兩年前，80后肖樊接任湖南正園集團董事長，這是他父親在2005年一手創辦的企業，發展至今已成為湖南本土飼料企業中水產料銷量最大的企業，旗下有湖南正園和湖南湘北兩家飼料廠，2016年水產料銷量約為9萬噸。

　　

　　現狀而言，湖南水產飼料市場以集團型企業為主導，粗略統計海大、通威、新希望、唐人神湘大駱駝、大北農等企業的水產料銷售總量占比超過40%，正園能以一己之力穩占約10%的市場份額，足可見其不凡之處。但近3-4年銷量增速放緩甚至停滯，肖樊也開始思考原有模式的弊端。

　　

　　

　　水產前沿：正園目前情況怎么樣？

　　

　　肖樊：我們的水產料銷量在9萬噸徘徊了3-4年時間。長遠來說，廣度上的發展對我們這種中小型企業很難了，現在集團型企業的市場布局逐漸完善，我們再大規模去投資建廠意義不是很大，再加上中小型企業人才引進方面做得相對差一點，所以我傾向于從深度上去挖掘公司的發展潛力。

　　

　　下一步是自己做養殖場，慢慢涉足養殖板塊。現在已經有2個養殖基地，加起來大概2500畝。如果單純從產值上看，畝產1000斤魚，2500畝就是250萬斤，有1000多萬元的產值。要是做到2萬畝的養殖規模，優化養殖結構能帶來的產值可達3個億，3個億粗略相當于飼料10萬噸左右。這樣的話，公司就要徹底轉型成為一個養殖型企業，而不是飼料企業。但是這種業務模式有幾個好處，一個是現金周轉率可能會快一些，賬面上體現現金流更加充足，每天能有現金收入。我們現在每年向銀行貸款再賒欠下去，年底才能收回來，而且營運利潤又低，對于企業經營來講風險很大。另一個是國家對食品安全的重視，企業有塑造品牌魚的機會和空間，我相信這是未來的方向。從我個人意愿來說，最想做的還是從消費者的角度去考慮企業的發展，怎么生產出一條安全的魚。

　　

　　水產前沿：企業做規模養殖盈利的好像不多，正園怎么去避免這一點？

　　

　　肖樊：雖然很多長輩或行業前輩不看好企業去做規模養殖，但我們不能因為有困難就不去做，還是要去尋找企業的出路。

　　

　　我們搞水產養殖之前是虧本的，去年在模式上進行調整后，就開始盈利。當然也跟去年魚價較好有一些關系。人是最大的問題，怎么管，機制怎么定是關鍵。我們現在的機制是，比如公司出生產資料，全年投入300萬元現金，養殖戶需要給10%的現金入股，然后管理全部交給他們，可以給他們50%的利潤。想搞養殖的年輕人，可以過來一起做。

　　

　　想把魚賣好，需要有一個養殖標準，就是想要一條什么樣的魚。如果沒有具體標準，賣魚運輸途中的損耗就很難判斷，銷售也沒辦法開展。之前養殖我們虧損在哪里，2000畝魚塘收了養殖戶將近500萬斤魚，自己對外賣時虧了大幾十萬，主要就是各個魚塘出來的魚不一樣，損耗沒辦法控制。如果我養出來的魚有相對固定的標準，那運輸過程中的損耗比較好評估，比如1%的損耗算我的，高出這個比例算流通商的，這樣我就比較好管理流通環節。流通環節理順后，就可以去找商超什么的來對接。不過這條路還比較長，現在還要靠飼料來養活現有團隊，再慢慢去布局。

　　

　　水產前沿：現在湖南特種養殖比較火，您怎么看當前的市場機會？

　　

　　肖樊：盡管目前湖南小龍蝦養殖比較火，但我們并不作為重點去推，跟著就行了。我覺得每個地方都有自己的比較優勢，在小龍蝦養殖的產業鏈配套資源上，湖南還比不過湖北，想彎道超車比較難。現在是整個小龍蝦消費處于供不應求階段，短期還有得做，一旦市場飽和后，湖南小龍蝦的后續發展我不大看好。

　　

　　黃顙魚現在價格穩定，消費市場也廣，適合家庭、餐館消費，我倒認為黃顙魚在湖南的發展前景很大。所以，特種水產料上我們會重點推黃顙魚料。

　　

　　水產前沿：正園未來幾年在飼料上有些什么計劃？

　　

　　肖樊：我們是從2014年開始做膨化料，今年又新增了一條線，總共2條膨化料線。短期規劃是到2018年草魚膨化料和特種膨化料加起來做到3萬噸。從市場情況來看，很多特種養殖是從草魚轉過去，對于我們來說具有相對優勢，畢竟有現成的銷售渠道。

　　

　　中期規劃是未來3-5年，水產料做到20萬噸，這里邊的增量空間主要還是來自自建養殖基地的使用，以及特種水產料的增長。目前我們的養殖基地一年用料量有3000多噸。

　　

　　對渠道進行優化升級

　　

　　水產前沿：我接觸過一些飼料二代，原有的賒欠模式是他們所頭疼的地方，您怎么看？

　　

　　肖樊：我們這代人接手企業，是不能再依賴賒欠了。賒欠反映了什么問題？就是企業的客戶質量不行。比如我們在9萬噸徘徊了好幾年，但是賒欠額并沒有減少，每年比較固定，側面反映企業的終端客戶盈利能力較差。如果盈利能力好，賒欠額應該是逐年降低的，這樣我就有更多的利潤拿出來打新市場，銷量應該會逐年增加。

　　

　　正園在前期增速比較快，來源于行業本身的快速發展，以及我父親個人魅力、地方關系、銀行支持等做起來，但到了瓶頸期后，我們做得不夠好，沒有太多去關注經銷商的成長。經銷商沒有成長，那他的養殖客戶群體也不大可能有成長，我們企業也不會獲得成長。目前在我們的渠道資源中，賺差價的經銷商比較多，服務型經銷商特別少，一定程度上也制約了企業的發展。

　　

　　企業盈利能力差的話，在未來的競爭中也會落下風。打個比方，賣同樣噸位的飼料，經營狀況好的企業一年能賺500萬，而你只能掙到200萬，意味著三年時間別人可以掙1500萬，你只有600萬。發展到第二個階段，像今年1500萬可以上一條很好的膨化料線，但600萬只能上一條很一般的膨化料線，同樣是傾其所有把賺到的錢拿出來投入，但是第二階段的競爭你又落后了，硬件上比不過人家。之前膨化料市場競爭不算激烈，隨著廠家的大規模涌入，市場對飼料外觀、品質等的關注度會增強，廠家之間就會比硬件。

　　

　　水產前沿：那現在有做客戶群體的篩選沒？

　　

　　肖樊：現在還沒有全面去做，但已經意識到這個問題。篩選客戶，先要解決的是業務員的問題，因為淘汰掉一些經銷商，業務員的業績會受到影響。不過可以通過推膨化料對客戶進行篩選，有可能逐步進化出比較健康的渠道。到那個時候，我們的經營壓力就小一點，做起來沒那么累。我相信這種問題不是我們一家存在，中小企業都或多或少面臨客戶質量、渠道資源不優質的問題。

　　

　　今年我們提出“模式+產品”的推廣方式，幫助經銷商建立標桿戶，在標桿戶家里開塘頭會。這樣在年底干塘后，有幾個標桿戶的養殖效果作為依據，有助于技術傳播和年底結賬。經銷商的回款良性后，才有資金去尋求發展。

　　

　　水產前沿：您覺得哪些類型的經銷商做得比較好？

　　

　　肖樊：我所了解的做得比較好的經銷商主要有兩類，一類是天天待在魚塘邊，圍著養殖戶開展技術服務的；還有一類是養殖大戶型經銷商，我公司就有一個，他的經營思路大概是這樣：自己有1000畝的養殖規模，然后也吸引周邊的養殖戶成為客戶，把養殖戶聚集起來后可以跟廠家談支持條件，把這部分資金用于擴大生產規模；另外他搞養殖不從小苗開始養，而是收養殖客戶1斤左右的魚進行續養，養到3斤左右開始賣，盈利相對有保障。對于養殖戶來講，養殖大戶型經銷商更值得信賴，一是信他的資金實力，二是信他的技術，因此這類經銷商更容易從養殖戶那里融到資金。

　　

　　水產前沿：湖南做流通的經銷商很多，這種類型的經銷商發展得不好？

　　

　　肖樊：做四大家魚流通的經銷商是很多，但沒有哪個活得很好，實際經營狀況都很差。通過賣魚跟養殖戶建立起合作關系的經銷商，明明知道客戶的魚質量不好，但為了繼續維護客戶關系，也可能會把魚收了，而這種魚拉出去損耗大，經銷商哪有那么多錢去虧。不過經銷商做特種魚的流通是可以的，因為利潤空間大，能覆蓋損耗。