿：剛才我們主要談了飼料板塊，粵海在動保上有什么計劃，以及您對動保在業務框架中的定位如何？ 鄭石軒：我們的動保產品跟著飼料業務線去銷售，伴隨著飼料的發展，也會為動保的發展帶來很好的條件。未來5年，粵海的動保產品要超過1億元的銷售額。我們是想通過動保，讓業務人員更多地走終端，因為動保是粵海飼料服務的載體，通過動保產品結合服務為養殖增效。 水產前沿：粵海目前動保產品銷售額是3000多萬元，未來5年要超過1億元，增幅還是很大。 鄭石軒：剛才說過，粵海飼料的發展必然帶來動保產品相應的發展，這是通過經銷商渠道帶來的自然增長。但這個遠遠達不到我們所定的目標，因此需要走到終端去。動保產品的落地，我認為首先產品要有顯效性，讓養殖戶能明確感知效果，能通過塘頭示范帶動，其次要跟養殖模式一起推，這樣能夠對飼料和動保的使用形成規范，也能夠為養殖成功提供保障和可預知性，反過來再促進飼料和動保產品的推廣。 另外，國內的動保市場還有很多地方、很多品種對粵海來說是空白市場，需大力推廣。粵海會進一步加大動保的研發投入，積極與行業內優秀的原藥企業合作，整體提升粵海動保產品的種類及質量。從粵海的基礎及發展來看，五年內從3000萬元到1億元是可以實現的。 團隊激活方式調整 水產前沿：為了支撐起銷量目標，粵海在組織結構上是否做了調整？ 鄭石軒：我們現在分六個大區，總部大區（負責北部灣、海南市場）、珠三角大區、華東大區、華中大區、海外大區和配套服務大區（動保、苗種、加工、養殖等）。這樣對員工而言，也有更多的晉升空間。 水產前沿：粵海應該說是近幾年才想對外大發展，從內部資源的匹配上是否會顯得有些倉促？ 鄭石軒：以前確實走得比較穩健，也是靠自己掙的錢去發展，加之整個市場競爭不太激烈，我們慢慢走日子也過得還不錯。現在競爭很激烈，飼料經營越來越微利化，我們必須要形成規模，控制成本，才能產生效益。這樣我們才能有足夠能力加大研發及服務投入，不斷創新，為養殖戶帶來實實在在的利益，才能有足夠的市場競爭力，對沖各種風險。安于現狀就是等死，發展才是硬道理。另一方面，我們引進了戰略投資者，也要求我們有更大的發展。所以從內外而言，都對粵海的發展提出了要求。 粵海經過二十多年的經營，有幾千名優秀的員工，建立了高效的管理機制，只要戰略上提出了更高的發展目標，內部外部的資源是能夠支撐起這種發展的。而且，我們也會加快從外面引進優秀人才。 水產前沿：粵海過去一向穩健，您會怎么去激活團隊？ 鄭石軒：首先要加強內部的培訓、學習，讓內部人員能夠快速成長；其次是大力引進外面的技術、管理方面的優秀人才。引進人才上，我們采取比較靈活的方式，不管原來是不是達到某個級別，也不管原來的出身怎樣，只要經過評估后認為你具備這種能力，富有激情，有信心有能力去達成目標，那我們都可以給你相應的平臺、資源和待遇。 以前我們的晉升機制是能上不能下，因此對每一個層級的晉升都很謹慎，寧缺毋濫，擔心如果不行的話就占著位置。現在不一樣，有能力、有信心就上，要是確實達不成目標，那就要下來，而且可能中途就直接下來。 水產前沿：粵海最想引進哪方面的人才？ 鄭石軒：粵海目前是高層次的管理人員和技術開發人員比較缺，這是我們著重要引進的。普通員工也需要，只是我們可以在當地招聘，通過一年半年的培訓和培養后基本上就能勝任普通崗位要求。 員工滿意是發展的基礎 水產前沿：粵海在快速發展期，您最大的擔憂是什么？ 鄭石軒：最擔憂的是粵海未來的發展，能否讓員工的能力、業績獲得提升，實現自身價值。只有員工覺得滿意，他們就會很努力去做，而且能吸引更多的人才過來，有人才就有了一切。因此，粵海能形成一套足以支撐員工實現業績目標的機制體系至關重要。完成目標，不單單是一個人的奮斗，一個人的信心，而是全粵海人的目標，全粵海人的奮斗，這樣就需要有一個強大的支撐系統幫助員工去達成目標。如果系統支撐力不夠，只是畫一個大餅，員工吃不到的話，慢慢心就涼了，這樣就不是一年二年的目標達不達成的問題，而是以后還有沒有發展機會，能不能活下去的問題了。 水產前沿：能否談談您對明年的預期？ 鄭石軒：今年把基礎打好了，明年自然就開花結果了，要量利提升20%。我希望明年在各個板塊、各個公司都會有提升，不是一二個方面的提升，而是各方面的總體提升。 |
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