中國水產頻道獨家報道，新公司2017年1月1日起正式運行，由張加林任新公司總經理，劉亞斌任副總經理。新公司供給金鹿漁業專業合作社成員的飼料，繼續金鹿原有銷售模式不變

　　

　　12月31日，通威股份華東地區總裁王尚文、金鹿漁業專業合作社（簡稱“金鹿漁業”）理事長高李松聯合簽署重要信息披露，發文稱：

　　

　　全文如下：

　　

　　經過三個多月洽談，現已確定，通威股份增資5000多萬元和通威（大豐）飼料廠，與大豐區金鹿漁業專業合作社的兩個飼料廠（金鹿水產、金鹿漁業飼料廠）合并成立新公司即通威大豐飼料公司（名稱以工商注冊為準）。新公司下轄三個廠，原金鹿水產為一廠，原大豐通威為二廠，原金鹿漁業飼料廠（王港）為三廠。新公司辦公地點在金鹿科技大樓（大豐區沅豐路2號，即新公司一廠）。

　　

　　由張加林任新公司總經理，劉亞斌任副總經理。新公司供給金鹿漁業專業合作社成員的飼料，繼續金鹿原有銷售模式不變。新公司于2017年1月1日正式運行。

　　

　　通威股份總裁郭異忠接受《水產前沿》采訪時表示，與金鹿漁業合作是因為其運作模式與通威股份在做的漁光一體模式有相似的地方，只是前者缺水面的光伏；而養殖層面的做法，如以合作社方式去解決養殖戶所關心的資金、賣魚等問題，跟通威股份未來要做的事情相近。

　　

　　據了解，金鹿漁業目前擁有7萬畝養殖水面，涉及養殖、飼料、金融、苗種、魚藥和水產品銷售六大業務板塊，是國內極少不靠政府項目經費來支撐的合作社，一度被稱為合作社的經營典范。高李松從1979年開始養魚，2005年注冊成立金鹿漁業合作社，是金鹿漁業的主要締造者，如今將一手打造的成果轉與他人，是出于怎樣的思考？筆者采訪了高李松，了解與通威股份合作的原因以及他的設想。

　　

　　

　　水產前沿：能否描述一下與通威合作的過程？

　　

　　高李松：蘇州通威因為環保問題停產之后，通威過來找我們談幫忙代加工，我說新廠的設備還沒調試好，就沒繼續談。后來陸續又談了兩三次，開始是說以大豐通威的名義參股成立合資公司，我覺得沒有達到我的要求，不能大豐通威是兒子，合資公司當孫子，兒子和孫子不在一個平臺上。我說要合作就真正合作，干脆談到底，把大豐通威（全稱為通威（大豐）飼料有限公司）和我們兩家飼料廠并起來成立一個合資公司，只能三家結合起來成立一家我就同意。應該說把自己的資產拿出來跟外面合作，這種方式在通威歷史上是沒有過的。不過，這事劉（漢元）主席知道后就批了，因為我們飼料廠十年前就用通威的預混料，他對我們也比較了解。

　　

　　之后，通威股份的郭異忠總裁親自推進，包括通威股份副總裁、華東片區總裁王尚文也助推了合作的達成，給了很多建設性的意見。9月中旬我們雙方簽訂了合作的基本框架協議，我們的原則是在合作中求同存異，把談不攏的事情先擱置，統一的東西先談起來。另外，以后鹽城市場就歸合資公司經營，我們雙方都不能單獨在當地建飼料廠，要建飼料廠只能是以合資公司名義。

　　

　　水產前沿：為什么會考慮跟通威合作？

　　

　　高李松：從公司經營本身來說，我們發展得很好，飼料年銷量有6萬-7萬噸，很平穩�？梢哉f，我們的資金、市場都很良性，要說瓶頸就是人才。我們這批人的層次還是低了，屬于草根班子，把企業帶到這個樣子，再往上攀一層就難度很大。之前也想過在外面找職業經理人，不好找；我自己也去上過幾期的MBA培訓課，但別人的東西始終是別人的。

　　

　　我們辛辛苦苦把企業做到現在，也不容易，要給合作社的股東一個完美的交代，跟通威這種航空母艦型的企業合作我很放心，至少合作社的生命力有了，同時想讓我們內部的人員得到提升。當然不是說全部按通威的來，郭異忠總裁也說了以前好的管理模式繼續發揮，大家要把好的東西融合起來。

　　

　　我提出本人不再在合資公司擔任任何職務，最多是參謀的角色，自己還是想把主要精力放在養殖環節�？梢哉f，我從養魚起步，慢慢做了產業鏈，當把產業平穩交到合資公司后，再回到原點去養魚。（笑）

　　

　　水產前沿：您覺得通威看中金鹿的哪些地方？

　　

　　高李松：肯定不是單單看中我們飼料企業的資源，通威也講，如果是飼料廠合作就沒有必要，大家都是同行，合作可能就是1+1等于或略大于2的事情，我們要做就做1+1乘以2或乘以10的事情。

　　

　　主要是兩方面，一個是我們飼料廠+合作社的產業鏈模式，通威也是看好這個，把養殖戶變成合作社的社員，飼料廠作為合作社的代加工企業。二是我們有7萬畝水面，有錢的養殖戶看能不能投“漁光一體”。不過現在養殖戶的池塘租期一般是5年，而投資光電需要20年以上的回收期，這方面需要通威跟當地政府談，看能否把租期延長。這兩點里邊，通威應該是更看好我們的合作社模式，想向全國推廣，因為通威拿水面也很容易。

　　

　　水產前沿：飼料企業推合作社模式，有些是經銷商組織養殖戶成立合作社的方式。

　　

　　高李松：這方面我跟通威也探討過，合作社經營里邊有一個核心問題，就是合作社承擔了什么，不僅僅是管理或是滿足養殖戶的一些需求，還要有利益驅動，所以我說必須在飼料廠里邊劃分一定的利潤分為合作社，像我們的飼料廠就是廣大社員的。

　　

　　以我們和通威談的合作來講，合作社以后就屬于合資公司的下屬單位，但我們合作社要求在合資公司里邊占股49%，這里邊我不超過20%，還有相當一部分是分給社員，49%是代表合作社的廣大社員。只有有了這樣的利益驅動，社員才會跟著你走。另外，合作社還要有救助體系，因為養殖過程中總會出現問題。

　　

　　水產前沿：您對合資公司有什么期待或建議？

　　高李松：希望合資公司三年能夠達到20萬噸，至少要18萬噸以上，現在我們三家加起來約為12萬噸。

　　

　　大豐通威以前邊際貢獻考核非常嚴格，飼料有時候在市場上就不大好賣，所以我跟郭異忠總裁談，要給合資公司靈活的管理政策，不能卡得太死，要放手讓經理人去做，允許犯錯；不過下達的利潤指標、銷量指標要保證完成。還有大豐通威的飼料價格比較高，我們雙方要融合的話，一個是生產上的標準化，另一個是飼料價格要下調，去掉中間的成本，給養殖戶一些實惠。

　　

　　合資公司的總經理，我推薦的思路是“能者上，庸者下”，只要能把合資公司經營得好就行。但我要求合資公司所有的經理人，一定要“清正廉潔”，這是企業未來有無長久生命力最關鍵的地方，只要這個人貪了，就管不好。所以貪的，一票否決。

　　

　　水產前沿：您前面說打算去搞養殖，是什么計劃？

　　

　　高李松：準備外面再包2-3萬畝水面，搞封閉式的現代化養殖，真正把安全食品做出來�，F在合作社+農戶的模式，本質上還是散戶經營，不能徹底解決食品安全問題。之前我說要做水產品的深加工，這塊暫時做不了，那就先把源頭做起來。