中國水產頻道原創獨家報道，羅氏沼蝦，江蘇高郵的一張名片。高郵羅氏沼蝦養殖面積13萬畝約占全國1/4，占全省3/5，素有“中國羅氏沼蝦之鄉”的美譽。到高郵宴桌上不可缺少的是羅氏沼蝦或者炒蝦仁，但大家是否知道羅氏沼蝦蝦仁成為人們美食的幾道工序流程：從成品蝦——制成蝦仁——分大小等級——漿制——免漿蝦仁？

　　元鑫食品有限公司是江蘇省免漿蝦仁最大的加工企業，固定資產1.2億元，2009年開始生產和銷售推廣免漿蝦仁，現年產銷免漿蝦仁600多噸，占公司加工水產品產值80%。“元鑫免漿蝦仁”以其高品質在行業和全國各大酒店享有極高的知名度。“元鑫”牌商標榮獲省著名商標。公司董事長王元才在水產界打拼了20多年，從最初的收魚收蝦，到養魚養蝦，再到養殖、加工、育苗、元鑫蝦業專業合作社法人代表，從最初白手起家到目前身家接近億元。

　　身為高郵市人大代表的王元才，為了保障元鑫公司的食品生產原料，用自己的執著和睿智，一步步地打造從繁育優質蝦苗，到擁有自身萬畝養殖基地，帶動誠信成員無公害養殖，全程技術指導統一供料、供投入品至公司統一收購的“五統一”、“兩分開”（即分開管理、分開結算）的模式，形成一條完成的產業鏈，引導農民兄弟一起抱成團，把羅氏沼蝦產業做強做大。

　　王元才：我是地道的高郵人，本身我是農民、漁民出身。小時候父親就在高郵養魚。受家里影響，90年代初我就到養殖塘去收魚、收蝦，再拿到市場銷售。這樣小打小鬧賺錢也夠自己花，感覺來錢也蠻容易。1995年時有了一定的積累后買了幾臺水車收魚蝦，把生意擴大到周邊揚州、上海、南京等大城市。這樣過去了5年，生意雖然越做越大，錢越賺越多，但感覺從事活鮮收購流通風險很大。在上世紀90年代還沒有高速公路，即使是大城市路況也不是特別好，而為了提高魚蝦成活率就得最低限度地縮短運輸時間，工作節奏非常緊張，經常熬夜、為了趕時間，超速是家常便飯。古人云“行船騎馬三分命”，一出門全家人的心就懸入空中，很危險。所以我就決定轉行。

　　王元才：在做收購流通那一段時間里，我結識了不少養殖朋友包括很多養殖大戶。他們就建議我，與其這么辛苦、危險地跑運輸，不如回家承包池塘搞養殖。養殖雖同樣有風險，但相對低一些，于是我就采納他們的建議。2001年，我回到高郵承包了200多畝地，挖塘養魚、養螃蟹。但魚、螃蟹屬于低值水產品，賺錢難。當時我年輕氣盛敢于拼搏，在養魚養蟹2年后，2003年我將200多畝的池塘轉養南美白對蝦。那時的高郵極少人涉足養殖南美白對蝦，無論是養殖經驗、模式或技術幾近空白，對蝦出現病害卻不懂防治，最后我以失敗告終，虧損了好幾十萬元。

　　白對蝦太難養，風險太大，吸取了這次教訓后，經過長時間反思和考察，我再度把目光投向高郵傳統品種羅氏沼蝦。對于養殖羅氏沼蝦，我同樣是門外漢，想把羅氏沼蝦養順養好也非易事，其過程也充滿風雨坎坷。由于養殖面積較大，需一臺大的變壓器（至少2-3百KW），但一下子拿不出30萬元購買變壓器，所以我接的是居民用電為蝦塘增氧，高溫用電高峰期，電力供應不足，蝦塘經常因故障停電缺氧死蝦。2004-2005年養殖比較辛苦，但我還是堅持下來，慢慢地也摸索和積累了一些經驗。

　　王元才：到2006-2007年，養殖趨向順利，但更嚴重問題又來了。上市高峰期，羅氏沼蝦大量上市價格很低。高郵當時還未有水產市場，只能把蝦運到常州、上海、蘇州等去銷售。有一年我運了2000多斤蝦出去賣，最后得了6000多元回來，價格3元/斤，遠低于成本價。當時我就想，蝦養得再好再豐產，但如果無法及時流通消化，結果只能是“蝦賤傷農”。當時整個高郵也有幾家小型加工廠，他們往往在上市高峰期或遇養殖缺氧時低價收購原料加工成蝦仁，淡季銷售蝦仁利潤翻好幾番，效益很好。我就瞄準這個凍品蝦仁前景，加上自己在水產行業打拼多年，人脈廣、資源足，天時地利人和，故決定收蝦粗加工，反季節銷售爭取利益最大化。

　　2007年，投資了600多萬元的加工廠開張了，年產能可達5-6千萬元容量，然而第一年結算后銷售額卻不足20萬元。分析原因一是沒有銷售經驗和途徑，二是很多人投資建加工廠。當年加工廠猶如雨后春筍般破土而出，造成市場競爭十分激烈，結果是庫存大量積壓、資金鏈面臨斷裂。

　　王元才：面對困境，我只有發瘋地跑市場，找銷路。曾有朋友對我說，100多噸蝦仁，你去跑跑上海各大酒店就很容易銷掉了。然而做生意哪有如此簡單，一來我與上海大酒店關系不熟，二來我是小廠小品牌無法與大加工廠競爭抗衡。走大城市大酒店的線路不行，古人云“當方土地，當方靈”，我退而求其次，求親訪友找當地的名人，依靠兩位給力的經銷商慢慢地打開銷路。終于，生產銷售經營轉向了良性循環。而在此期間，我不放棄到北京、廣州、南京、上海等大城市學習、考察，終于發現食品要被市場認可，就必須做品牌。

　　王元才：隨著國家對食品安全越來越重視并上升到戰略高度，要想把產品打入大城市、大酒店，一定高起點、高標準做品質，做品牌，如此才能使企業更具市場競爭力，帶來更大發展。當時我就認準市場的大環境并把握住了機遇。幾年下來我再次積累了資金和人氣，2014年我又投資了幾千萬元建了一個規模更大、設備更先進的加工廠，就是現在的江蘇元鑫食品有限公司。我整個思維和思路都投入了品牌化建議以及硬件、軟件兩手抓、規范生產環節、嚴格按照ISO22000流程生產管理，以綠色無公害的標準確保銷出去的食品質量可追溯，目的就是對消費者身體健康負責、使與我合作的養殖戶效益也能得到最大化、把產業做得長久，努力擔負起社會責任。

　　中國水產頻道：做加工，創業難，守業更難，您是如何堅持下來，其他同行情況如何？

　　王元才：此時回過頭來一看，之前在2007年與我一起進入加工廠的同行，面對辛苦的水產行業，面對市場競爭的巨大壓力，他們很多不想干而退出這個行業。而我則幸運地抓住了難得的機遇，并逐步被同行，被消費者，被社會所認可。

　　王元才：江蘇元鑫食品有限公司所屬的還有元鑫蝦業專業合作社，法人代表是我。目前合作社有社員150多戶，羅氏沼蝦養殖面積約10000畝，其中我自己就有400多畝養殖基地，養殖商品蝦主要為元鑫食品提供原料生產蝦仁。成立合作社的目的是與養殖戶的利益掛鉤，在幫助大家共同致富同時，也幫助自己更好發展。我的眼光瞄準產業鏈，不管遇到什么困難，也要努力把它做起來。

　　王元才：羅氏沼蝦是高郵品牌水產品種，借助這個品牌來打造產業鏈是我們的初衷。但高郵羅氏沼蝦養殖業面臨著嚴重瓶頸問題：良種緊缺、種質退化嚴重、蝦苗成活低、長不大普遍存在。

　　曾在2009年，我們邀請大學專家研發蝦仁配方時，他就告誡我，高郵羅氏沼蝦有風險，千萬要注意藥物殘留問題。所以為了高郵整個羅氏沼蝦養殖產業持續發展，為了引導養殖戶健康養殖，作為知名企業，我們義不容辭、責無旁貸地擔起這個重任。因為我對羅氏沼蝦行業有緣分，這個行業如果垮了，我們企業也會垮掉。與其垮掉后重頭再來，不如現在就把這個重任接過來重新做好。

　　我們積極與國外優質的種蝦公司——正大一起分析，至少在未來3-5年內，只要把優質種苗和無公害養殖環節抓好，羅氏沼蝦產業是不會被淘汰的。2016年我投資千萬元投產建成高郵市興富水產科技有限公司，今年從正大公司高價引進了優質種蝦培育生產蝦苗。

　　苗場注重蓄水池建造和水處理設施，保證育苗水質達標安全，聘請既有專業知識又有實踐經驗的技術員為育苗師傅，主張生態育苗、嚴禁使用違法藥物等，以科學技術來改變以前老觀念，多管齊下，為合作社員或其他養殖戶提供優質蝦苗。

　　王元才：如果養殖戶為了追求養殖效益，不惜在養殖中途使用違禁藥物，這種蝦養出來我們是不能收購的。怎么才能進行防控杜絕？除了設備化驗收外，我認為，就要找忠實可靠且又認可元鑫食品的養殖戶進行合作，我們加工使用的原料蝦真正實現質量可追溯。農民的知識層面和素質相對較低，所以就得耐心對他們講解國家食品安全政策，培訓他們綠色生態養殖技能。最關鍵讓他們看到效益，他們才愿意跟著你學習，等他們賺到了錢，更加認可合作社，合作才更長久，行業才更健康和可持續。

　　我曾經到以色列參觀考察水產養殖業，以色列合作社模式很有特色，我們也要把這種透明、公正的操作方法展示給所有的社員。

　　第一，以色列合作社每年拿出兩個名額，把周邊不是合作社的社員列入他們幫助對象。當他們遇到缺乏技術力量或遇到自然災害虧本破產了，合作社都會拿出技術或資金來扶持他們、提高他們的素質。另外，通過他們的口碑相傳，擴大合作社的知名度和影響力，取得非常好的效果。這一點很關鍵，值得我們借鑒。

　　第二，以色列人最大的特點就是講誠信。一旦定下來的規則，大家都很自覺遵守。社員與合作社(公司）簽訂協議，社員在資金不足情況下，由合作社出資提供苗種、飼料（或向飼料公司擔保）等投入品，雙方對收購成品簽訂協議，社員不會偷偷出售商品，合作社為社員辦一張銀行卡，等到銷售交易結束后，7天之內錢就會自動打入銀行卡內，均體現兩方高度誠信，我深信我國全民素質在不遠的將來會比國外還高。

　　王元才：在資金實力得到進一步擴張后，我還要做飼料。有三種方式：

　　自己獨立建廠。

　　與大型飼料廠進行資源整合，利用我的資源優勢入股飼料廠，成為飼料廠股東。不單單是要獲取分紅，在公司決策投資上還要獲得話語權，把大家利益捆綁在一起。

　　與他人共同投資建廠。我自己有幾百畝養殖場，合作社養殖面積達10000畝的資源，實現互惠共贏，把一個產業做大做強。

　　目前光靠個人資金投資飼料廠壓力很大，或者幾年后可以，但我不想等太久，因為到了那時變數太大，“黃花菜都涼了”。

　　羅氏沼蝦在高郵是一個大產業，但良種極其缺乏。所以在考慮做飼料之前，先把向農民供應優質放心種苗項目搞好。目前已和揚州大學合作使興富水產科技有限公司成為揚大的水產科學研究基地，進行羅氏沼蝦良種新品系選育和優質蝦苗繁育。

　　中國水產頻道：產業鏈做長了，您認為風險是減少還是加大了，怎樣才能做到可控？

　　王元才：做產業鏈的壓力當然很大，但同時對公司未來發展更有前景和市場，我想每個搞企業運作的決策者都想圍繞自己的主產業搞產業鏈。

　　這種壓力與公司和老板定位不同而有差異，我認為做產業鏈是加大了抗風險的能力。但目前在羅氏沼蝦行業，育苗和養殖是產業鏈上最不可控的環節，最終或導致食品安全出現問題，這才是最大風險。為了保證終端的食品安全，所以，要從源頭、從養殖端開始，唯有加大培養力度，引進專業人才，強化生態養殖的理念。養殖是靠天吃飯的行業，風險非常大，沒有人能做到百分之百掌控，我們也一樣，我們能做的，就是引進科技人士、進行科學管理，最低限度地減少風險。根據國家的產業政策，追隨人們日益增長和提高的生活質量因素，圍繞食品安全這根弦，確保產品“無公害”，綠色化可追溯。做好食品生產的每一個環節。