2010-6-4 14:00 上傳
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——對(duì)話北京漁經(jīng)生物技術(shù)有限公司總經(jīng)理蔣火金
漁經(jīng)今后將會(huì)越來越簡(jiǎn)單，專注于水產(chǎn)藥品，不斷復(fù)制人才，特別是銷售人才
□文/水產(chǎn)前沿 王剛
漁經(jīng)并沒有降價(jià)
FAM：到目前為止，漁經(jīng)改革的進(jìn)展如何？
蔣火金：我對(duì)公司今年的改革成果非常滿意，可以說完全超出我當(dāng)初的設(shè)想。這種結(jié)果，我去年年初想都不敢想。2009年初，公司擔(dān)心改革不成功，保留了收款較好的廣東市場(chǎng)為賒銷形式，但到2009年6月1日，公司將廣東市場(chǎng)也改成現(xiàn)款銷售。2009年，凡公司大力推進(jìn)營(yíng)銷模式改革的區(qū)域，都取得了杰出的成績(jī)；凡沒有按照公司規(guī)定執(zhí)行或執(zhí)行不徹底的區(qū)域，銷售額都不同程度下降，甚至下降一半以上。
FAM：在對(duì)銷售渠道進(jìn)行改革后，您在2010年又降低了產(chǎn)品價(jià)格，公司將如何協(xié)調(diào)質(zhì)量與價(jià)格之間的矛盾？
蔣火金：漁經(jīng)今年并沒有降低價(jià)格，我們的做法是將原來給經(jīng)銷商的價(jià)格，直接給用戶，將原來給業(yè)務(wù)員的提成及費(fèi)用部分，直接向零售經(jīng)銷商或直銷業(yè)務(wù)員提供返利。通過減少流通環(huán)節(jié)來降低終端的銷售價(jià)格。公司所有的產(chǎn)品，只能通過一個(gè)環(huán)節(jié)（終端零售商或直銷業(yè)務(wù)員）到終端用戶手中，確保公司產(chǎn)品在保證質(zhì)量的前提下，到終端的手中，價(jià)格是最低的。
公司通過產(chǎn)業(yè)鏈的調(diào)整、現(xiàn)金采購(gòu)、大批量采購(gòu)等方式，降低生產(chǎn)成本，確保漁經(jīng)的產(chǎn)品在同等質(zhì)量的前提下，其銷售價(jià)格也是最低的。由于公司多年來的努力，同時(shí)漁經(jīng)也是國(guó)內(nèi)最大的漁藥生產(chǎn)企業(yè)，公司做到了低成本生產(chǎn)和低價(jià)格銷售。
FAM：有沒有想過公布出廠價(jià)對(duì)其它漁藥企業(yè)可能帶來的影響？
蔣火金：漁經(jīng)將終端銷售價(jià)格通過網(wǎng)絡(luò)、雜志向社會(huì)公布，資訊發(fā)達(dá)的區(qū)域或我公司進(jìn)入的區(qū)域，或多或少地限制了經(jīng)銷商的銷售價(jià)格，許多用戶可以將我公司的價(jià)格作為一個(gè)參照價(jià)格，向經(jīng)銷商購(gòu)買漁藥。
隨著漁經(jīng)公司銷售模式的改變，公司銷售部可以直接向用戶進(jìn)行產(chǎn)品銷售，凡用戶在當(dāng)?shù)刭?gòu)買的漁藥單價(jià)過高時(shí)，可以直接向公司的銷售部郵購(gòu)，公司實(shí)行統(tǒng)一出廠價(jià)，各地銷售價(jià)再加運(yùn)費(fèi)（0.5-2元/kg，最高不超過3元/kg）。
因此這種價(jià)格的透明化，對(duì)養(yǎng)殖用戶是十分有利的，可以大幅度降低養(yǎng)殖用戶的用藥成本，也可以杜絕假冒及偽劣產(chǎn)品。
隨著知道漁經(jīng)公司產(chǎn)品終端銷售價(jià)格的用戶越來越多，必然會(huì)影響到其它漁藥廠家的銷售。2010年，越來越多的生產(chǎn)企業(yè)將向服務(wù)轉(zhuǎn)型，服務(wù)的重點(diǎn)也由向經(jīng)銷商提供服務(wù)轉(zhuǎn)向?yàn)轲B(yǎng)殖用戶提供服務(wù)。
還將大量招人
FAM：公司在2009年招了不少新人，這些人員現(xiàn)在的情況如何？
蔣火金：2009年，公司共招聘了120名新員工，由于招聘經(jīng)驗(yàn)不足，有近一半是應(yīng)屆本科畢業(yè)生，這些學(xué)生在3-4月公司實(shí)習(xí)期間，表現(xiàn)出了非凡的技術(shù)學(xué)習(xí)能力及銷售能力，在實(shí)習(xí)期間都取得了相當(dāng)不錯(cuò)的成績(jī)，但由于5-7月回校做畢業(yè)論文及學(xué)校的畢業(yè)活動(dòng)，再回公司時(shí)銷售高峰基本過去，原來開發(fā)的客戶由于高峰用藥不在市場(chǎng)，也全部流失。
但天津農(nóng)學(xué)院的學(xué)生，他們的畢業(yè)論文在4月份完成，4月底到公司報(bào)到上班，銷售最好的學(xué)員，在2009年5-9月的銷售高峰期間，每月的零售額都超過6萬元以上，取得杰出的成績(jī)。
公司招聘的應(yīng)屆畢業(yè)生中，除天津農(nóng)學(xué)院外，其它院校的基本全部被淘汰。但公司在社會(huì)上招聘的技術(shù)人員，在公司的培養(yǎng)下，他們都取得了很好的成績(jī)。也為公司創(chuàng)造了很好的效益，他們的留存率達(dá)到75%。正因?yàn)橛羞@些新鮮血液的補(bǔ)充，才促使了公司2009年5月底的銷售人事大調(diào)整。
總的來說，由于公司的規(guī)模較大，招聘幾百名員工，都是公司可以承受的正常支出，故2010年，公司招聘的人員目標(biāo)是400人。但到2010年1月，公司又將招聘目標(biāo)定為600人，招聘的對(duì)象絕大多數(shù)為從學(xué)校畢業(yè)后參加工作1年以上的專業(yè)技術(shù)人員。
FAM：新技術(shù)人員的培訓(xùn)和成長(zhǎng)需要較長(zhǎng)的時(shí)間，您將采取怎樣的措施來彌補(bǔ)老技術(shù)人員流失帶來的空缺？
蔣火金：2009年初，公司確定的培養(yǎng)新人的方法是師傅帶徒弟，即一個(gè)老技術(shù)員帶領(lǐng)一個(gè)或數(shù)個(gè)新的技術(shù)人員，由于老的銷售人員的大量流失，這種方法在公司已經(jīng)不可能采取。
所以在2009年3月，公司確定了以公司總經(jīng)理及總工為講課老師，其他老技術(shù)員為咨詢員的人才培訓(xùn)方法，同時(shí)公司將銷售策略也進(jìn)行了改變，即由全部開花變成重點(diǎn)突破，在北京由我進(jìn)行技術(shù)總負(fù)責(zé)，在江蘇由林長(zhǎng)虹總工進(jìn)行技術(shù)總負(fù)責(zé)。
由于公司有一個(gè)強(qiáng)有力的生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)，公司年初確定銷售政策后，作為總經(jīng)理的我也將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向培訓(xùn)。2009年，我花在培訓(xùn)的時(shí)間超過2/3。實(shí)踐證明，該種人才培養(yǎng)的方法，是行之有效的，該種模式也將成為公司主要的人才培養(yǎng)方式。根據(jù)2009年實(shí)踐，只要銷售人員堅(jiān)持服務(wù)基層一線，按照公司規(guī)定的操作方式進(jìn)行，通過一年的培訓(xùn)，基本上可以成為一名合格的技術(shù)服務(wù)人員。
經(jīng)銷商不可缺失
FAM：回過頭來看，您如何評(píng)價(jià)經(jīng)銷商在漁藥行業(yè)發(fā)展中的作用？對(duì)于現(xiàn)在經(jīng)銷商的定位，您有什么看法？在同一地區(qū)，漁經(jīng)有直銷點(diǎn)也有零售商，兩者是否有沖突，如何協(xié)調(diào)？
蔣火金：無論是過去，或是現(xiàn)在，還是將來，經(jīng)銷商都是不可缺失的銷售、服務(wù)隊(duì)伍，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，經(jīng)銷商都是銷售的主力軍。
我個(gè)人看法是，現(xiàn)在的經(jīng)銷商，必須調(diào)整思路，將過去要求廠家保護(hù)市場(chǎng)（實(shí)質(zhì)要求廠家為經(jīng)銷商獲得暴利提供保護(hù)）調(diào)整為和廠家共同開發(fā)市場(chǎng)、共同服務(wù)于養(yǎng)殖用戶，獲得正常的利潤(rùn)，而不是暴利。
一個(gè)銷售人員，無論是生產(chǎn)廠家還是經(jīng)銷商，如果完全從事零售服務(wù)，其銷售額基本為30-50萬元，經(jīng)銷商為了擴(kuò)大市場(chǎng)服務(wù)，必須培養(yǎng)自己的銷售隊(duì)伍，通過向用戶提供更多服務(wù)來獲得市場(chǎng)份額，進(jìn)而通過薄利多銷來獲得利潤(rùn)。
在同一地區(qū)，漁經(jīng)有直銷點(diǎn)也有零售商，如果零售商真誠(chéng)和公司合作，調(diào)整心態(tài)，經(jīng)銷商都獲得了發(fā)展，2009年，在公司進(jìn)行銷售改革的北京、天津及江蘇，部分真誠(chéng)和公司合作的經(jīng)銷商銷售額2009年都比往年增加，個(gè)別增加達(dá)到3倍以上。
公司目前采取的政策是保護(hù)價(jià)格，不保護(hù)市場(chǎng)。無論是公司的銷售員還是經(jīng)銷商銷售人員，在同一市場(chǎng)，比的是服務(wù)，所有人員可以向同一養(yǎng)殖戶提供服務(wù)。銷售單價(jià)由公司統(tǒng)一公布，嚴(yán)格執(zhí)行，故2009年，所有銷售人員的工作重點(diǎn)全部轉(zhuǎn)向?yàn)轲B(yǎng)殖戶提供技術(shù)及配送服務(wù)，由于銷售業(yè)績(jī)和個(gè)人收入緊密掛鉤，銷售人員學(xué)習(xí)更加主動(dòng)，其漁病防治的專業(yè)技能都得到極大的提高。
FAM：現(xiàn)在市場(chǎng)上對(duì)漁經(jīng)的改革有很多不同的聲音，您怎么看？
蔣火金：現(xiàn)在市場(chǎng)上是有很多不同的聲音，特別是公司原來的業(yè)務(wù)員和許多公司原來的經(jīng)銷商，再加上今年1月份起，公司將常用產(chǎn)品的終端銷售價(jià)在雜志上公布，也影響到其它廠家原來的銷售。由于創(chuàng)新改革，必然影響到其他人的利益，因此各種不同的聲音也在所難免。
我個(gè)人的看法是順其自然，公司絕不可能因其他人的不同聲音而影響改革。春節(jié)后，我公司的網(wǎng)站將公布公司目前所有產(chǎn)品的銷售價(jià)格，公司注冊(cè)的經(jīng)銷商，還可以向公司咨詢公司產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。其目的只有二個(gè)字“透明”。公司通過透明，向廣大養(yǎng)殖戶提供貨真價(jià)實(shí)的漁藥，讓公司和銷售商（包括公司的直銷業(yè)務(wù)員）獲得合理的利潤(rùn)。
重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量
FAM：您希望通過改革把漁經(jīng)做到什么程度？
蔣火金：公司改革的第一目標(biāo)是生存。因?yàn)樵谶^去的20年中，做到老大的漁藥企業(yè)，都是曇花一現(xiàn)。2010年，公司的目標(biāo)是培養(yǎng)400名合格的銷售人員，因?yàn)槭乾F(xiàn)款銷售，公司已經(jīng)不再擔(dān)心現(xiàn)金流及利潤(rùn)。培養(yǎng)銷售人員的成本，都是公司預(yù)算內(nèi)的投資，無論培養(yǎng)多少銷售人員，都不影響到公司的利潤(rùn)。只要人才培養(yǎng)成功，公司的發(fā)展也是自然的。我個(gè)人的目標(biāo)是將公司做得越來越簡(jiǎn)單，專注水產(chǎn)藥品，不斷復(fù)制人才，特別是復(fù)制銷售人才。
FAM：如果只是復(fù)制銷售人才，技術(shù)人員的儲(chǔ)備是否不夠，漁藥行業(yè)是一個(gè)對(duì)技術(shù)和服務(wù)要求較高的行業(yè)，有人認(rèn)為這樣做會(huì)給漁藥行業(yè)帶來重銷售而輕服務(wù)風(fēng)氣？
蔣火金：我覺得漁藥企業(yè)把自己看的太重。水產(chǎn)養(yǎng)殖行業(yè)絕大部分的專業(yè)人員是分布在養(yǎng)殖場(chǎng)的，這些工作在養(yǎng)殖一線的專業(yè)技術(shù)人員只是對(duì)漁藥產(chǎn)品不了解，但是要論技術(shù)能力，他們不會(huì)比漁藥企業(yè)的技術(shù)服務(wù)人員差，甚至要好過他們，只要漁藥產(chǎn)品的質(zhì)量是過硬的，把產(chǎn)品的說明書拿給他們看，照著用就好了。我公司的主要技術(shù)骨干，全部來自養(yǎng)殖一線，他們?cè)陴B(yǎng)殖一線的工作時(shí)間都超過5年以上，具有豐富的養(yǎng)殖技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。也正因?yàn)檫@樣，我的觀點(diǎn)是漁藥企業(yè)第一關(guān)注的是產(chǎn)品的質(zhì)量，第二才是服務(wù)。技術(shù)服務(wù)應(yīng)該交給養(yǎng)殖場(chǎng)的技術(shù)人員或者技術(shù)推廣部門來進(jìn)行，漁藥企業(yè)的技術(shù)服務(wù)僅僅是一個(gè)補(bǔ)充。
FAM：漁藥行業(yè)這幾年是暗流涌動(dòng)，各個(gè)企業(yè)都在尋求適合自己發(fā)展的模式，你如何看待接下來幾年漁藥行業(yè)的格局？
蔣火金：未來的幾年，很多中小漁藥企業(yè)將越來越艱難，具體表現(xiàn)：賒銷盛行、收款困難、退貨嚴(yán)重。再加上近年來，新的銷售模式的快速發(fā)展，必然對(duì)積重難返的中小企業(yè)造成極大的沖擊。由于同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，如果中小企業(yè)沒有特色產(chǎn)品，很難在市場(chǎng)上與大型漁藥生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行價(jià)格和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)。
2009年，全國(guó)有上萬家的飼料生產(chǎn)企業(yè)，但最大的前30名飼料生產(chǎn)企業(yè)占全國(guó)飼料份額的40%以上。這種市場(chǎng)集中度將會(huì)越來越高，今天的飼料市場(chǎng)狀況，就是明天漁藥市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)。
未來幾年漁藥行業(yè)的變化，基本上和飼料的發(fā)展規(guī)跡相同，即漁藥生產(chǎn)和銷售將會(huì)向大型的漁藥生產(chǎn)企業(yè)和規(guī)模的銷售企業(yè)集中。作為中小漁藥企業(yè)，必然走特色的道路，作為大型漁藥企業(yè)，必然走規(guī)�；牡缆�。
因此，未來漁藥行業(yè)的格局會(huì)變成幾家大型的漁藥企業(yè)占據(jù)主要的市場(chǎng)份額，部分有特色的企業(yè)作為市場(chǎng)的補(bǔ)充。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量、配送服務(wù)及技術(shù)服務(wù)三個(gè)方面。
□文/圖 本刊編輯部 王剛
漁藥的銷售模式，大致可以分為以下幾種：
首先是經(jīng)銷商模式。經(jīng)銷商模式又以大型批發(fā)商為主，藥品通過一級(jí)、二級(jí)乃至多級(jí)批發(fā)最終到達(dá)零售商手中。但近年來也有不少?gòu)S家開始轉(zhuǎn)向零售商模式，即生產(chǎn)廠家通過業(yè)務(wù)員直接將漁藥發(fā)給零售經(jīng)銷商銷售，故現(xiàn)在一些批發(fā)商也逐步轉(zhuǎn)型成為以零售為主要業(yè)務(wù)的批發(fā)商。
此外，生產(chǎn)廠家的直銷店、加盟店，大型銷售商的連鎖店、加盟店，都有一部分廠家或銷售商在進(jìn)行嘗試，但到目前為止，尚未形成太大規(guī)模。
自2007年始，北京漁經(jīng)生物技術(shù)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱漁經(jīng)）對(duì)其藥品銷售模式進(jìn)行了大刀闊斧的改動(dòng)，由于涉及方面眾多，漁經(jīng)的這次改革也將自己推在了風(fēng)口浪尖之上。
北京漁經(jīng)生物技術(shù)有限責(zé)任公司 蔣火金
謀變
漁經(jīng)的此番調(diào)整，主要涉及兩個(gè)方面：一是將原來的批發(fā)商逐漸調(diào)整為零售商，二是在部分區(qū)域由廠家派大量原來的業(yè)務(wù)員及技術(shù)人員開店進(jìn)行直銷。
從2007年到2009年，歷時(shí)兩年多，北京漁經(jīng)以一種大刀闊斧的方式完成了其產(chǎn)品銷售模式的調(diào)整。
據(jù)漁經(jīng)總經(jīng)理蔣火金介紹，在2007年前，漁經(jīng)的主要銷售模式為：生產(chǎn)廠家→業(yè)務(wù)員→一級(jí)批發(fā)商→二級(jí)批發(fā)商→零售商→用戶。2007-2008年改為：生產(chǎn)廠家→業(yè)務(wù)員→零售商→用戶。2009年，漁經(jīng)將其銷售環(huán)節(jié)進(jìn)一步壓縮為：生產(chǎn)廠家→零售商（或公司業(yè)務(wù)員、技術(shù)員直銷）→用戶。
漁經(jīng)的此番調(diào)整，主要涉及兩個(gè)方面，一是將原來的批發(fā)商逐漸調(diào)整為零售商，二是在部分區(qū)域由廠家派大量原來的業(yè)務(wù)員及技術(shù)人員開店進(jìn)行直銷。據(jù)蔣火金介紹，公司調(diào)整的方向是扶持及培養(yǎng)大型零售商，增加市場(chǎng)份額，在銷售量下降或公司所占銷售份額小的區(qū)域，公司將陸續(xù)設(shè)立直銷店，配備銷售技術(shù)人員，增加財(cái)力投入，完成公司制定的銷售任務(wù)。并且對(duì)于公司的產(chǎn)品，全部實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售。
為了此次調(diào)整，在2009年3月中旬，蔣火金還特意到山東六和集團(tuán)進(jìn)行考察，“六和集團(tuán)奉行的經(jīng)營(yíng)原則是微利，為用戶提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品。2007年，六和集團(tuán)銷售額為200億，2008年銷售額就增加到了320億元。漁經(jīng)公司目前采取的政策是薄利原則，將過去為經(jīng)銷商服務(wù)改成為養(yǎng)殖戶提供服務(wù)，宣傳防病知識(shí)，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品價(jià)格。只有從事養(yǎng)殖的漁民賺錢了，漁藥行業(yè)才能真正健康地發(fā)展。因此，漁經(jīng)公司今后關(guān)注的重點(diǎn)是養(yǎng)殖戶，將優(yōu)惠的政策讓給養(yǎng)殖戶。如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低銷售價(jià)格將成為公司的追求”。
但作為漁藥行業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)軍企業(yè)，漁經(jīng)的此番動(dòng)作無疑在業(yè)內(nèi)引發(fā)了軒然大波。首先是公司內(nèi)部人員的流失，蔣火金坦承，在2008-2009年公司因此導(dǎo)致了大批老業(yè)務(wù)員及技術(shù)人員的辭職。然后是原有經(jīng)銷商的質(zhì)疑和抵制，事實(shí)上，由于將原有處于虧損狀態(tài)的批發(fā)商環(huán)節(jié)去掉，這兩年在業(yè)界一直有著漁經(jīng)要將其經(jīng)銷商全部砍掉的誤解。即使是部分漁藥同行，對(duì)漁經(jīng)的做法也表示擔(dān)憂。有業(yè)內(nèi)人士表示，這種做法實(shí)際上是將原有的銷售網(wǎng)絡(luò)打散后再重建，人力和資金都將是一筆巨大的投入。
更多的人是持一種謹(jǐn)慎觀望的態(tài)度。一位漁藥企業(yè)的負(fù)責(zé)人對(duì)筆者說道，“現(xiàn)在好多漁藥企業(yè)的日子都不好過，都在尋找解決的辦法。漁經(jīng)的這種嘗試我們非常支持，但相應(yīng)的代價(jià)也很大，成功與否還要經(jīng)過市場(chǎng)和時(shí)間的檢驗(yàn)。”
事實(shí)上，早在3月份，筆者就曾和蔣火金聯(lián)系未果。彼時(shí)他正忙于公司新招60名人員的培訓(xùn)，與以往不同的是，此次招聘的對(duì)象由業(yè)務(wù)員變成了以大專院校學(xué)生為主體的技術(shù)營(yíng)銷隊(duì)伍。
6月底，在忙完公司新招人員的培訓(xùn)后，蔣火金終于可以稍稍地松一口氣。在模式調(diào)整后，公司目前的銷售額在其看來還算滿意，“通過兩年來的摸索，特別是2009年公司新招60名新技術(shù)人員的培訓(xùn)和實(shí)操，公司對(duì)新的營(yíng)銷模式如公司、經(jīng)銷商（公司直營(yíng)銷售人員）、用戶的利益分配，銷售人員積極性的調(diào)動(dòng)，資金回籠，市場(chǎng)管理等摸索出一整套比較完善的管理方案。在2009年金融危機(jī)的嚴(yán)峻形勢(shì)下，公司已經(jīng)全部實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款銷售，到2009年6月底，公司完成的銷售量超過2008年同期。”
但前路依舊漫長(zhǎng)。對(duì)于接下來的計(jì)劃，蔣火金談道，“2009年下半年，公司的重點(diǎn)是調(diào)整市場(chǎng)布局，扶持或培養(yǎng)大型零售商，完成老業(yè)務(wù)員的轉(zhuǎn)型，2010年3月1日前，完成300名新技術(shù)員的招聘�！�
經(jīng)銷商
同樣是走經(jīng)銷商這種銷售模式，批發(fā)商的生存空間越來越小，而零售商則越來越受到廠家的青睞。
作為眾多漁藥企業(yè)中的一員，漁經(jīng)的此次調(diào)整或多或少地反映了當(dāng)下漁藥企業(yè)的現(xiàn)狀。事實(shí)上，業(yè)內(nèi)不少漁藥企業(yè)也在嘗試渠道下沉，走終端零售商，降低產(chǎn)品價(jià)格讓利養(yǎng)殖戶并加強(qiáng)服務(wù)的模式。筆者所接觸的眾多漁藥業(yè)內(nèi)人士也都比較看好此方向。
但成都芳草藥業(yè)有限公司總經(jīng)理李悅悅也指出，走終端路線和加強(qiáng)服務(wù)固然是個(gè)很好的模式，但相比以前直接面對(duì)批發(fā)商，其付出的人力和管理成本也必然隨之增加。新人的培訓(xùn)和成長(zhǎng)需要時(shí)間。并且相比南方，在華中和北方地區(qū)的漁藥企業(yè)有明顯的淡季和旺季之分，增加的人員在漁藥淡季如何安排也是企業(yè)所要面臨的一個(gè)問題。
此外，相比大批發(fā)商，終端零售商可能需要企業(yè)花費(fèi)1-2年的時(shí)間來培養(yǎng)，銷售效果最開始沒有大批發(fā)商那樣明顯。企業(yè)如果要走終端路線，開始必須要付出人力代價(jià)并要有足夠的耐心才行。事實(shí)上，業(yè)內(nèi)不乏漁藥企業(yè)在嘗試渠道下沉后又退回到原有批發(fā)商的銷售模式上去。
其實(shí)廠家選擇終端零售商模式也有著無奈的成分。一位漁藥企業(yè)的負(fù)責(zé)人告訴筆者，大批發(fā)商往往習(xí)慣于賒欠，給企業(yè)的資金鏈帶來極大的隱患，相反一些零售商反而更容易接受現(xiàn)金模式，這也迫使企業(yè)開始走渠道下沉之路。同時(shí)，在越來越多的廠家特別是新廠家走渠道下沉模式的情況下，原來走批發(fā)商渠道的廠家為穩(wěn)定市場(chǎng)也必然會(huì)選擇同樣的模式。
這也導(dǎo)致了現(xiàn)在這種局面：同樣是走經(jīng)銷商這種銷售模式，批發(fā)商的生存空間越來越小，而零售商則越來越受到廠家的青睞。
“大的批發(fā)商現(xiàn)在要配合廠家這種現(xiàn)金和服務(wù)營(yíng)銷模式，否則的話路肯定會(huì)越來越窄。”這位漁藥企業(yè)負(fù)責(zé)人說道。但經(jīng)銷商們顯然也有自己的擔(dān)心，當(dāng)經(jīng)銷商把市場(chǎng)打開后廠家會(huì)不會(huì)另尋他人，自己的利益能不能得到保障？
這就像一場(chǎng)博弈，廠家看重的是經(jīng)銷商的銷售能力，而經(jīng)銷商往往更看重利潤(rùn)，廠家和經(jīng)銷商之間的關(guān)系由此也顯得頗為微妙。事實(shí)上，大多經(jīng)銷商為降低風(fēng)險(xiǎn)，往往同時(shí)代理數(shù)家企業(yè)的產(chǎn)品。有業(yè)內(nèi)人士指出，這其中的關(guān)鍵還是誠(chéng)信問題，廠家和經(jīng)銷商各方的利潤(rùn)都有一個(gè)合理的分配，從而實(shí)現(xiàn)共贏才是最好的結(jié)局。”
直銷店
事實(shí)上，由于廠家直接開店有著資金回流和產(chǎn)品銷量得到保證的優(yōu)勢(shì)，駐店技術(shù)人員也可以更為直接和有效地服務(wù)養(yǎng)殖者，業(yè)內(nèi)一直對(duì)這種模式給予很大的關(guān)注，但卻鮮有人嘗試。
2008年5月底，漁經(jīng)在順德勒流開了一家直銷店。據(jù)蔣火金介紹，在勒流開店主要是因?yàn)楫?dāng)?shù)亟?jīng)銷商已息業(yè)兩年，公司又一直未找到合適的銷售商。勒流店由公司設(shè)立、管理和經(jīng)營(yíng)，銷售人員在底薪基礎(chǔ)上按公司的規(guī)定承擔(dān)相應(yīng)的門店費(fèi)用，并按規(guī)定進(jìn)行利潤(rùn)分成。
蔣火金告訴筆者，公司在勒流直銷店只有一個(gè)人主持，其他都是臨時(shí)人員，“但即使在這種情況下，勒流店在半年的時(shí)間里，完成60多萬元的銷售�？鄢孔�、工資等各種費(fèi)用，略有盈余”。
據(jù)蔣火金透露，由于公司直銷的重點(diǎn)在北京及江蘇溧陽(yáng)地區(qū)，在順德以經(jīng)銷商銷售為主，暫時(shí)不考慮增加人員及投入。不過一旦順德銷售量下降，公司會(huì)立馬增加人員及后勤投入。
事實(shí)上，由于廠家直接開店有著資金回流和產(chǎn)品銷量得到保證的優(yōu)勢(shì)，駐店技術(shù)人員也可以更為直接和有效地服務(wù)養(yǎng)殖者，業(yè)內(nèi)一直對(duì)這種模式給予很大的關(guān)注，但卻鮮有人嘗試。
一位漁藥企業(yè)負(fù)責(zé)人告訴筆者，在經(jīng)銷商分銷渠道足夠的情況下，實(shí)際上沒有開店的必要。他告訴筆者，相比經(jīng)銷商模式，廠家開店的成本不會(huì)低，并且會(huì)對(duì)原有的銷售渠道造成沖擊，這也是很多漁藥廠家持觀望態(tài)度的原因。
蔣火金也坦承，廠家開店相比經(jīng)銷商其實(shí)并沒有太大優(yōu)勢(shì)，“首先對(duì)當(dāng)?shù)氐那闆r了解、社會(huì)關(guān)系不如經(jīng)銷商熟悉，并且日常管理始終是一個(gè)難點(diǎn)：一是直營(yíng)店內(nèi)部如何加強(qiáng)對(duì)銷售人員的管理，提高勞動(dòng)效率；二是如何調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性；三是如何降低管理費(fèi)用。否則，開直營(yíng)店盡管銷售額增加了，但門店的盈利并沒有增加，有的甚至出現(xiàn)虧損現(xiàn)象。”
珠海市康益達(dá)牧工商有限公司（以下簡(jiǎn)稱康益達(dá)）董事長(zhǎng)董燕聲也表示了相同的看法，“開店主要是為了做品牌，實(shí)際上賺不了多少錢”。據(jù)董燕聲介紹，公司最初從做全省批發(fā)代理起步，在走經(jīng)銷商模式的同時(shí)，2000年也開始做漁藥連鎖店。連鎖店以康益達(dá)分公司的形式注冊(cè)，稅、費(fèi)都由公司負(fù)責(zé)，連鎖店又分為直屬店和承包店，直屬店由公司派人管理，店員享受公司員工的一切代遇；承包店的承包人則自負(fù)盈虧。
“直屬店的所有費(fèi)用都是公司負(fù)責(zé)，投入資金大，如果技術(shù)負(fù)責(zé)人和店長(zhǎng)沒選好，員工的積極性不高就很可能虧損�！� 董燕聲說道。實(shí)際上，康益達(dá)的連鎖店開始全部是直屬店，后來為了提高員工的積極性，80%都改制為承包店�，F(xiàn)在公司的23家連鎖店中只保留5家直屬店便于公司統(tǒng)一進(jìn)行新員工的實(shí)習(xí)和培訓(xùn)。
“單靠開店廠家也很難做大�！� 董燕聲補(bǔ)充道�，F(xiàn)在康益達(dá)的連鎖店主要集中在珠海、江門和中山一帶。對(duì)于是否打算在外省開店，董燕聲坦言目前還沒有此打算，“外省開店人員的管理更難，公司現(xiàn)在還是把經(jīng)銷商放在第一位�！�
相比連鎖店，董燕聲則更為看重加盟店，“加盟店的店面和證照都是對(duì)方的，公司只負(fù)責(zé)提供產(chǎn)品和技術(shù)指導(dǎo)，技術(shù)業(yè)務(wù)員的日常工作和工資都是由加盟店負(fù)責(zé)安排和支付，獎(jiǎng)金和往返費(fèi)用由公司支付。這種模式投資小見效也快，接下來公司會(huì)大力發(fā)展。但加盟店也要選擇誠(chéng)實(shí)可靠、資源較好、非常需要借助外力發(fā)展的對(duì)象，并且利用可靠的產(chǎn)品、周到的服務(wù)和強(qiáng)勢(shì)的品牌才能確保加盟的可持續(xù)運(yùn)作，否則加盟方在熟悉市場(chǎng)、掌握公司的操作方法和技術(shù)要領(lǐng)后，往往就會(huì)脫離加盟。”
盡管廠家開店有著諸多難處，但蔣火金認(rèn)為在目前賒銷盛行的情況下這種模式還是可行的，“由于目前賒銷現(xiàn)象嚴(yán)重，廠家無法按正常的商業(yè)規(guī)則進(jìn)行操作，生產(chǎn)廠家必須承擔(dān)運(yùn)輸、退貨損失、事故賠償(補(bǔ)償)等一系列費(fèi)用，而且無法得到正常的回款。在這種情況，廠家開直銷店，進(jìn)行現(xiàn)款銷售，盡管相應(yīng)的開店費(fèi)用提高，但比較而言，生產(chǎn)廠家的其它費(fèi)用下降，回款提高，以現(xiàn)款采購(gòu)原料，上游供應(yīng)商又可以相應(yīng)降低采購(gòu)成本，這樣綜合考慮，在目前的賒銷盛行的情況下，廠家開直銷店還是可以的�！�
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