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標(biāo)題: 【好文分享】嘉吉集團(tuán)：把家族沖突變成競爭優(yōu)勢 [打印本頁]

作者: 水寶寶 時(shí)間: 2014-4-4 09:14
標(biāo)題: 【好文分享】嘉吉集團(tuán)：把家族沖突變成競爭優(yōu)勢
　　嘉吉集團(tuán)是全世界規(guī)模最大、涉及多代人的家族企業(yè)之一，它通過雙層規(guī)劃規(guī)避家族沖突、避免企業(yè)停滯、加強(qiáng)股東承諾的力量。

　　嘉吉家族及其姻親麥克米倫家族擁有全世界最大的農(nóng)業(yè)企業(yè)已有100多年歷史，但其家族歷史中充滿了沖突矛盾，家族成員相互揭丑與攻訐。這家企業(yè)由嘉吉家族創(chuàng)立，而這個(gè)家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)維持到20世紀(jì)初期，當(dāng)時(shí)來自麥克米倫家族的一位女婿擔(dān)任首席執(zhí)行官，而他的家族也從此成為了大股東。向姻親進(jìn)行艱難的所有權(quán)過渡以及之后嘉吉家族失去控制權(quán)，這些導(dǎo)火線使兩個(gè)家族派系之間產(chǎn)生了強(qiáng)烈的怨恨情緒。嘉吉家族的許多成員認(rèn)為，自己的家族企業(yè)是被“偷走”的，而麥克米倫家族則覺得盡管自己從財(cái)務(wù)危機(jī)中“救下”了這家企業(yè)，卻沒有得到感激。

　　因此在兩個(gè)家族之間造成的敵意的確達(dá)到了一個(gè)有用的目的。它讓兩個(gè)家族以開拓精神、公平競爭和長期家族所有權(quán)的承諾為基礎(chǔ)，將注意力集中于建立共享愿景。在初期，兩個(gè)家族開始為企業(yè)和家族進(jìn)行規(guī)劃，確保企業(yè)不會(huì)受到家族斗爭的影響，同時(shí)根據(jù)資質(zhì)和表現(xiàn)來任命職業(yè)經(jīng)理人。家族成員和不屬于家族的企業(yè)高管人員競爭著晉升機(jī)會(huì)，而非家族成員往往獲勝。集團(tuán)實(shí)施了以低股利和高投資為基礎(chǔ)的全球化發(fā)展戰(zhàn)略。嘉吉集團(tuán)頗有遠(yuǎn)見地對(duì)現(xiàn)代化的通信系統(tǒng)進(jìn)行了投資，它也是計(jì)算機(jī)技術(shù)的早期使用者，因此，企業(yè)在交易商品或應(yīng)對(duì)動(dòng)蕩市場中實(shí)現(xiàn)了實(shí)質(zhì)性的競爭優(yōu)勢。

　　嘉吉集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出在變革組織性質(zhì)的同時(shí)保持核心價(jià)值觀的能力。他們始終踐行著對(duì)“培養(yǎng)自身”高層管理團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)烈信念；事實(shí)上，嘉吉集團(tuán)的七位企業(yè)高管均在企業(yè)內(nèi)工作30年以上。格利高里·佩吉（GregoryPage）目前是嘉吉集團(tuán)的（非家族成員）首席執(zhí)行官，他在大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入了企業(yè)。

　　而另一方面，嘉吉集團(tuán)近期從商品轉(zhuǎn)向附加價(jià)值更高的業(yè)務(wù)活動(dòng)，也反映了集團(tuán)改革企業(yè)戰(zhàn)略的能力。“很明確，在20世紀(jì)90年代晚期，企業(yè)聚焦于有效貿(mào)易和加工的商業(yè)模式正在四分五裂。”財(cái)務(wù)總監(jiān)鮑勃·魯普金斯（BobLumpkins）說，“我們的客戶出現(xiàn)了合并。我們的產(chǎn)品和服務(wù)并沒有顯著差異化。我們面對(duì)著焦點(diǎn)明確的競爭對(duì)手，而我們的成本結(jié)構(gòu)也過高。”1998年年中，公司成立了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，制定直至2010年的企業(yè)方向。這項(xiàng)評(píng)估被命名為“戰(zhàn)略意圖”，從重新構(gòu)建為大批量供應(yīng)商到聚焦于特種成分和消費(fèi)者品牌，對(duì)四項(xiàng)戰(zhàn)略進(jìn)行了思考。

　　正如最后一任家族首席執(zhí)行官惠特尼·麥克米倫（WhitneyMacMillan）在退休前不久所說的：“作為企業(yè)，125年來，我們堅(jiān)信著同樣的家族價(jià)值觀，即使我們每隔五年就會(huì)轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)。”不斷變化的企業(yè)戰(zhàn)略和穩(wěn)固的家族規(guī)劃之間的關(guān)聯(lián)性在多項(xiàng)創(chuàng)新成果中可見一斑：為家族董事保留董事會(huì)中的五個(gè)席位（此外還設(shè)有五個(gè)獨(dú)立董事席位和五個(gè)管理層席位）；定期舉行家族會(huì)議；以及強(qiáng)有力的家族理事會(huì)。嘉吉集團(tuán)甚至組織了股份回購項(xiàng)目，從不再對(duì)企業(yè)具備承諾、希望退出股東角色或需要某些個(gè)人流動(dòng)性才能繼續(xù)保持承諾的家族成員手中收購股份。之后，這些股份被出售給雇員所有權(quán)信托基金，令嘉吉集團(tuán)雇員股份所有權(quán)部分成為規(guī)模最大的投票群體之一——這是建立雇員承諾的不錯(cuò)方式。

　　或許最重要的創(chuàng)新在于家族教育和培訓(xùn)。嘉吉家族辦公室威克洛斯公司處理培訓(xùn)和教育以及財(cái)務(wù)規(guī)劃、稅務(wù)和遺產(chǎn)規(guī)劃等各類家庭事務(wù)。關(guān)鍵目標(biāo)之一是讓沒有在企業(yè)內(nèi)工作的家庭成員也能積極參與嘉吉集團(tuán)和家族本身——從而保持家族聯(lián)系。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，威克洛斯公司會(huì)組織教育課程、夏季家族會(huì)議、工廠參觀、股東會(huì)議和家族專責(zé)小組等。例如，其中一個(gè)專責(zé)小組名為家族聯(lián)系與教育專責(zé)小組，其任務(wù)是“鼓勵(lì)下一代的教育，并且保持家族聯(lián)系”。

　　簡而言之，嘉吉集團(tuán)的雙層規(guī)劃流程意味著盡管存在家族間的沖突，卻避免了家族對(duì)企業(yè)的干涉，因而能夠?qū)崿F(xiàn)有效績效。同時(shí)也加強(qiáng)了家族紐帶，通過對(duì)管理層和戰(zhàn)略的重大變革支持著企業(yè)。嘉吉集團(tuán)首席執(zhí)行官格利高里·佩吉的話最為恰當(dāng)?shù)孛枋隽诉@一情景：“家族成員打電話來要求我將今年和去年的業(yè)績進(jìn)行比較的情況少之又少。”

　　正如嘉吉集團(tuán)的案例所展示的，企業(yè)規(guī)劃十分重要，但家族規(guī)劃卻能保持多代人的所有權(quán)。同時(shí)，由于情緒、才能和動(dòng)機(jī)的差異以及家族關(guān)系，后一種規(guī)劃也代表著最大的挑戰(zhàn)。企業(yè)中的相互作用職業(yè)而短暫，意味著計(jì)劃需要明晰度，時(shí)間范圍也相對(duì)較短；與之相反，家族關(guān)系較為感性，并且永恒持續(xù)。規(guī)劃通常也并不隸屬于家族的經(jīng)驗(yàn)；創(chuàng)始人無需也不希望具備正式的結(jié)構(gòu)或流程，而兄弟姐妹合伙關(guān)系這一代已經(jīng)適應(yīng)了這種非正式的風(fēng)格，采用個(gè)人對(duì)個(gè)人、就事論事的個(gè)人化方式。因此，在最為成功的第一代和第二代企業(yè)中，家族正式規(guī)劃的數(shù)量有限，因?yàn)榉钦降谋粍?dòng)模式通常已經(jīng)足夠。

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