溫氏何以如此壯大？可復制嗎？

等風

廣東溫氏食品集團有限公司創(chuàng)立于1983年，從當初的七戶八股8000元資本起家，現(xiàn)已發(fā)展成為一家以養(yǎng)雞業(yè)、養(yǎng)豬業(yè)、養(yǎng)牛業(yè)為主導，兼營食品加工、動物保健品的跨行業(yè)、跨地區(qū)發(fā)展的大型畜牧企業(yè)集團,目前已在省內外建成30多家養(yǎng)殖分公司,是廣東省農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)，和全國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點龍頭企業(yè)之一。

前些日子，聽幾位行業(yè)人士談論起溫氏的發(fā)展歷程。也曾有不少企業(yè)仿照過其發(fā)展方式，但都以失敗告終。真的是不可被復制嗎？原因何在？想聽聽大家的見解。

老百姓跟著溫氏走，賺大錢不敢說，但賺小錢有保障。僅僅是因為是國家龍頭企業(yè)，國家給予的大力扶持嗎？政府在市場競爭中扮演了怎樣的一個角色！

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前幾年，有次開全國人大，溫鵬程也是全國人大代表，那一年，溫氏的利潤聽說超過20億。溫總理在參加廣東團的討論時，特別提到，農(nóng)業(yè)農(nóng)頭企業(yè)，應該讓農(nóng)民得到更多利益。
溫氏非常成功，他比我們所知的這些農(nóng)業(yè)上市公司都要強大得多，在某種程度上，他就是中國的嘉吉、泰森，控制了除種植業(yè)外的，所有家禽環(huán)節(jié)，由于中國的人口是美國的近4倍，所以，作為為國民生產(chǎn)肉類的溫氏，以后比泰森大幾倍也是正常的。
實事是，在美國，泰森也是這樣的一個公司，跟著他走的養(yǎng)殖者，只能拿到利潤的小頭，如果不跟他走，你小頭都拿不到，他直接用競爭的辦法干掉你。
我想，溫氏大了，也會是一樣的結果。

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破解溫氏不倒之謎

引子

　　從去年底到今年第一季度，同樣名噪一時、并稱“三溫一古”中的溫木輝養(yǎng)雞公司、溫樹漢養(yǎng)雞集團、古章漢萬益公司先后被接管或走向破產(chǎn)，而廣東溫氏集團則仍勇立潮頭。“三溫一古”歷經(jīng)多年風風雨雨，為何如今卻高下立判？　　

　　１表面差距　　精打算盤　毫厘必較　每只雞成本差兩元

　　“三溫一古”倒下了三個，另外一個卻能迅猛地擴張，其間高下分野的直接原因在于成功者與失敗者間成本控制能力相去甚遠。

　　２０００年１２月２１日，溫木輝養(yǎng)雞公司因經(jīng)營不善而虧損嚴重，由溫氏集團代管。其后，“溫氏”副總裁黃松德會同溫木輝仔細算了算，后者上市一只雞的成本比前者高出近兩元錢。溫氏一只雞可賺０·７元左右，溫木輝公司則要虧１·３元。

　　每只雞成本相差２元，主要有兩個原因：一是兩家公司財務成本相差了３０多倍。雖然銷售收入高達１５·９億，溫氏集團的財務算盤打得卻越來越精：長期以自有資金為主進行發(fā)展，保持５０００萬左右貸款額；去年上市１·３８億只肉雞，每只肉雞負擔的利息僅３分錢。反觀溫木輝公司，由于靠高息舉債發(fā)展，４００萬元利息壓在３５０萬只雞身上，每只雞未賣出便已背上１元錢重負，賣一天雞虧兩萬元就完全可以理解了。

　　由于技術水平和管理水平的差距，溫木輝集團在育種、飼料、用藥、生產(chǎn)、銷售等每個環(huán)節(jié)上的成本都要比溫氏集團高出許多。以種苗成本為例，“溫氏”在９０年代初即要求每只種雞產(chǎn)出１００個雞苗，從前年開始，更進一步實行全面籠養(yǎng)、推行人工授精，以此降低耗料率，提高授精率，目前已達到一只種雞繁育１２０苗。而另外幾家公司每只種雞年產(chǎn)雞苗只有８０個。僅此項，溫木輝公司的成本比溫氏集團高出５０％。

　　黃松德說，別小看這塊兒八毛，它正是經(jīng)營奧秘最直觀的體現(xiàn)。在發(fā)達國家同類企業(yè)考察時，他發(fā)現(xiàn)別人每只雞利潤空間僅有幾美分，這說明，要想在激烈的競爭中取勝，靠的就是控制成本、形成規(guī)模。你的生產(chǎn)成本高于社會平均生產(chǎn)成本，你就要被市場淘汰；低于社會平均生產(chǎn)成本，你就可以多賺錢。　　

　　２　深層對比　　股份制：企業(yè)上下一心　　家族式：埋下衰落伏筆

　　溫氏集團養(yǎng)雞成本為什么能大大低于其他三家公司呢？從管理制度的層面看，是因為前者從一開始就搭建起了現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎框架，而后者仍一直停留在家族式管理的階段。

　　１９８３年，溫氏初創(chuàng)時就實行了股份制———７家農(nóng)戶８份股份；１９８６年，當時的董事長溫北英在集團內推行了職工全員持股制，并打出了富有現(xiàn)代企業(yè)色彩的口號———“溫氏食品、人人有份”。此后，隨著員工的增多，公司的股權越來越分散，以致于集團最大的股東———董事長兼總裁溫鵬程目前的持股比例不到４％。

　　溫氏副總裁黃松德指出，全員股份制使集團里既不存在打工心態(tài)，也沒有所有者缺位現(xiàn)象出現(xiàn)，很好地解決了員工勞動積極性的問題，這是溫氏能很好地控制生產(chǎn)及財務成本的制度基礎。

　　全員股份制也為企業(yè)民主決策奠定了基礎。據(jù)了解，溫氏每做一項重大決策，往往要先提交３個以上的調查報告，由決策調研室的一批顧問審定并提出意見，再交總裁辦公室；重大經(jīng)營問題則還須經(jīng)總裁辦公室提交董事會，必要時召開股東大會來決策。因此，集團１８年來未發(fā)生重大決策失誤。

　　令我們頗感驚訝的是：溫氏的６位總裁近幾年都在學習ＭＢＡ等研究生課程，溫鵬程還在北大學了兩年管理。難怪他們講起管理來都一套一套的。

　　然而，另外三家公司則仍停留在家族式管理階段。據(jù)說，直到去年，其中一家公司負責人還經(jīng)常將一句口頭禪掛在嘴上：“你是老板還是我當老板？”對于溫氏集團的現(xiàn)代企業(yè)制度，他們是這樣認識的，“你有你的路子，我也有我的辦法。”對此，新興縣縣委書記張國權說，那三家公司實行的是家族式管理，所謂“兒子當經(jīng)理，老婆做出納”，這種體制在企業(yè)發(fā)展的早期弊病尚不突出，但進入高速發(fā)展期后就很可能走向失敗。

　　據(jù)了解，代管溫木輝養(yǎng)雞公司后，就像當年海爾激活“休克魚”一樣，“溫氏”將自己的一整套企業(yè)文化、制度和技術等注入，第一批肉雞上市即贏利了２２萬———現(xiàn)代企業(yè)制度與家族式管理兩種模式間的優(yōu)劣差距，表現(xiàn)得竟是如此的明顯！　　

　　３　成敗核心　　利益平衡　共同富裕　　利益失衡　雞飛蛋打

　　在溫氏集團稔村分公司的一面墻上，記者看到幾份“廣東省溫氏食品集團有限公司文件”，內容全是調整雞苗飼料浮動補貼，文件開頭的第一句話都是：“為平衡公司與農(nóng)戶的利益，經(jīng)集團公司研究決定……”

　　平衡利益，這是溫氏集團成功的核心秘密。黃松德副總裁告訴記者，集團要平衡的利益主體有４個：首先是農(nóng)戶，農(nóng)戶是公司賴以發(fā)展的基礎，集團無論在何種情況下都要保證他們每養(yǎng)一只雞就有１元到２元的利潤。即使在１９９８年初受香港禽流感影響最嚴重時期，公司頂著每天虧損１３０萬元的壓力，仍堅持對農(nóng)戶給予適當?shù)难a貼。在采訪的過程中，記者隨意走進了一個名叫李金伙的農(nóng)戶家里，從他出示的電腦結算記錄上看到，從１９９４年７月到今年１月，作為與“溫氏”合作的１萬多農(nóng)戶中的普通一員，李金伙與妻子已獲毛利２２萬多元，“溫氏”給農(nóng)戶帶來的巨大利益由此可見一斑。

　　第二個利益主體是客戶。“溫氏”在全國有６００多家銷售客戶，目前，公司一般將保證他們每賣一只雞可賺０·２元，據(jù)了解，這意味著一家三口從事該項工作每年可贏利五六萬元。與集團對農(nóng)戶采取浮動補貼的辦法不一樣，集團對銷售客戶的利益補償主要體現(xiàn)在年終的銷售獎勵會上，去年底他們就拿出了４００萬元獎勵銷售大戶。

　　第三、四個利益主體是股東和員工。實際上，由于溫氏集團全員持股，二者幾乎是同一概念。集團保證員工月平均工資在１０００元以上，同時保障股金投入回報每年在１５％以上。

　　四大利益主體在集團都有其代言人。農(nóng)戶的利益由服務部代言，銷售客戶的利益由銷售部代言，股東和員工的利益，分別由董事會和工會代言。經(jīng)由四個機構經(jīng)常性的溝通和磋商，集團在這四者之間創(chuàng)造出一種利益平衡關系，最大限度激發(fā)了所有參與者的生產(chǎn)、經(jīng)營積極性。

　　實際上，溫氏集團還有第五個利益主體，這就是技術方。溫氏也以技術入股、技術獎勵等方式來保障他們的利益。１９９２年，華南農(nóng)業(yè)大學動物科學系以技術入股的形式獲得了集團１０％的股權，一躍成為當時集團最大的股東。溫氏集團還吸引了一大批高級人才加盟。目前，集團擁有教授、研究員、高級工程師２１人，博士５人、碩士１３人，本科生、大專生比比皆是，其中的一些教授和博士是國內本領域的頂尖人才。

　　而公司與農(nóng)戶、公司與客戶間利益關系失衡，公司內部股東與員工關系失衡，正是“二溫一古”失敗的關鍵所在。去年以來，溫樹漢養(yǎng)雞集團、古章漢的萬益公司成為農(nóng)戶群起攻擊的目標，就在于他們擅自提高飼料、育肥料價格，甚至無法將農(nóng)戶定金和雞款全額返還。在公司內部，由于董事長一股獨大，經(jīng)理層、技術人員都抱有濃厚的打工心態(tài)，吃回扣、出工不出力甚至偷工減料等短期行為大量發(fā)生，從而導致公司經(jīng)營失敗。

　　

　　４　結局迥異　　過好坎，一路順風　　慢半拍，坐以待斃

　　在采訪中，黃松德談到了企業(yè)發(fā)展的幾個坎。他說，每當?shù)搅艘欢ǖ陌l(fā)展階段，企業(yè)總會面臨相似的問題；與“溫氏”相比，其他３家企業(yè)正是在這些坎上栽了跟頭。

　　按照國家統(tǒng)計局的劃分，年銷售額５０００萬元以下的是小型公司，５０００萬元至５個億為中型，５億至５０億為大型，５０億以上是特大型。１９８７年前后，在尚是小型公司時，全員股份合作制使溫氏渡過了５年發(fā)展期，至今這種利益同享、風險共擔的好處仍在不斷體現(xiàn)；１９９２年，達到中型規(guī)模后，與華南農(nóng)業(yè)大學的合作、大批人才的引進，使溫氏將擴張的技術、人才瓶頸盡可能地拉寬了。在進入大型公司行列后，溫氏又將建立和完善現(xiàn)代管理制度、加強成本控制擺到首要位置，順利挺過了１９９７年香港禽流感風波的難關。

　　而溫樹漢、古章漢們，在第一個坎上，由于家族制管理在一定程度上還集中了權威、降低了費用，劣勢并不明顯，當時４家企業(yè)并無質的區(qū)別。而在第二個坎上，制度差距慢慢表現(xiàn)為技術差距和成本的差距，與溫氏相比，他們的“內功”顯然已經(jīng)落下了一大截；不過，此時仍處于短缺經(jīng)濟時代，市場看好，大家都還能好好地活下去；１９９７年香港禽流感風波過后，短缺經(jīng)濟變成了相對過剩的經(jīng)濟，雞價長期低迷，養(yǎng)雞利潤變薄，危機就爆發(fā)了。

　　黃松德說，２００４年，溫氏的銷售收入可能達到５０個億，他們已預感到又一個坎的到來，目前正在尋找新的解決方案。據(jù)了解，通過對省內外、國內外形勢的全面分析，溫氏將利用其品牌和經(jīng)營模式，實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略：一是實施地區(qū)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。溫氏集團在縣外省外已設有８家公司，最近又在清遠市建設年產(chǎn)３０萬頭豬的養(yǎng)豬基地；在河源市建設年產(chǎn)１５００萬只雞的生產(chǎn)基地。二是實施產(chǎn)品多元化發(fā)展戰(zhàn)略。在穩(wěn)步發(fā)展肉雞生產(chǎn)的同時，迅速擴大養(yǎng)豬業(yè)的發(fā)展規(guī)模，目前年上市量是２０萬頭，到２００４年要達到１１０萬頭，力爭在１０年內成為世界最大的現(xiàn)代化養(yǎng)豬企業(yè)。在鞏固發(fā)展養(yǎng)雞、養(yǎng)豬業(yè)的同時，公司計劃向奶牛業(yè)進軍，近期內先發(fā)展５０００至７０００頭規(guī)模的奶牛場，形成集團的第三大主業(yè)。三是通過完善現(xiàn)代企業(yè)制度，完成規(guī)范化的公司改造，爭取上市，實現(xiàn)更大的發(fā)展。

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廣東溫氏食品集團有限公司公司簡介

東溫氏食品集團有限公司創(chuàng)立于1983年，是一家以養(yǎng)雞業(yè)、養(yǎng)豬業(yè)為主導、兼營生物制藥和食品加工的多元化、跨行業(yè)、跨地區(qū)發(fā)展的現(xiàn)代大型畜牧企業(yè)集團，目前已在廣東省等全國20個省（市、自治區(qū)）建成110多家一體化公司。

2010年集團共實現(xiàn)上市肉雞7.24億只、肉豬505萬頭、肉鴨1144萬只，生產(chǎn)飼料514萬噸。集團銷售收入219.4億元，同比增長31%。集團目前擁有大專以上學歷的知識分子4000多人，其中博士學位的有30多人，碩士學位的有200多人。員工3萬多人。

集團與華南農(nóng)業(yè)大學、中山大學、中國獸醫(yī)藥品監(jiān)察所等全國10多所高等院校、科研院所建立了長期的“產(chǎn)、學、研”合作關系。2004年成立溫氏博士后科研工作站，2007年獲準組建廣東省溫氏研究院，承擔了國家星火計劃、863計劃項目以及國家生物育種高技術產(chǎn)業(yè)化項目等重大項目的研發(fā)。2008年成功培育廣東省首例體細胞克隆豬，集團生物安全三級（BLS-3）實驗室獲得國家的認可證書，成為中國首家擁有BLS-3實驗室的企業(yè)。2011年參與建立云浮市物聯(lián)網(wǎng)研究院。溫氏集團實行農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的信息化管理，實現(xiàn)生產(chǎn)、銷售和財務管理信息實時共享，其管理水平處于國內農(nóng)業(yè)企業(yè)領先位置。     

集團現(xiàn)有合作農(nóng)戶4.7 萬戶，其中養(yǎng)雞戶有 3.53 萬多戶。公司一貫堅持建立和完善合理的利益分配機制，注重平衡好公司與農(nóng)戶的利益，2010年公司的農(nóng)戶合計收益  20.77億元，戶均 4.53 萬元，同比分別增長35.9%和25.8%。集團2010年向社會捐贈1782萬元參于公益事業(yè)和新農(nóng)村建設。

集團現(xiàn)為全國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點龍頭企業(yè)、國家火炬計劃重點高新技術企業(yè)、改革開放三十年標桿企業(yè)、廣東省百強民營企業(yè)（名列第四位），擁有5個國家級畜禽品種、2個農(nóng)業(yè)部定點疫苗產(chǎn)品、4個省級農(nóng)業(yè)類名牌產(chǎn)品，“溫氏及圖”商標被認定為中國馳名商標。

溫氏集團始終把實現(xiàn)“共同富裕、造福員工、造福社會”作為辦好企業(yè)的宗旨，把“精誠合作，齊創(chuàng)美滿生活”作為溫氏企業(yè)文化的核心理念，與股東、員工、農(nóng)戶、客戶一道精誠合作，為新農(nóng)村建設、構建和諧社會做出更大的貢獻。
轉自廣東溫氏集團

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溫氏“農(nóng)夫”的百億傳奇

年營業(yè)額超過117億，連續(xù)25年以50%以上的速度增長……這就是在傳統(tǒng)的以小農(nóng)為主體的農(nóng)業(yè)領域，7戶農(nóng)民創(chuàng)辦的廣東溫氏食品集團書寫的財富神話。

　　溫氏“農(nóng)夫”的百億傳奇

　　李磊

　　1983年，在粵西北山區(qū)的新興縣筠竹鎮(zhèn)，溫北英、溫鵬程父子和另外6個家庭，“7戶8股”共集資8000元，創(chuàng)辦了一個小型養(yǎng)雞場。3年的努力令雞場規(guī)模擴大、效益提高，并開創(chuàng)門市部銷售的模式。但在1986年，養(yǎng)雞市場處于低潮，把雞養(yǎng)大了卻賣不出去，讓養(yǎng)殖散戶們頗為煩惱。當時溫氏就提出，雞苗、飼料由公司代銷，銷售環(huán)節(jié)也由公司包攬，但每只雞收取5分錢的回報(即代售傭金)。這一變化促使了雞場的變革——由專門從事養(yǎng)雞生產(chǎn)到部分從事養(yǎng)雞生產(chǎn)、部分專門從事養(yǎng)雞服務。

　　隨著公司飼料廠、種雞場和服務中心的建立以及代銷利潤的提高，1988年溫氏開始形成了穩(wěn)定的“公司+基地+ 農(nóng)戶”經(jīng)營結構。溫北英和溫鵬程意識到，養(yǎng)雞的生意要真正做大，還是要引進先進的技術，以及現(xiàn)代化的公司治理。于是在 1992年，華南農(nóng)業(yè)大學動物科學系以技術入股的形式獲得了集團10%的股權，成為當時集團最大的股東。

　　華農(nóng)在育種、飼養(yǎng)、飼料加工、雞病防治等方面與溫氏全面合作，為溫氏加入了現(xiàn)代科學技術的新鮮血液。從此，溫氏更加大膽地把肉雞飼養(yǎng)全部交由農(nóng)民完成，而公司僅辦種雞場并為養(yǎng)雞戶提供種苗、飼料、藥物、技術、銷售等一條龍服務。

　　華農(nóng)的入股為溫氏的快速擴張?zhí)峁┝藙恿Α?007年，溫氏集團共實現(xiàn)上市肉雞5.3億只、肉豬182萬頭，生產(chǎn)飼料293萬噸，銷售收入首度超過百億，達到117億元。業(yè)務也早由單一的養(yǎng)雞擴大到以養(yǎng)雞、養(yǎng)豬業(yè)為主，以養(yǎng)牛、養(yǎng)鴨、蔬菜為輔，以動物保健品、食品加工、有機肥業(yè)、糧食貿(mào)易、農(nóng)牧設備為產(chǎn)業(yè)鏈配套的現(xiàn)代農(nóng)牧企業(yè)集團。經(jīng)營區(qū)域也由廣東擴大到河南、廣西、江蘇、湖南、四川等省。到目前，溫氏集團建立并擁有年產(chǎn)父母代種雞800萬套，年生產(chǎn)和孵化雞苗9億只，擁有存欄母豬16萬頭，年生產(chǎn)商品豬苗300萬頭的生產(chǎn)基地，同時配套有年生產(chǎn)飼料390萬噸的59家飼料廠。在全國的20個省(市、區(qū))開辦了99家分(子)公司。還有動物保健研究所、肉雞良種培育中心、塑料編織袋廠、肉雞屠宰分割廠、冷庫等。在溫氏完成了向其他省的擴張之后，當年的貧窮落后的新興縣也早已是另一番風景了，而小康生活的橄欖枝也已從新興縣出發(fā)伸向了全國各地。

　　“公司＋基地＋農(nóng)戶”的模式無疑是溫氏迅速發(fā)展的一個秘訣。那么，這種模式為什么能夠成功呢？

　　最初，附近的農(nóng)民要求溫氏指導他們養(yǎng)雞、聯(lián)系買苗、銷售等業(yè)務。而溫氏在指導農(nóng)民養(yǎng)雞過程中發(fā)現(xiàn)，單個農(nóng)戶無法抵御市場波動所帶來的銷售困境，而溫氏自身由于有市場經(jīng)驗，銷售較為順利。于是溫氏就開始和農(nóng)戶進行合作并代農(nóng)戶銷售產(chǎn)品。而現(xiàn)在，“公司＋基地＋農(nóng)戶”模式愈加成熟了。溫氏集團和旗下的農(nóng)業(yè)高新技術機構為合作養(yǎng)殖戶提供新種苗、飼料、獸藥、技術支持及銷售等產(chǎn)供銷一條龍服務，而養(yǎng)殖戶則負責肉雞、肉豬的飼養(yǎng)管理。溫氏通過6個環(huán)節(jié)對農(nóng)戶進行管理：申請入戶、交付定金(合作互助金)、領取雞苗等生產(chǎn)資料、技術指導和相關服務、統(tǒng)一回收、結算。比如，溫氏負責種雞生產(chǎn)，把雞苗孵化出來后給合作農(nóng)戶養(yǎng)殖并幫助打疫苗以及提供其他技術支持。等農(nóng)戶養(yǎng)大了肉雞則由溫氏收購，負責向市場銷售。溫氏制定了“五五分成”的利益分配機制，來保證農(nóng)戶獲得穩(wěn)定的收益。年終結算時，如果公司與農(nóng)戶之間的分配沒有達到“五五分成”的比例，還將以補貼形式返利給農(nóng)戶。并且無論何種情況發(fā)生，溫氏都要保證養(yǎng)雞戶每只雞有1～1.5元的獲利，并根據(jù)市場情況進行適度的動態(tài)調整。

　　那么，“公司＋基地＋農(nóng)戶”模式憑什么能獲得廣大農(nóng)戶的認同？

　　如果沒有公司的支持，一般農(nóng)戶養(yǎng)100只雞以上就開始為銷售發(fā)愁了。而溫氏的合作農(nóng)戶養(yǎng)雞平均一批5000只以上，一年養(yǎng)3次15000只左右，2005年平均每一個農(nóng)戶有2.1萬元的現(xiàn)金收益。由于農(nóng)戶可以全力投入養(yǎng)殖，不必參與采購及銷售環(huán)節(jié)，降低了農(nóng)戶的生產(chǎn)成本。同時，溫氏的利益分配制度也大大降低了農(nóng)戶的養(yǎng)殖風險。對于農(nóng)戶們來說，只要安心養(yǎng)殖完全不用擔心技術和風險就能獲得可觀的收入，豈不美哉？

　　溫氏給予農(nóng)戶強大的技術和資金支持是需要成本的，難道溫氏是個不思獲利的慈善機構？

　　當然不是。溫氏如果不把養(yǎng)殖生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給農(nóng)戶，那么整個集團將會尾大不掉，而且難以管理如此眾多的雞群或豬群，也沒有那么多投資用于雞舍豬圈的建設。而現(xiàn)在，由于實行供產(chǎn)銷一條龍的控制系統(tǒng)，各個生產(chǎn)項目、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)在一個聯(lián)合體內進行，這就減少了中轉環(huán)節(jié)和許多交易成本，也無須付出巨大的基礎設施建設成本，農(nóng)戶就變成了公司的一個個生產(chǎn)車間。這種以農(nóng)戶為單元分散養(yǎng)殖也有利于家庭經(jīng)營和疾病的防治、有利于糞便的處理和農(nóng)牧結合。這樣溫氏就能把精力都放在技術的提高和服務上面從而實現(xiàn)集團化生產(chǎn)。

　　除此之外，這種模式還有很多優(yōu)勢：由溫氏大批量采購飼料、獸藥等就可以獲得數(shù)量折扣，節(jié)約生產(chǎn)成本；科工貿(mào)一體化的模式還便于大范圍無障礙地應用高新技術提高生產(chǎn)力，從而取得大規(guī)模生產(chǎn)和服務的規(guī)模效益；由溫氏自己提供種苗和技術等又便于保證產(chǎn)品質量；由溫氏統(tǒng)一銷售則有利于占有較大的市場份額并快速提高知名度美譽度，從而增加與經(jīng)銷商談判和控制市場的能力。

　　“公司＋基地＋農(nóng)戶”的模式是溫氏的精髓，它實現(xiàn)了公司和農(nóng)戶優(yōu)勢資源互補；實現(xiàn)了資金、勞力、場地、技術、管理、市場等項資源的優(yōu)化組合；實現(xiàn)了共贏的狀態(tài)。

　　點評：

　　食品質量是收益的保障

　　在大型農(nóng)業(yè)集團里，溫氏是“公司+農(nóng)戶”養(yǎng)殖模式最早和最成功的實踐者。

　　在傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)中，單個的農(nóng)戶由于力量單薄，無法直接進入市場，但是由公司牽頭，將眾多的養(yǎng)雞、養(yǎng)豬“小車間”有效組織起來，就形成了農(nóng)產(chǎn)品的商品化和規(guī)模化大生產(chǎn)。

　　這種分工合作模式的主要特點是，以公司為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的組織者和管理者，將畜牧產(chǎn)業(yè)鏈中的育種、種苗、飼料、防疫、養(yǎng)殖、產(chǎn)品上市等環(huán)節(jié)組合成為有機整體，在產(chǎn)業(yè)鏈內部建立一套完善且相對封閉運行的流程管理體系，由公司與農(nóng)戶分工合作，共同完成全過程的生產(chǎn)。

　　也就是說，“公司+農(nóng)戶”模式，促進了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式的轉變，即由單家獨戶的散養(yǎng)式、低技術、低效益、抗風險能力弱的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式，向有組織、有技術、抗風險的高效現(xiàn)代農(nóng)業(yè)轉變。

　　“公司+農(nóng)戶”產(chǎn)業(yè)模式的背后，是一系列的利益機制的安排。利益機制主要表現(xiàn)在與各個利益主體建立了一個比較牢固的經(jīng)濟利益共同體，妥善處理和協(xié)調了各種利益關系。這些利益關系是建立在合同和信譽基礎上的平等的市場交易關系。溫氏之所以能連年滾動式地擴張，是依靠一套成熟的模式，從雞源到銷售的鏈條的核心技術都牢牢控制，在保證食品安全和質量的同時讓農(nóng)戶得到穩(wěn)定的收入，使得合作能長期穩(wěn)定地進行。

　　在因受制于土地等不可再生資源的有限性而難以擴張的農(nóng)業(yè)領域，溫氏正是通過“公司+基地+客戶”、“產(chǎn)、供、銷”一條龍以及“科、工、貿(mào)”一體化的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營模式，將散落的農(nóng)戶組織起來形成合力，突破資源瓶頸，通過相關性多元化和區(qū)域延伸擴張，創(chuàng)造了營業(yè)額超百億的傳奇。

水族館妖精

未來出現(xiàn)類似溫氏的公司，我覺得不是沒有可能，

但不會是完全的模仿，畢竟時代與背景都不太一樣了，
現(xiàn)在走“公司+基地+農(nóng)戶”的模式的人很多，但里面的問題也很多，如何適合自己更重要

diandian

水產(chǎn)跟畜禽養(yǎng)殖環(huán)境不一樣，一個還處于看天吃飯的境地，“公司+基地+農(nóng)戶”，公司得擔多大風險啊。

漁嘉星

時代不同了，不能復制了。養(yǎng)殖工作者的養(yǎng)殖水平一年比一年提高了，溫室模式對養(yǎng)殖戶作用就越來越小了

水族館妖精

也許溫室現(xiàn)正在關注產(chǎn)業(yè)鏈的下游，那里的利潤空間才是最大的吧。

珠江所小廖

好東西，得慢慢消化

海寶

很有收獲！成功似乎本質不是“公司+基地+農(nóng)戶”模式，而是有幾方面的核心思想：
1. 風險控制。他們不包攬風險，也不是完全踢給農(nóng)戶，而是在按盈利的比例來分擔風險。
2. 充分提供了勞動的強度，和避免極大的人力成本，因為是公司+農(nóng)戶，他們甚至不用支付任何加班費和勞動保險。
3. 全員配股和盈利的慣性，大大減少了精細化管理的難度。

水族館妖精

回復 11# 海寶


    溫氏的股份是最誘人的東東，聽人說，每年利潤都頂?shù)蒙弦荒旯べY。

可惜的是，這幾年進去的員工已經(jīng)沒有股份分了

海寶

回復 12# 水族館妖精


    股份固然重要，職業(yè)前景也很重要，這方面海大似乎洗腦比較徹底

水族館妖精

回復 13# 海寶


    在廣東海大，動醫(yī)動科的學生就以進溫氏為榮。

這點，海大還不及吧