文/圖  水產(chǎn)前沿 唐東東

　　海大集團內(nèi)部對此抱以期望

　　2016年10月，海大集團旗下原江門新會奧特飼料有限公司總經(jīng)理李翹宇調(diào)入百容種苗板塊，協(xié)助管理百容華南片區(qū)，擔任清遠百容水產(chǎn)良種有限公司、肇慶百容水產(chǎn)良種有限公司兩家分公司的總經(jīng)理，負責清遠一基地（清新區(qū)山塘鎮(zhèn)）、清遠三基地（清新區(qū)太和鎮(zhèn)）、肇慶高要基地、海南定安基地等苗場的運營管理，對接海大集團飼料板塊的華南、華東市場。

　　李翹宇曾在2014年于中山推動百容草魚苗的同塘對比試驗，獲得市場的巨大反響，由此海大集團掀起了市場上的“對比”熱潮，讓海大產(chǎn)品的特征能做到顯性化、數(shù)據(jù)化和價值化，在營銷推廣過程中不僅增強了海大人的信心，也打消了客戶在對產(chǎn)品缺少識別度、認知度時的顧慮；海大人也因此摸索出“通過研發(fā)突出產(chǎn)品優(yōu)勢——對比同類產(chǎn)品后將優(yōu)勢明顯化——組織推廣”的產(chǎn)品營銷套路。經(jīng)歷了百容草魚的同塘對比，李翹宇對百容魚苗板塊的接觸增多，理解加深，不排除是這次委派其“跨界”管理苗種業(yè)務(wù)板塊的主因之一。

　　苗種一直是海大集團的戰(zhàn)略板塊，海大高層對苗種價值非常認可，投入也很堅決。此番調(diào)任，最大的看點便是有十幾年水產(chǎn)飼料營銷經(jīng)驗、對海大服務(wù)文化有較深理解，對百容苗種有運作經(jīng)驗的李翹宇，或許能讓海大的苗種板塊與飼料業(yè)務(wù)更有效融合，讓百容苗種作為服務(wù)工具支撐海大服務(wù)戰(zhàn)略的更有效落地。

　　日前，筆者采訪了清遠（肇慶）百容總經(jīng)理李翹宇，及清遠（肇慶）百容副總經(jīng)理胡小波、華南百容市場服務(wù)部經(jīng)理楊博，了解新架構(gòu)下百容種苗的變化與堅守。

　　苗種作為服務(wù)工具能更好落地

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　　李總您之前一直負責飼料板塊的工作，這次調(diào)任負責百容種苗，您認為集團的用意是什么？

　　李翹宇：我認為最關(guān)鍵的出發(fā)點就是把苗種和飼料板塊有機地結(jié)合起來，讓集團的服務(wù)戰(zhàn)略更好地落地。我是海大服務(wù)路線推行這么多年來一個踐行者和執(zhí)行者，本身對飼料板塊的需求是比較清晰的，而種苗作為海大服務(wù)營銷戰(zhàn)略中非常重要的落地工具，怎么樣將兩者結(jié)合起來協(xié)助飼料公司做好“新三戶”（粉絲戶、重點戶和大客戶）的建設(shè)，這應該是我過來百容最重要的使命。

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　　由飼料到種苗，會讓您覺得陌生嗎？

　　李翹宇：進入飼料行業(yè)十多年，我從來都不是只關(guān)注飼料本身。海大在沒有涉足種苗和動保業(yè)務(wù)之前，我就已經(jīng)在市場上嘗試通過整合行業(yè)資源嘗試為養(yǎng)殖戶推薦優(yōu)秀的種苗和動保產(chǎn)品，因為我們要圍繞為客戶創(chuàng)造價值的核心思想去開展工作。后來，集團開始做種苗和動保產(chǎn)品，我結(jié)合起來去推廣更加方便。比如在主管茂名海龍公司時就發(fā)現(xiàn)粵西的淡水養(yǎng)殖太過于依賴羅非魚，就推廣過“羅非魚+鯽魚”的混養(yǎng)模式，之后又在珠三角首次進行百容草魚苗的同塘養(yǎng)殖對比試驗，通過飼料線與百容種苗的合作，把我們的優(yōu)勢種苗做到顯性化和數(shù)據(jù)化。

　　以前推百容草魚苗時，有的客戶說百容草魚在三斤前有生長優(yōu)勢，有的說三斤后有優(yōu)勢，認知都是模糊的。我們通過同塘對比，讓苗種的優(yōu)勢非常明顯地直接擺在客戶面前，這樣大家都能有清晰的認識。

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　　目前來看，苗種對飼料的拉動效果明顯嗎？

　　李翹宇：我認為海大做種苗不是單純的為了拉動飼料的銷售，海大成立百容做優(yōu)質(zhì)種苗，是為了通過百容種苗給客戶帶來價值，讓客戶的養(yǎng)殖更有保障，效益更高。種苗是養(yǎng)殖環(huán)節(jié)中的一種生產(chǎn)資料，雖然占用成本不高，但對整個養(yǎng)殖的影響非常大�？蛻魧ΨN苗的重要性認知越來越看重，對優(yōu)質(zhì)種苗的識別度越來越高。當然，客戶對海大的種苗信任度越高，對海大的飼料肯定更容易接受。

　　胡小波：一般海大飼料客戶會通過飼料公司對接百容，通過打電話來詢問百容苗的大多是非海大飼料客戶，現(xiàn)在這種客戶在逐漸增多，一般是通過網(wǎng)絡(luò)、媒體、轉(zhuǎn)介等方式知道了百容，這類客戶我們會對接到相應的飼料公司，讓當?shù)氐臉I(yè)務(wù)團隊去跟進服務(wù)。雖然絕對數(shù)值還不是很大，但幾乎每天都會有。海大的多產(chǎn)品也是一種戰(zhàn)略，總有一款產(chǎn)品能打動客戶。

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　　現(xiàn)在很多飼料企業(yè)也在做苗種，但看上去飼料與苗種板塊的結(jié)合都不會特別順利，您認為問題出在哪里？

　　李翹宇：首先是公司或集團的發(fā)展戰(zhàn)略要非常清晰，如果做苗只是為了解決“有”和“沒有”，肯定達不到預期的效果；其次是很多客戶對苗種選育的了解很表面化，其實優(yōu)秀的苗種大多是不斷通過家系選育繁殖來將優(yōu)勢性狀固化，而家系選育的前提是需要大量的時間和資源投入；再者，有了好的戰(zhàn)略定位及優(yōu)質(zhì)苗種，還要看有沒有團隊能支撐。

　　胡小波：做苗種很辛苦，做好的苗種更難，而以百容這么大規(guī)模的企業(yè)化形式去做苗種的更少、更難，沒有模版可以參照，只能自己學習和摸索。百容能堅持下來并不斷進步，首先是做老板的決心夠，像海大薛（華）董就一直非常重視和支持種苗板塊的發(fā)展，分管苗種板塊的江（謝武）總也給了很多資源和關(guān)心支持。百容的成長途中遇到過很多困難，有時候團隊自己都有點動搖，但集團領(lǐng)導給我們的鼓勵和扶持讓我們覺得前途是光明的，才會一直堅持下來熬了過來。百容現(xiàn)在的很多主管和骨干都是2008-2010年建場初期招進來的，大部分堅守下來，這一批留下來的員工是百容的財富和向后發(fā)展的基礎(chǔ)。水產(chǎn)養(yǎng)殖模式多、品種多，對環(huán)境依賴性強，很難形成標準，講究現(xiàn)場管理靈活變通，講究親力親為，所以講做水產(chǎn)業(yè)“力不到不為財”。做種苗更加如此，小型苗場多是家庭式經(jīng)營，或是老板親自管理，受限于技術(shù)和資金，而規(guī)模型水產(chǎn)養(yǎng)殖場或苗場要靠請人做事、請人管理，不缺資金和技術(shù)，受限于管理，如何平衡好公司制度與行業(yè)靈活性的關(guān)系，通過管理調(diào)動和激勵起員工的能動性做好現(xiàn)場管理，是水產(chǎn)養(yǎng)殖行業(yè)的難題。

　　水產(chǎn)前沿

　　一般苗場請職業(yè)經(jīng)理人來管，都管得不是很好，百容是怎么規(guī)避這方面的問題？

　　李翹宇：這個瓶頸我們摸索出一些解決辦法，這是百容十幾年不斷探索和驗證的結(jié)果。

　　胡小波：以前請職業(yè)經(jīng)理人管理規(guī)�；�的苗場確實沒有成功案例，那是因為很多人做大規(guī)模后思路沒有改變，還是用管小場的思路去管大場，就很難管。以前苗場是靠老板的威信，但是苗場規(guī)模大了之后就不可能再自己去管，而通過別人去管，方式方法就完全不一樣了。我現(xiàn)在為什么能管得好一點，是因為吃了虧、上了當，交的學費太多了。但是像我這樣交這么多學費的人很少，做了十幾年，就算一年交兩次學費都交了二十多次了。我們是背后有海大，私人老板可能交兩三次學費就想退出這個行業(yè)了，但我們是老板還繼續(xù)給機會，讓我們跌倒了再爬起來繼續(xù)干。因此，不是我經(jīng)驗足、水平高，只不過吃的虧多，交的學費多，教訓就成了經(jīng)驗。

　　可為客戶提供苗種定制服務(wù)

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　　李總到百容這邊后，有沒一些新的設(shè)想？

　　李翹宇：至少有三個方面的工作，目前海大苗種板塊是這樣分工，海大研究院負責親本的保種和育種，然后為百容提供優(yōu)良的親本，百容再把親本擴繁后產(chǎn)出苗種供應給市場，所以我們要加速優(yōu)良種源的轉(zhuǎn)化。

　　其次是通過百容和飼料分子公司的合作，把優(yōu)質(zhì)種苗優(yōu)先供應給新三戶（粉絲戶、重點戶、大客戶），來支持和升級飼料公司的服務(wù)，讓市場端對海大服務(wù)的價值有更深的體驗。

　　再者，也希望通過百容這個平臺，把流通行業(yè)的優(yōu)勢資源進行一定的整合，來幫助我們客戶把優(yōu)質(zhì)的商品魚供應給消費市場。百容是省級良種場，可以從源頭上保證為市場提供健康安全的苗種，這樣能降低整個養(yǎng)殖過程中潛在的食品安全風險。另外，我們的草魚苗、鯽魚苗體型非常好，很多流通商也積極地想和我們一起把上下游的資源聯(lián)結(jié)起來，支持他們打造品牌魚。

　　胡小波：李總的視角跟百容以前不一樣，以前百容主要聚焦搞生產(chǎn)，跟外面交流比較少。李總在水產(chǎn)飼料行業(yè)十多年，集團內(nèi)外的資源都很多，也能把比較先進的管理經(jīng)驗帶過來，比如如何高效運作及怎么推動優(yōu)質(zhì)苗種落地。我們之前雖然知道苗好，但還真不知道怎么去讓客戶接受。李總過來后帶來了一些新的東西，他知道飼料業(yè)務(wù)是怎么運作，這樣可以讓苗種和飼料板塊更好地結(jié)合。以前雙方考慮問題的角度不一樣，相互理解和達成共識要花費的時間多一些，效率慢些�，F(xiàn)在李總就可以從不同的角度去考慮大家的需求，在中間找到一個平衡點，溝通起來順暢很多。

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　　意思是現(xiàn)在百容會做一些市場服務(wù)？

　　李翹宇：我們通過兩條線去做服務(wù)，一條線是百容成立自己的市場服務(wù)部，由楊博牽頭來協(xié)助飼料公司的業(yè)務(wù)團隊開展工作；另一條線也是主線，就是飼料公司的業(yè)務(wù)團隊。兩條線結(jié)合起來聚焦資源先共同把新三戶的服務(wù)做好，提升他們的體驗感，再來擴大范圍。

　　楊博：我們將飼料公司視為我們的大客戶，一樣是按打造“新三戶”的思路來開展工作，將一部分分子公司打造成百容的“粉絲戶”，讓其它的兄弟飼料公司向優(yōu)秀者學習、借鑒，這也是市場服務(wù)部的職能之一。

　　胡小波：李總說的服務(wù)是技術(shù)這塊，提供養(yǎng)殖模式的設(shè)計、售后跟進等。實際上服務(wù)還有其它的內(nèi)涵，比如配送服務(wù)，以前百容是讓客戶自己上門交易提貨或先收錢后發(fā)貨，現(xiàn)在我們是提供集中配送，某個地方的客戶可以集中到一個配送點去拿苗，并且以客戶的驗收為準，如果苗種質(zhì)量出現(xiàn)問題，也可以退。另外，還對新三戶提供定制服務(wù)，像廣東市場對大規(guī)格鯽魚有需求，但是找不到合適的苗種，那我們就可以承接這方面的訂單，自己去做或者整合社會資源去做。這樣的話，一方面能為拿我們苗的客戶提供銷路，另一方面為需要苗的客戶提供產(chǎn)品，非常有價值。

　　尋找合作標粗點

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　　從你們的感知來看，百容苗是什么時候開始慢慢被市場接受？

　　胡小波：從2014年開始做同塘對比之后，讓種苗的特點及差異顯性化，所以方法很關(guān)鍵。為什么這兩年百容的優(yōu)勢越來越明顯，是因為育苗一定需要時間沉淀，比如草魚就是培育一代需要五年，做不了假，只能實實在在地用時間去堆。我們前面可能走得很慢，但一直在走，而別人可能留在原地，那彼此之間的差距就會越來越大。

　　李翹宇：有了這些方法，我們對自己的產(chǎn)品也越來越有信心，未來計劃只要產(chǎn)品有足夠的基礎(chǔ)，就要做顯性化地對比。

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　　百容的苗種價格比較少上漲，反而有些品種還下降，是出于什么樣的定位？

　　胡小波：我們的思路不是說做出品牌了，價格就要年年往上漲，像草魚苗我們還把價格降下來了，是因為我們的推廣成本和運營成本降下來了，有降價的空間，而且降價可能更利于苗種推廣。我們不是說想靠做苗來賺錢，這不是主要目的，而是想讓苗種得到更好地推廣，跟海大的飼料業(yè)務(wù)結(jié)合更緊密。集團給我們定的目標是未來幾年要做到3成的海大飼料客戶用上百容種苗，而不是做出品牌后去提價賺取更多利潤。

　　水產(chǎn)前沿

　　如何加快百容苗種的轉(zhuǎn)化，也就是如何提高產(chǎn)能？

　　胡小波：現(xiàn)在越來越多的養(yǎng)殖戶想拿百容苗，但苗場的產(chǎn)能畢竟有限，怎么讓養(yǎng)殖戶拿到我們的苗，也是這兩年我們工作的重點。我們內(nèi)部提出，讓百容苗實現(xiàn)本地化供應。大概的情況是，通過飼料業(yè)務(wù)團隊去找一些合適的點，同時建立一些規(guī)則和保障體系，百容苗從水花或朝苗拿過去，在當?shù)貥舜峙嘤�，這樣附近的養(yǎng)殖戶能很便利地拿到想要的苗種，能減少中間很多無謂的損失。做我們的合作標粗點。首先我們會培訓養(yǎng)殖技術(shù)，還會把客戶對接起來，不用擔心銷路問題。這是一種“三方合作，四方共贏”的模式。