中國水產(chǎn)頻道獨家報道， 上月，海大集團對外公開了2017年上半年報告。報告顯示，截止2017年6月30日，海大營業(yè)收入達到145.32億元。而總資產(chǎn)為125.29億元，較2009年上市時增加約100億元，增長324.45%。今年上半年，海大凈利潤達到了5.18億元，與上市時相比增長了915.68%。今年上半年，飼料銷量達370萬噸，比2016年上半年多出47萬噸。 海大集團自上市后，在掌門人薛華的帶領(lǐng)下一路高歌猛進迅速崛起，戰(zhàn)績令人矚目！水產(chǎn)前沿產(chǎn)報道，按目前集團290億的總市值計算，薛華個人資產(chǎn)市值也達60多億...... 從2009年—2017年，海大集團上市8年，為何能取得如此輝煌的成績？讓我們再次重溫這篇《薛華解讀海大集團》，回過頭來細細品味這位技術(shù)控的經(jīng)營哲學，你想要的答案或在其中。讓我們再次去追隨成功者的步伐向前進！  海大集團董事長薛華 在薛華看來，海大最初的發(fā)展基本上是“摸著石頭過河”，靠著上個世紀90年代的創(chuàng)業(yè)機會與自身掌握的技術(shù)慢慢前行。“成立了、站穩(wěn)了、再活下去”，是海大草創(chuàng)初期最大的課題。然而令整個行業(yè)都沒有想到的是，這家1998年才成立的企業(yè)，在短短16年內(nèi)發(fā)展成為行業(yè)最主要的企業(yè)之一。 對于這樣的“一帆風順”，薛華認為首先來自于企業(yè)本身對行業(yè)的理解，即“技術(shù)是行業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力”，另一方面，海大則一直用服務(wù)來切入市場。“一個是產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先表達，另一個是對養(yǎng)殖戶的技術(shù)服務(wù)，這是我們從很小的時候就在做的兩個方面，進而帶來了今天持續(xù)的發(fā)展。”薛華坦言。 “直到今天，海大做到這個規(guī)模，我們依然認為這個行業(yè)缺的是技術(shù)，未來的發(fā)展還是要來自于技術(shù)這個層面。”在中國水產(chǎn)行業(yè)中，海大集團董事長薛華是著名的“學院派”企業(yè)家。在接受我們采訪的過程中，他幾乎煙不離手，同時，三句話不離“技術(shù)”二字。 業(yè)內(nèi)人士每每談及海大，總覺其帶有幾分神秘感。事實的確如此，作為公司董事長，薛華很少接受媒體采訪，在記者問及其業(yè)余時間如何分配時，他淡淡地回答說：“也就是和員工一起打打籃球，或者踢踢足球。” 這家行事低調(diào)而又發(fā)展迅猛的企業(yè)，走過了怎樣的創(chuàng)業(yè)歷程?是什么樣的一些要素促使企業(yè)16年來不斷攀升?帶著種種疑問，一起來廣東番禺海大集團總部探其“成長的基因”。 輕資產(chǎn)切入 從創(chuàng)業(yè)者的角度來講，薛華與海大的創(chuàng)業(yè)歷程可謂“勵志”。1995年，薛華從中山大學水產(chǎn)營養(yǎng)碩士畢業(yè)，三年之后，這位經(jīng)歷了寒窗苦讀的廣東省農(nóng)科院“研究人員”，竟然放棄了穩(wěn)定的工作，開啟難以預(yù)知的商業(yè)之旅。 1998年，海大成立，彼時薛華剛滿28歲。經(jīng)過改革開放十幾年的發(fā)展，不論是外資飼料企業(yè)的猛龍過江，還是本土企業(yè)的蒸蒸日上，行業(yè)總體處于一個蓬勃發(fā)展的時期。而這位來自陜西漢中，一無背景，二無資本的“書生”，何以敢于“下海”弄潮? 盡管當時還是“一窮二白”，但薛華認為，海大的創(chuàng)業(yè)團隊有一項優(yōu)勢是許多同行都不具備的——技術(shù)。“這個專業(yè)本身在那個年代是一個機會。中國水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)的發(fā)展，在1998年前后進入到飼料普及的階段，當時創(chuàng)業(yè)時覺得自己在技術(shù)層面是有一定的切入點。通過在農(nóng)科院三年的工作，讓我看到了行業(yè)發(fā)展的趨勢，覺得市場非常大，市場需求開始在啟動。”他如此介紹自己創(chuàng)業(yè)的初衷。 相對于現(xiàn)在更高的創(chuàng)業(yè)門檻，不僅僅需要技術(shù)，還需要資本、團隊、資源等要素，在十幾年前的行業(yè)大環(huán)境下，企業(yè)對于資源的要求并不高，而“技術(shù)本身就是最重要的資源”，能夠支持海大起步。 因此在海大發(fā)展的第一階段，薛華選擇了以“預(yù)混料”作為突破口。“因為門檻低，對設(shè)備的要求也比較低，當時的狀況是有幾臺攪拌機就行了，預(yù)混料更多的核心是配方，這恰恰是我們自己團隊的強項。”薛華介紹，“輕資產(chǎn)”是海大起步階段的最大特點，因為沒有資產(chǎn)，那么就必須體現(xiàn)出技術(shù)的價值。 對一個海大這家“新企業(yè)”而言，進入行業(yè)的基礎(chǔ)是水產(chǎn)養(yǎng)殖終端的巨大需求。但如何去滿足市場需求？“很多人不會做，我們會做，我覺得這是企業(yè)最初能夠站住腳跟的一個原因。”正因如此，在海大成立的前一兩年，公司能夠通過技術(shù)發(fā)展起來，也充分認識到技術(shù)的重要性。而公司在有一定積累的情況下，同樣首先考慮的就是如何保持技術(shù)研發(fā)的優(yōu)勢，為可持續(xù)的發(fā)展提供支撐。“從誕生開始，它就有技術(shù)的基因在里邊。”薛華如此回顧海大的起點。 技術(shù)支撐行業(yè)發(fā)展 為了保持在行業(yè)中的技術(shù)優(yōu)勢，海大圍繞水產(chǎn)預(yù)混料進行了大量研發(fā)。然而，盡管預(yù)混料業(yè)務(wù)發(fā)展得順風順水，但薛華很快看到了這一業(yè)務(wù)的局限性：從整個產(chǎn)業(yè)鏈來看，預(yù)混料實際上是一個遠離終端的環(huán)節(jié)。預(yù)混料需要賣給其他飼料廠，再通過飼料廠賣給養(yǎng)殖戶，但對于養(yǎng)殖戶而言，僅僅有好的飼料是不夠的，還需要有技術(shù)服務(wù)、好的種苗等進行支撐。 “如果我們只做預(yù)混料的話，永遠無法直接面對養(yǎng)殖戶，我們就很被動，未來的命運取決于飼料企業(yè)的發(fā)展前景。而當時許多飼料企業(yè)僅僅為賣飼料而賣飼料，傳統(tǒng)做飼料的方式，即將碰到很大的瓶頸和危機。所以如果我們僅僅賣預(yù)混料，很可能未來會沒有出路。”基于這樣的判斷，薛華提出海大要緊緊圍繞養(yǎng)戶層面去做技術(shù)儲備和團隊建設(shè)，并從預(yù)混料開始轉(zhuǎn)向飼料。 2002年，海大開始轉(zhuǎn)型，考慮“為整個行業(yè)提供技術(shù)支撐”。在此階段，海大不僅僅準備做飼料，而是一方面強化對飼料配方、原料、核心的添加劑等技術(shù)的研究，同時也開始進行更長遠的規(guī)劃。“比如我們認為，水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)中苗種是個關(guān)鍵問題，但我國的種苗很落后，所以在剛開始做飼料的時候，就已經(jīng)布局種苗研發(fā)了。”薛華認為，“種苗是一個很慢的東西，選育出好的種苗需要很多代，當時我們也意識到，種苗這個產(chǎn)品出來可能是十年后的事，實際上盡管當初資金非常緊張，依然毫不猶豫地進行了投入。” 薛華介紹，正是基于從各個技術(shù)環(huán)節(jié)對行業(yè)發(fā)展進行支撐的出發(fā)點，海大對技術(shù)團隊進行了不遺余力的投入。“現(xiàn)在整個研發(fā)團隊有600多人，博士就有50多個，碩士幾百個，每年研發(fā)經(jīng)費超過1億元。研發(fā)范圍從種苗到添加劑、飼料，從養(yǎng)殖技術(shù)到動保、疫苗各個層面。” 事實上，在進行全面轉(zhuǎn)型的過程中，海大之前并未涉足飼料業(yè)務(wù)，也不懂該怎么做，在起步階段更多是向行業(yè)中如正大、通威、希望等大型企業(yè)學習。 據(jù)薛華介紹，預(yù)混料對資本、設(shè)備要求都很低，但做飼料起碼得有工廠，受條件限制，海大早期僅僅是依靠租賃別人的工廠試水，直到2003、2004年左右，才有能力建設(shè)自己的工廠。“早期的一兩個工廠做了兩年，學習了行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗，到2004年我們也有了自己的心得，加上我們一些相對優(yōu)勢或創(chuàng)新的服務(wù)模式，才真正下決心把飼料向越來越大的方向發(fā)展。” 值得一提的是，正是由于前期的技術(shù)基礎(chǔ)，海大預(yù)混料板塊的發(fā)展給予了公司強有力的業(yè)務(wù)保障，支持企業(yè)接下來進一步的發(fā)展。 服務(wù)比營銷更重要 當前在養(yǎng)殖及飼料行業(yè)內(nèi)，人們普遍已經(jīng)形成這樣的共識：飼料本身只是一種工具或者載體，企業(yè)最終是依靠養(yǎng)殖戶獲得更高的利益，從中進行價值分享。就養(yǎng)殖過程中的幾個環(huán)節(jié)而言，養(yǎng)殖戶要盈利，除了飼料要有競爭力外，首先種苗要好，再者養(yǎng)殖模式、養(yǎng)殖技術(shù)要合理。 “我們在各個環(huán)節(jié)都要給養(yǎng)殖戶支持，這樣養(yǎng)殖戶才會成為我們的忠實客戶，這就是海大的基本戰(zhàn)略思想。”薛華分析，在這樣的戰(zhàn)略下，具體體現(xiàn)為要求海大要有好的產(chǎn)品、好的技術(shù)、好的服務(wù)。他認為，服務(wù)是整個行業(yè)基本的需求，從行業(yè)未來的發(fā)展來看，營銷并不重要，重要的是服務(wù)。反過來說，如果企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)競爭優(yōu)勢不夠，才需要去做大量的營銷。 在薛華看來，現(xiàn)階段市場競爭非常激烈，企業(yè)為了生存不得不投入大量資本去做營銷工作，但這條路會越走越窄。在這樣的情況下，企業(yè)必須強化產(chǎn)品和服務(wù)，所以海大未來將提供優(yōu)質(zhì)種苗+高效的養(yǎng)殖模式+好的飼料+防疫動保等配套產(chǎn)品，隨著此戰(zhàn)略的落地，這些產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)造的價值將得以凸顯。 而薛華也坦言，這樣的策略對企業(yè)的挑戰(zhàn)也比較大。例如種苗優(yōu)勢產(chǎn)生的背后，是海大十幾年的研發(fā)，也是公司專業(yè)化能力提升的結(jié)果。飼料也類似，其競爭優(yōu)勢的形成牽涉到采購、技術(shù)、運營管理、成本控制等環(huán)節(jié)的綜合水平，各個環(huán)節(jié)都要求得到強化。而養(yǎng)殖戶在養(yǎng)殖過程中對養(yǎng)殖效益的提升、成活率的提高需依賴很好的養(yǎng)殖技術(shù)、養(yǎng)殖模式和動保產(chǎn)品，這也需要公司有好的平臺，能源源不斷地產(chǎn)生好技術(shù)。 “這些都具備之后，該怎么面對這么多的養(yǎng)殖戶，又關(guān)系到推廣體系，這就需要數(shù)量龐大的服務(wù)團隊。我們現(xiàn)在有3000多人的團隊，這些活躍在一線水產(chǎn)工程師，把好的東西交付給養(yǎng)殖戶之后，還要把它們串聯(lián)起來。”談及服務(wù)營銷的推廣，薛華如此分析。 從我國的養(yǎng)殖情況來看，南北、東西差異很大，不同區(qū)域有著不同的養(yǎng)殖特點。而針對區(qū)域特點，海大則形成了“兩級技術(shù)支撐體系”：例如草魚，湖北、天津、廣東等不同省份都有不同養(yǎng)殖特點，但對同一種魚而言，又具有共性。針對草魚，海大專門成立了頂層研發(fā)團隊進行系統(tǒng)研發(fā)，再根據(jù)不同區(qū)域采取二級研發(fā)體系開展研發(fā)。“羅非魚、對蝦也是一樣的，我們的養(yǎng)殖技術(shù)也是這樣一個二級體系在支撐。”薛華介紹。 現(xiàn)代化的背后是專業(yè)化 海大給自己的定位，是全球一流的農(nóng)牧企業(yè)，這是一個非常高的目標。在薛華看來，“全球一流企業(yè)”的背后，需要由全球一流的專業(yè)能力來進行支撐，“我們現(xiàn)在看到國際上做得好的農(nóng)牧企業(yè)，比如嘉吉、正大，這些公司很穩(wěn)，因為他們的背后有高度專業(yè)的團隊支持。圍繞產(chǎn)業(yè)鏈，從種苗到養(yǎng)殖，從飼料到流通，再到加工，每一個環(huán)節(jié)都很有競爭力。” 薛華認為，盡管農(nóng)業(yè)看似是一個傳統(tǒng)的、本土的產(chǎn)業(yè)，但事實上，我們的企業(yè)早已在面臨國際化的激烈競爭。因為即便是在中國市場，我們也要面對國際化公司的競爭。再比如原料采購環(huán)節(jié)，早已由國際化的供求關(guān)系所決定。對標國際企業(yè)，薛華認為與其相比，我們最大的差距是在專業(yè)能力、專業(yè)平臺上還有短板，這是中國企業(yè)需要努力去建設(shè)的能力。 對于行業(yè)未來的發(fā)展趨勢，薛華分析，飼料行業(yè)集中、整合的表象背后，根本原因在于我國養(yǎng)殖業(yè)乃至農(nóng)業(yè)的升級。而隨著養(yǎng)殖業(yè)的規(guī)模化與專業(yè)化，一些能力較弱的散戶可能會逐步退出，一些有能力、有思想的養(yǎng)殖戶開始做大規(guī)模。在他看來，這樣的變化，將會對上游的企業(yè)帶來極大沖擊。 “未來新的養(yǎng)殖戶會有更多清晰的需求，比如說他需要你的技術(shù)支持，需要有更好的產(chǎn)品支持。他對產(chǎn)品的識別能力也會更強，你的飼料、種苗好不好，現(xiàn)在養(yǎng)殖戶還沒有辦法識別，但下一步隨著養(yǎng)殖戶的專業(yè)化，對飼料企業(yè)的需求會很明確。那你企業(yè)本身有沒有能力來對接這些養(yǎng)殖戶？這是未來幾年的行業(yè)發(fā)展趨勢。未來農(nóng)業(yè)的發(fā)展方向，一個是你的專業(yè)化能力要特別強，要有能力來對接這些新的需求;另一個是你產(chǎn)業(yè)鏈的能力要很強，能夠打通從種苗到飼料到動保到養(yǎng)殖等諸多環(huán)節(jié)。但不管怎么樣，我認為方向是一致的，就是你的專業(yè)能力必須要提升起來。”薛華分析。 農(nóng)業(yè)升級背后的技術(shù)要求，將帶領(lǐng)整個中國農(nóng)業(yè)走向現(xiàn)代化。在農(nóng)戶需求的變化過程中，我們的企業(yè)應(yīng)該怎樣去滿足養(yǎng)殖戶的需求?薛華的答案是：未來關(guān)鍵的還是我們一直追求的兩個方面——技術(shù)和團隊。 關(guān)于資本 有媒體評價說2009年是海大的一個分水嶺，之前更多是靠自身積累在滾動發(fā)展，而借助資本力量之后，海大開始騰飛，我們希望具體了解海大上市前后的一些故事。 薛華：我們并不這么看。上市確實是一件很大的事情，它解決了資本的問題，但很多公司上市之后，經(jīng)過短暫的繁榮就會停下來，而海大上市之后，我們看到了一個更大的發(fā)展。其原因在于，我們很多能力的建設(shè)在上市之前就已經(jīng)在匹配了。 比如說我們在2006年前后就有了清晰的規(guī)劃：未來海大發(fā)展的戰(zhàn)略是什么，競爭的優(yōu)勢從哪一方面來構(gòu)建。再比如我們希望打造高性價比的產(chǎn)品，就必須要有采購能力、生產(chǎn)能力、成本控制能力。之前雖然我們沒上市，但我們已經(jīng)在這些方面進行投入。相對地奠定了專業(yè)方面的優(yōu)勢之后，加上融資帶來的資本，我們在2009年之后成長得更快。 關(guān)于多元化 進入資本市場后，很多企業(yè)可能會選擇多元化，但是海大一直專注于農(nóng)牧行業(yè)，在多元化與專注主業(yè)之間，您有怎樣的理解？ 薛華：這是每個企業(yè)自身的思考和定位，很多企業(yè)做多元化往往是由于行業(yè)受到限制，需要新的發(fā)展思路。但我們首先覺得農(nóng)業(yè)是一個特別好的行業(yè)，雖然辛苦，雖然階段性毛利低，但我們看到農(nóng)業(yè)本身是一個支撐國家發(fā)展的基礎(chǔ)行業(yè)，從它的發(fā)展來看是穩(wěn)的。 農(nóng)業(yè)是一個特別大的板塊，盡管我們覺得這個行業(yè)競爭很激烈，但發(fā)展的機會也很多，因為我們看到整個領(lǐng)域里邊，從飼料到養(yǎng)殖到終端到流通，各個環(huán)節(jié)都面臨很多發(fā)展機遇，我們還有很大的空間去發(fā)展自己。所以對我們來講，專注農(nóng)業(yè)就可以在未來做成一個非常大、非常好的企業(yè)。 關(guān)于海外戰(zhàn)略 海大很早就在海外進行一些區(qū)域布局。具體當時是基于一種怎樣的考慮，目前這些區(qū)域的狀況怎樣？對于在這些地區(qū)的發(fā)展，海大未來有怎樣的預(yù)期？ 薛華：從水產(chǎn)品和水產(chǎn)飼料來看，東南亞市場發(fā)展?jié)摿艽蟆Ｒ皇腔谄浔旧碜匀粭l件適合、水資源十分豐富;二是其勞動力便宜，經(jīng)濟發(fā)展處于起步的階段。這些區(qū)域未來會是全球非常大的一個產(chǎn)業(yè)的聚集地。另一個層面，這些區(qū)域目前競爭不充分、不太激烈，本地企業(yè)沒有起來，更多的是跨國企業(yè)在布局。所以2010年我們就進入了越南市場。事實上，這三年來，越南市場起步非常快，基本上是每年是以翻倍的速度增長。最近我們又啟動了對印度和馬來西亞的投資，下一步我們會把東南亞作為一個非常重要的戰(zhàn)略位置，作為核心市場來做。 關(guān)于核心競爭力 在一個快速變化的市場環(huán)境中，個人主義、英雄主義終將被淘汰，即使你擁有技術(shù)、資本和人才等各種要素，但是如果你沒有客觀地評價自己，認識自己的優(yōu)劣勢，都有出局的可能性，您認為未來企業(yè)的核心競爭力是什么，該怎樣去打造？ 薛華：核心競爭力的一個方面，是企業(yè)戰(zhàn)略的制定一定是基于對行業(yè)的理解。農(nóng)牧行業(yè)未來成長的要素到底是什么，風險是什么?未來的核心競爭力，我覺得是我們自我反省和學習的能力，這也是海大在行業(yè)里面發(fā)展比較快的重要原因。我們每年有成長，但每年都存在問題，別人犯過的錯誤，我們不要犯，別人好的東西，我們盡快消化掉。一個企業(yè)做到一定的規(guī)模，最怕的就是自我麻醉、官僚化、遠離市場、遠離客戶，所以當我們站在客戶角度時，會發(fā)現(xiàn)我們始終落后于客戶的需求。我們的危機感實際上是非常強的，這讓我們有壓力不斷去追求一些東西。 |
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