文/圖 水產前沿 唐東東 中國水產頻道獨家報道，自通威股份提出“漁光一體”商業模式后，其在市場的動作變得簡單。養殖端就是拿水面建現代漁業產業園，將魚塘按照現代漁業模式改造后轉租給優質養殖戶，實現“圈地、圈人”的水產養殖兩大要素資源的爭奪，未來再植入光伏組件達成“漁光一體”；消費端則是進一步推動大宗水產交易平臺建設，協助養殖戶解決賣魚難的問題。
通威股份總裁郭異忠 2017年，是“漁光一體”推進的關鍵年，筆者采訪了通威股份總裁郭異忠，了解其對今年的計劃和舉措。 先做產業園后推“漁光一體” 水產前沿：今年是“漁光一體”商業模式推進的關鍵年，您怎么定義“關鍵”一詞？ 郭異忠：2017年是“漁光一體”模式快速推進的一年，主要是基于2016年通威股份內部上下對新商業模式有了一個認知、理解和執行的過程，我們也系統地梳理了一些流程和方法，可以快速地復制推廣；總的來說，2017年是大家怎么去干的事情，遇到問題再不斷修正。 今年的工作簡單而言可以分為兩個板塊，一個是針對養殖端，在很多地方推進現代漁業產業園的建設，并且與我們通心粉社區的漁友會模式相結合，也就是加入產業園就能成為漁友會的成員，可以享受配套的資源和服務，讓成員最終的收益超過非產業園的養殖戶；當產業園具備光伏指標時，我們再推進“漁光一體”模式的落地。另一個是針對消費端，今年會把我們在成都已經推廣的非常成熟的通威全漁惠電商平臺模式逐步向外省復制推廣。 水產前沿：產業園是地域上還是概念上的劃分？ 郭異忠：兩者都有，根據不同區域的情況有不同的概念。比如在華東，連片的魚塘比較多，我們把一片養殖區域劃成管理區，這種管理區可以定義為產業園，有點類似物業小區的形式，養殖戶入駐進來后，既能享受便捷的配套服務和資源，而且按照我們的模式去做，能獲得比過去按照傳統模式來養有更高的回報。 水產前沿：產業園是聯合經銷商去做還是通威自己做？ 郭異忠：大部分是我們自己獨立做，有的區域是跟經銷商一起聯合做。 拿水面與飼料銷售不矛盾 水產前沿：在新商業模式推進中，有些飼料分子公司打出了“拿水面就是營銷”的口號，您是否擔心“拿水面”會影響飼料銷售？ 郭異忠：不會影響飼料銷量，還會促進提升銷量。對于分子公司來說，飼料要銷量，而商業模式也要逐漸打造，過程中可能要去平衡當前的銷量和長遠商業模式之間的關系。我們目前拿水面有兩種方式，一種是公司直接拿成片或連片的養殖水域，拿到后建成漁業產業園，讓優質用戶進駐產業園，這能給分子公司提供飼料銷量；另一種是跟經銷商合作，能增加經銷商的收益，所以經銷商的積極性和對公司的粘性會增強，同時部分競爭對手的經銷商轉過來和我們合作，也會帶來短期的銷量增加。所以，我認為拿水面和飼料銷售之間不矛盾。 長遠來看，中國目前整個水產養殖是“小散亂”，我們把分散的水面拿過來后，找有水平的養殖戶來管理和養殖，讓這批有實力的養殖戶去經營更大規模的水面，讓水產養殖符合規模化趨勢的同時，也能提升養殖戶群體的水平，對我們贏取未來的意義很大。 水產前沿：轉租出去，是一定要用通威的產品？ 郭異忠：原則上是要用通威的產品。無論是我們做產業園還是未來的“漁光一體”，目的都是要達到“魚電”雙豐收。從養殖的角度來說，養殖戶需要若干的要件才能達到豐收，如苗種、飼料、動保、日常的管理等等，我們認為通威的產品性價比很高，那為什么不用。不用的話，要么是沒有感受到，要么是沒想明白。 水產前沿：對于轉租的養殖戶，公司有些什么標準？ 郭異忠：剛提到要“漁光一體”商業模式最終的目的要達成“魚電”雙豐收，在“漁光一體模式的養殖方面，核心的關鍵點就是引入的養殖戶質量，所以我們去年編寫了相應的管理流程和作業指導書中，對養殖戶質量的把控和選拔標準是很重要的一條，有很詳細的標準。因為無論是產業園還是“漁光一體”，都需要對現有傳統模式進行改變，有一些先進的理念和方法要植入進去，優秀、開明、愿意接受新生事物的養殖戶是達成目標的必要條件，同時，我們要引入第三方金融平臺為其提供資金，幫助養殖戶養殖豐收。 華南、華中和海外大區分拆 水產前沿：今年對飼料有什么計劃？ 郭異忠：我們內部提出了這樣的計劃，就是2017年要實現大發展，到2018年要上一個大平臺，但具體的數據不方便講。 水產前沿：實現這些計劃的支撐力有哪些？ 郭異忠：為什么今年我們能按照設定的計劃去發展，一方面，去年打了很多的基礎，如傳統的營銷基礎和推進“漁光一體”時做了很多基礎，能對今明年銷量提供支撐基礎，今年1-2月份我們就實現了歷史上從未有過的同期量利峰值；另一方面，今年外部市場行情利好。疊加之后，我相信會有一個大的突破。 水產前沿：最近，通威把去年劃分的6大飼料片區進行部分拆分的原因是什么，目前情況如何？ 郭異忠：拆分的目的是為了更有效地管理，撤分的片區是我們想進一步大發展的區域，簡單而言，凡是拆分的地方就是我們重點關注的地方，目前是華南、海外和華中都分拆為兩個區。 去年我們把之前的十幾個片區合并為6個大區，運行一年后我們總結認為有些區域劃得偏大，比如華南大區管廣東、廣西、海南和福建四省，從海南最南到福建最北可能跨距上千公里，片總管理起來有些吃力；加上我們在廣西一直不溫不火，廣東的粵西也需要進一步去拓展，福建也有值得挖掘的地方，所以新劃出來的華南二區（管海南、廣西、廣東粵西）我認為還有很大的提升空間，我們也是選拔了八零后來做片總。設華南一區（管福建和廣東除粵西），是想把揭陽和福建連成一片，彼此相互學習、共同提升。 原華南大區總經理洪睿調去負責海外二區。海外市場有兩個任務，一是現有市場內的公司要迅速做起來，二是要加速在海外布局的步伐。公司在東南亞市場這幾年發展不錯，但是我覺得建新工廠的速度偏慢了。 華中的水面資源很多，是未來“漁光一體”要發力的區域，所以對華中大區進行拆分，是基于“漁光一體”戰略在兩湖地區的有效落地。華中大區之前也是管湖南、湖北、安徽和江西四省，橫跨地域非常廣，現在把湖北單獨列為華中一區，是希望通威在湖北這個千湖之省擁有豐富水面資源的地方，漁光一體能獲得大發展，湖南、安徽和江西則列為華中二區。 其它大區沒有進行拆分，主要是考慮到市場相對集中，分子公司的布局也比較緊湊，管理半徑相對較小。 水產前沿：您剛提到現在出現了八零后的片總，是不是意味著通威在有意識地啟用年輕職業經理人？ 郭異忠：去年底，我們就提出要加速推進后備年輕片總的選拔和培養，現在的片總配備一些助手，這些都是未來的培養對象，接下來會有更多的后備八零后片總出來。今年公司的1號文件也是人才庫的建設，提到除了片總外，各個管理層級都要加速對年輕人的選拔和培養。 水產前沿：您如何看待目前部分飼料分子公司的人員流失情況？ 郭異忠：合理的人員流動很正常也非常有必要。個別區域如華東顯得多一些，但人員流失率還在可控范圍內，我們也分析過，其實很正常。華東市場是通威的領先區域，一直領先于競爭對手，難免部分人員會出現驕傲和沾沾自喜的現象，部分人員的思維、行為在面對市場發生變化時，主動變革的意識和反應的速度要慢一些。新形勢下，我們必須用新的思維和模式去做，轉型過程中有些人不適應也正常。推進新模式，內部必須減少議論、減少質疑，不懂沒關系，只要做就行，質疑、議論多了，反而執行不了。 【關鍵字】：通威股份 漁光一體 漁業產業 資源 水產養殖 |
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