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　　預計2018年實現300萬噸水產料銷量

　　9月27日-29日，廣東海大集團水產料持續增長項目2017年度總結研討會在廣東清遠恒大酒店舉行。會上獲悉，海大集團水產料已提前一個季度完成了項目年度增量目標，突破了連續三年以常速增長的瓶頸，重現2009-2011年每年水產料增長40萬-50萬噸的雄風。按此預估，今年海大集團水產料的銷量在250萬噸左右，為海大集團乃至整個企業界有史以來最高的水產料銷量。

　　日前，筆者采訪了海大集團經委會成員、華中大區總經理、水產料持續增長項目組組長劉國祥，了解爆發式增長后的原因以及下一階段目標。

　　水產前沿：集團水產料提前完成年度增量目標，您認為得益于哪些因素？

　　劉國祥：還是那句老話，“這么多年來，我有一個感受，只要海大重視的領域，還真沒有干不成的。”2017年集團水產料能夠提前完成年度增量目標，跟去年你采訪我所講的原因其實都差不多，這里我再闡述一遍。

　　集團2016年底啟動水產料持續增長項目，目標是水產料要在2017年、2018年，連續兩年銷量同比增長率必須超過20%，實現2012年制定的中期目標。增長來自于“天時、地利、人和”的契合。

　　從天時來講，民以食為天！海大的愿景是要成為全球一流的農牧企業，這個初心不會因為天氣的好壞，一時的得失而轉移。所以說，無論天時如何，我們都會堅守水產這個行業。因此，有些干部一講今年天氣如何如何，都會被我批，對于農業來講，“天氣不好是常態”。2016年華中地區發大水，沿海多臺風，當時的確影響了水產料的增長。2017年相對來說風調雨順一些，只有臺風“天鴿”對珠三角有些影響，老天算是很“給面”的了。當然，就算老天肯幫忙，凡事還要事在人為。因此，任何時候我們的增長都不要等靠“天時”！

　　說到地利，海大是獨具一幟的。海大的飼料生產工廠相對集中于水產主養區華南、華中、華東，許多單廠都是行業里的“巨無霸”。海大在行業還不是非常重視專業能力建設時就采用了“雞、豬、魚、鴨、蝦”均衡發展的戰略，單個工廠在一條專業線上站穩腳跟之后，再集中資源與力量開發另一條專業線。經過幾年的發展，海大許多工廠都是單廠年飼料產銷30萬噸以上的綜合性工廠。隨著專業能力的提升，具備了規模優勢與抗風險能力。

　　前幾年，行業內許多公司看不上禽料的微利經營，紛紛涉足利潤豐厚的豬料時，海大趁機利用采購與技術專業優勢在禽料上發力，迅速做大做強。近兩三年，當許多畜禽飼料公司因為在畜禽板塊發展艱難，紛紛涉足普通水產飼料時，海大抓住了高檔水產品消費的崛起，在高檔膨化水產料上發力，迅速做強做大。兩三年過去，當一些剛進入水產飼料行業的企業在瘋狂投入，結果卻發現水產飼料原來“高賒銷高費用低利潤”的真相，把企業折騰得一地雞毛之后，海大恰恰可以利用“雞、豬、魚、鴨、蝦”均衡發展，核心區域市場穩固的優勢，打造出水產料更大終端差異化。2014-2016年，我們一直專注于水產料終端差異化優勢的打造，2017年水產行情一旦起來，養戶與渠道不再單純關注低價，而更注重于品質時，海大在各區域各公司的水產料爆發是必然的！

　　企業的發展一切來源于人！為什么我們有這個底氣？因為海大人從根本上是非常務實的。我們基本不靠國家的經費，每年投入2億元的研究經費到苗種、飼料、動保、養殖技術的研發上，所以我們的水產苗種如草魚、鯽魚等在行業里有口皆碑，處于行業領先地位。高檔水產飼料效果迅速趕超競爭對手。水產動保產品與技術在引領行業中持續領先。當然，這一切都離不開海大在研發方面巨大的投入。

　　另外，回歸到服務營銷團隊的打造，行業內都提服務，但真正能夠把苗種、飼料、動保、養殖技術落到養戶層面上的寥寥無幾。關鍵在于，服務需要文化，服務需要技能，服務更需要幾個板塊之間的高效協同。有些公司苗種團隊抱怨飼料團隊，飼料團隊抱怨動保團隊，搞來搞去搞成了幾張皮，談何服務！所以，幾年下來，尤其2016年，我們又看到許多公司為了節省人力成本，大量裁員，收縮了一線人員，其結果是業務團隊只是泡在經銷商層面，下不到塘頭。因此，2017年海大集團通過“團隊激活”的措施，在有些集團開始“大量減員增效”時，我們反其道而行，“大量增員增量”，加大增量激勵力度，帶來了非常顯著的成效。

　　所以，從以上“天時、地利、人和”幾個層面，都給了海大人足夠的底氣，水產飼料的機會又活靈活現地擺在我們面前，只要我們更加重視，我們就能夠抓住這個大機會。

　　水產前沿：您作為項目組組長，這一年來主要做哪些工作？提前完成目標，您及團隊有什么感觸？

　　劉國祥：去年我說“我是被趕鴨子上架”被逼當這個項目組組長，回頭想想也是作為老海大人的一種責任感，一種使命感。去年底雖然對來年水產料增長有一定的底氣與信心，但也沒有想到今年會取得這么大的突破，重現2009-2011年每年水產料增長40萬-50萬噸的雄風，因此，對這一年的工作還是有些“老驥伏櫪”的感覺，團隊也很有成就感。

　　作為項目組組長，也是變革的操盤手，主要還是把控項目的方向、節奏與關鍵點。首先，確保方向清晰。通過組織各層次的研討，水產料持續增長的綱領“打造差異化，服務更聚焦，營銷更堅決，團隊要激活”是清晰的。各大區與分子公司的增長要根據這幾條綱領落實到策略與具體措施層面。其次，從集團層面推進項目按規劃的各個節點順利落地，該評審的評審，該檢查的檢查，該獎勵的獎勵，該處罰的處罰。相對來說，以前從集團層面推進的力度相對是偏弱的。當然，還需要協助整合資源。由于我是海大的老兵，各方各面還是賣我一點面子的，有利于整合技術、采購、生產、財務、人員、苗種、動保等各方面的資源。毫不謙虛的講，海大的優勢資源是很充足的。但從今年項目的運作來看，整合力度還有很大的上升空間。

　　水產前沿：今年主要增量的市場源自哪些？

　　劉國祥：今年集團的水產料在華南、華中、華東、海外這幾大水產料主要市場呈現普增的局面。新加盟海大的團隊也取得了不俗的成績。這也說明，我們的增量源自于“海納百川，有容乃大”的文化，源自于強大平臺（技術、采購、生產等），源自于優質資源（資金、團隊）等。利用好這幾年水產行業“結構大變化，格局大整合”的時機，今后2-3年我們有底氣與信心水產料每年增長40萬-50萬噸，甚至更大的增長量。

　　水產前沿：據您的觀察和了解，項目實施一年以來的亮點和不足有哪些？

　　劉國祥：我們9月底召開了水產料持續增長項目2017年度的總結研討會，對項目的亮點與不足也進行梳理。

　　簡要來說，亮點有三方面：其一，集團層面強力組織。項目的堅強的后盾是集團經營管理委員會。作為經委會委員之一，我受董事長親自委任，頒發“令旗”，項目掛帥，這在集團還是破天荒頭一次這么鄭重。做不好對不起薛總的信任，我的老臉也沒地方擱。因此，對這個項目我是格外認真的，項目組也不敢松懈。通過項目推進，激發集團水產飼料板塊上下“比學趕幫超”的氛圍，從集團到大區事業部到分子公司，大家都不能懈怠。上下擰成一股繩，里外勁往一塊使。

　　其二，真正整合了海大的資源，使終端的差異化更加顯著。今年各個區域海大水產料的拳頭產品更有優勢，要么是在長速上，要么是在功能上，通過項目的整合，技術研發成果的轉化更加高效。其次，在苗種的匹配上，今年“三戶”的海大苗種匹配度更高，迭加優化更加顯著。往年，許多海大苗種都是分散投放，有些甚至被用到競爭對手的養戶那里，無形中造成了優質資源的浪費。另外，在服務資源的聚焦上，今年加大了服務工程師與“新三戶”的對接，使“新三戶”的服務更加到位。

　　其三，團隊激活，更有戰斗力。我認為海大的服務營銷團隊一直是市場上最優秀的團隊之一，也是競爭對手千方百計挖角的對象。雖然通過飼料、苗種、動保，團隊的總體薪酬收入水平在行業中是名列前茅的，但在過程激勵、過程發放、分層考核，拉開收入差距等方面，團隊的“即時獲得”與“兩極分化”體驗不佳，有時容易受到短期利益的誘惑。在這方面，今年項目通過服務營銷團隊分層次的差異化考核與激勵，加大過程薪酬的發放比例等激活團隊的措施，取得了比較良好的成效。

　　當然，項目只是短期的變革措施，形成流程、制度、機制與文化才是任重道遠的工作任務，在這方面我們還需要持續總結提煉。

　　水產前沿：此前采訪中您提到：水產料持續增長項目的成立，是想解決海大目前存在的一些深層次的具有戰略性性質的問題。現在是否可以談談想解決哪些問題？

　　劉國祥：首先，海大的戰略是清晰的。薛總在2009年《打造服務體系，構建價值鏈優勢》這一綱領性的文件中就已經闡述得非常清晰了——為養戶提供從苗種、飼料、養殖模式和技術、水質調控、疫病防治的整體解決方案，從而為終端養戶創造差異化的優勢。

　　其次，戰略“知易行難”，戰略落地必須因應環境與市場的變化而變化。水產飼料行業未來3-5年在養殖、客戶等方面發生了顯著的結構性變化。從養殖方面來說，養殖品種結構的多樣化日益明顯，常規養殖品種如草魚、羅非等下降，名特優品種增加；養戶群體結構變化也在加快，50-60后退出，新生代接班，跨行業從業人員進入水產養殖；養殖面積與規模加大，集約化趨勢明顯。

　　以上這些變化帶來了水產養殖行業的信息化、專業化、資本化。可以說，未來3-5年，水產養殖將逐步進入專業戶時代。客戶的變化必將帶來飼料行業的變化：首先是競爭加劇，優勝劣汰，整合速度加快，具有專業能力與綜合競爭優勢的企業、渠道得到發展；其次是產業鏈的延伸，飼料企業必須向上或向下游整合，構建價值鏈優勢；其三，跨行與跨界現象越來常態。另外，隨著行業整合的趨勢加快，必須抓住集團外資源的整合機會。

　　水產前沿：水產飼料銷量如果想從100萬噸上升到200萬噸再到300萬噸甚至更多，您認為之中對飼料企業提出的要求有哪些不同？

　　劉國祥：企業的市場地位與競爭優勢取決于戰略與執行。海大的長期戰略目標是要做全球一流的農牧企業。2013-2017年，我們將聚焦做強飼料主業，同時培育好種苗、動保、養殖板塊，成為海大新的支撐業務。形成飼料、種苗、動保、養殖四大支撐板塊之后，再有計劃地進入食品領域。

　　檢視我們在2012年所做的中期規劃，在飼料總銷量與水產飼料銷量上均推遲了一年（到2018年）才能實現。的確，水產飼料板塊給我們實現中期戰略規劃拖了一點后腿。但我并不認為，100萬，200萬，300萬噸水產料，對于海大這樣一個志在全球的企業會是多高一個檻。因為從中國目前估計1800萬噸水產飼料，以及6000萬噸水產養殖量來講，就算做到300萬噸水產飼料，市場占比也才區區16.7%。按市場學原理，恰恰是品牌知名度開始顯現，能夠擺脫完全競爭階段，迅速脫穎而出的競爭格局，未來量的增長速度應該是加快的。

　　海大從1999年開始進軍水產飼料行業，第一個100萬噸水產飼料用了11年（至2010）；第二個100萬噸，只用了3年（至2012年），但鞏固維持了一段時間（至2016年），前后可算6年；第三個100萬噸，我相信只需要2年，爭取持續增長。每個階段的戰略是一樣的，必需為養戶創造差異化的價值，但每個階段的戰略落地與執行的確有比較大的差異。套用IBM的業務領先模型（BLM），不同階段在十大要素（市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、組織架構、人才、文化氛圍、領導力、價值觀）等各方面的要求都是非常不同的。

　　水產前沿：2018年水產料有何增量計劃？相比2017年，需要做哪些方面的強化或調整？

　　劉國祥：2018年要確保達成水產料銷量同比增長率超過20%的目標，這是底線目標，因為我們已經拖后一年了，這是海大以往幾次戰略規劃沒有出現過的。

　　為了達成這個目標，我們必須強化以下三方面：第一，強化資源整合。特別是苗種與金融資源。水產苗種是海大的核心競爭力，是海大投入十幾年，投資十億計打造出來的獨門“核武器”。比如百容草魚、百容鯽魚、“華海一號”鳊魚、百容羅非魚、海興農蝦苗等，雖然生長與抗病優勢明顯，但因為缺乏規劃、與服務營銷業務模式的對接存在一些問題，例如：供需不匹配。導致這樣強大的“核武器”沒有發揮應有的價值。同樣，海大也不缺資金，但資金的投放效果與效率還有非常大的提升空間。

　　第二，強化領導力培養。任何業務模式的升級與變革都需要強大的領導力作為基礎，必須加強各級干部領導力的培養，特別是在戰略視角與執行力上，通過業務領先模型（BLM）的落地是一個很好的培養工具。

　　第三，強化一線銷售技能的提升。任何戰略、策略、舉措，最終都需要落實到服務營銷一線團隊的服務與銷售技能上，可通過BTB銷售技能訓練與實戰轉化進行提升。

　　水產前沿：當短期增量目標逐一達成后，您認為增量會成為一種執念嗎？該如何讓團隊成員持續地去“戰斗”及避免過度承壓？

　　劉國祥：海大的使命是“科技興農，改變中國農村現狀”！海大的國際化先從越南開始，越南升龍的使命是“科技興農，改變越南農村現狀”。因此，與實現組織短期的銷量與利潤增長目標相比，為農民創造價值，改變他們貧窮、落后的現狀是更有價值與意義的事業。增量只是“果”，為農民創造了差異化的價值才是“因”；如果把增量當作“因”，必定不可能導致持續給客戶創造價值的“果”，也就不可能持續增長。海大的使命是神圣不可違背的，我們不會陷入盲目增量的執念。如果生長的“基因”不純正，增長的“結果”必定難達成，根不紅，苗不壯，哪能成參天大樹！“海大的使命”才是海大任何一個分子公司成長的基因！

　　對于團隊來說，持續給客戶創造差異化的價值，必定會帶來持續的增長。他需要做的是提高“技術產生”與“技術擴散”的能力與效率，而不是整天去做“喝酒搞客情”、“搬運干苦力”等諸如此類傳統銷售的“戰斗”。海大的服務營銷團隊最需要的是掌握技術，擴散技術，提高為農民創造價值的能力，為農民實現“中國夢”而奮斗！唯有先利他，才能長利己！否則，承壓也是咎由自取。