 袁文兒 自述/ 海南寶路水產科技有限公司董事長 袁文兒 文/圖 本刊撰稿人 孫華良 寶路一路走來，到今天已經是第十年了，十年來寶路做的事情可以用一個字來概括，就是“虧”。“虧”不應該是一件驕傲的事情，可是應該搞清楚原因在哪里，我就從這里談起吧。 專注選育十年 首先，虧本肯定是沒做好，十年我們在堅持做選育，成本很大；再者是要把規模做大，把量做大，從而支撐選育的成本，所以我們建了5個基地、2400畝的苗種場，總體投資很大，收入卻有限。成功的是我們選育做得非常好，現在很多國外企業想和我們合作，分享我們的選育成果，包括Regal Springs Tilapia公司（全球最大的羅非魚養殖和加工企業）。 選育是一項長期的系統工程，需要高科技的核心技術和時間的積累，所以真正做好的水產品種并不多。一條羅非魚苗從選育到終端客戶，太多環節不穩定，我們現在追求的是每一個環節更穩定，更可控，我覺得做好一件事情真不容易。這10年，每一年都有大的飼料企業加入苗種產業，最后有幾家做得很好呢？做苗種和做飼料最大的區別是：苗種是生物科學，需要時間的沉淀，不是有錢就一定能做好，需要長時間的專注和付出。 十年來，我們做了很多基礎工作，可是舞臺搭好了，唱得并不好，主要是我的原因。以前我把這個企業當投資來做，雇職業經理人來管理，自己很少參與，后來發現這樣不對，兩年前就自己接手來管理。這兩年我做了什么事呢，第一年是清理門戶，付出了很大的決心和代價，2013年重新組織和啟動了公司的系統管理，今年才真正地運轉起來，希望能取得一定的成果。  目標銷量5億尾 其實選育做得再好，如果生產做不好也是空談。我認為，做好生產需要做到三點：安全、穩定、可控，安全就是不能靠天吃飯，要減少對天氣的依賴性；穩定不是量多與少的問題，如果不穩定，做得越多風險越高，穩定才能做到可控，在可控的情況下把量做大就沒問題，我們在朝這個方向努力。 今年我們的產量將有所提升，目標是5個億，做到這一點肯定不容易，可是我們非常有信心。5億尾也只是10%的市場份額，這個占比不算大。我們有好的選育基礎，希望能夠在2年內達到20-30%的市場占有率，這個行業真正的對手不是別人，是我們自己。 寶路的理念是：最低的成本，最大的銷量，最好的質量。親本好但生產不好，質量也不會好。這個行業沒有原料成本，一條親魚可以產1萬條苗，也可以產2萬條苗。親魚要求環境好、營養好、操作正確，這樣產卵量才能好。有了卵也不一定就好，孵化系統的環境決定了孵化率和苗的質量。其實產卵率、孵化率和成活率的提高空間很大，我們以前很多地方做得不對。要改變這樣的狀況，首先要改變人，這需要一個過程，現在我最驕傲的是我們的團隊建起來了，無論生產還是銷售，信心越來越大。 產品方面，什么才是好苗？好苗的經濟效益應該是高的，再好的苗養殖戶拿去成活率不高、死掉了，也沒有用。所以今年在銷售服務這塊我們追求的不是銷量，賣苗對我們來講很簡單，現在我們還是供不應求的狀態。最重要的是養殖戶的放苗成活率，只有養殖戶的苗成活了，才能體現種的價值。我們售前服務首先要了解養殖戶的基礎情況，如塘口環境，告訴養殖戶如何把水調好，從而提高苗種成活率。我們不是賣了苗就算了，要跟蹤下去，業務員要考核養殖戶最終苗種成活率。 苗、料強強聯合 現在我們和粵海、澳華等企業成立了戰略性的合作，希望好苗配好料。無論和任何企業合作，我們首先有一個非常明確的目標——是不是雙贏，僅僅是利益關系，還是互補的、需要整合。我們和粵海、澳華合作，只是試點，不知道最后的結果將會怎樣，希望能夠體現出各自的價值，所以才強強聯合。 我們不可能做飼料、做藥品，但有能力去鑒別這些產品的好壞，這樣就好比給養殖戶把關了。同時，我們擁有了這么好的渠道，讓更多養殖戶使用我們的產品，最終的目的還是幫養殖戶養魚賺到錢。 以前養殖戶買苗首先考慮的是貴不貴，而不是好不好，可是養殖戶會越來越注重性價比，所以我們的苗好，不用我們自己說，客戶都會替我們說。魚養好了才是苗好，苗不好魚肯定也是養不好的。 改變管理改變人 對我自己來說，我覺著這個行業非常有意義，我每天都在學習，最重要的是我們的團隊每天都在進步。我們的銷售團隊和生產團隊都有自己的微信群，這是一個很好的平臺，可以做到你中有我，我中有你，大家有成果的時候分享一下，有困難的時候分擔一下。一個公司只是個平臺，關鍵是人的改變。談到寶路的變化，最重要的還是人的改變，人的改變需要很多東西支撐，包括制度、機制、態度、焦點等。 生產這一塊，我們傳統都是命令做事，把員工當成機器來用，機器是指哪兒做到哪兒。但我們這個行業就算想得再全面，可是生態、生物的變化太大，如果用對待機器的辦法來對人肯定是不行的。再者，我們常說這件事情很重要，既然重要有沒有把做事的人當重要的人來對待呢？如果沒有把人當重要的人來對待，他肯定做不出重要的事情，要在待遇、培訓、交流等方面把員工當做重要的人來用，這是寶路在管理方面最大的改變。 我們今年目標是5億尾，不單單是口號，需要大家共同努力和付出，雖然我們暫時還不能做到完全可控。今年我們在管理和機制方面都有改變，更人性化。我們現在的機制是以獎代罰，往年我們是做到什么程度才有獎金，現在是做到什么就拿什么，做多少就拿多少，做的少也是有的。這樣做出發點是相信每個人都想做好，獎金多了，產量也高了。 機制很重要，但是要用好，讓大家來參與決定獎金的分配，盡量做到公平、公正，做到大部分人認可。如果我們今年能做到5億尾，獎金會達到300-400萬，大家怎么會不努力呢？ 還有一點改變就是產銷分開，生產不要管能不能銷售掉，只管生產；銷售也不要管能不能生產出來，只管布渠道。各個基地可以根據生產和銷售情況進行調配，不會出現雖在一個公司，可是利益不同，就不會存在利益集團，不會出現互相扯皮和推卸責任的事情。 我們親魚生產和別人也是不一樣的，為了保證親魚的質量，我們每個月都有親魚生產，生產數量根據下一步的銷量制定。我們不停地淘汰親魚，保持親魚最好的生產狀態，這樣才能保證卵的質量和產量。 透明與互信 我們的銷售團隊成長很快，現在老客戶都回來了，新客戶每天都在增長。我們的宗旨是只要遵守規則，肯定不會損壞客戶的利益，絕對不做過河拆橋的事情。 去年我走訪客戶，客戶反映的問題主要有兩點：一是苗種供應不上，說明我們的生產不穩定、不可控。二是放苗出了問題處理的太糟糕，這是客戶和公司之間的信任問題。現在放苗出了問題，我們3天之內絕對回復客戶，不扯皮，該是誰的責任就是誰的責任，這一點我們做到了，所以口碑就好起來。其實這種事情發生的幾率是低的，就算是養殖戶想占便宜，沒關系，我相信大部分的客戶還是好的，我們不怕吃點小虧。同時也要相信我們業務員的判斷能力，出了問題我們讓業務員自己判斷，業務員說了算，公司對他們充分信任，他們會覺得受到認可了，責任心加強了。 我們的業務員做事非常有計劃，他們的銷售費用自己決定，請客戶吃飯、住宿等差旅費自己做決定，但每天要報上來。很多人可能會以為這樣做差旅費很難控制，甚至會增加，但是現在我們的差旅費反而少了，這是我們對業務員充分信任和合理監督的結果，當然可能并不適合其他公司。 十年磨一劍，今年總算做出了點東西。在管理上，我要求大家透明，所以首先自己要透明，我沒有東西放在心里的，該說的我不會隱瞞，不懂的我會問，不會覺得不好意思，我用這個態度做事，大家慢慢都會被感染，減少內耗，這樣做事大家都會很舒服。 今年我們以新的模式和新的狀態來做事，如果能做好，相信明年會有更好的發展。我希望通過改變能夠真正體現我們的價值，也希望寶路的改變能給行業帶來一定的正能量 相關信息鏈接http://www.fuqitext.com/article-33202-1.html |
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