劉漢元：從水產(chǎn)大亨到光伏巨頭

水產(chǎn)人生

　　作為通威集團(tuán)的創(chuàng)始人，劉漢元不僅一手創(chuàng)建了一個(gè)水產(chǎn)行業(yè)的王國，更促進(jìn)了我國養(yǎng)殖業(yè)特別是水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)獲得了極大的發(fā)展。通威集團(tuán)解決了中國城鄉(xiāng)居民“吃魚難”的問題，使我國水產(chǎn)養(yǎng)殖產(chǎn)量多年成為世界第一，并占全球總量的三分之二，也使中國成為世界上唯一一個(gè)養(yǎng)殖產(chǎn)量超過捕撈產(chǎn)量的國家。全世界養(yǎng)殖的每四條魚中，就有三條來自中國。截至目前，通威直接帶動(dòng)國內(nèi)養(yǎng)殖農(nóng)戶近100萬戶，并通過產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸，直接、間接帶動(dòng)中國3000多萬農(nóng)民致富增收。
　　
　　如今，這個(gè)頭頂無數(shù)光環(huán)的中國“飼料大王”、“水產(chǎn)大王”，正全身心地沉浸在他的新能源王國里。從2007年斥資50億元在樂山打造多晶硅生產(chǎn)企業(yè)開始，到去年總投資金額為260億元的新疆太陽能光伏一體化項(xiàng)目，劉漢元在新能源領(lǐng)域擴(kuò)張的“雄心”可見一斑。
　　
　　隨著全球經(jīng)濟(jì)繼續(xù)走向低迷，市場(chǎng)主要在國外的光伏產(chǎn)業(yè)，再一次迎來了其生死挑戰(zhàn)。打算堅(jiān)守的企業(yè)，則更需要迎難而上，挺住了，也就真的成了巨頭。劉漢元要如何帶領(lǐng)通威“闖關(guān)”？
　　
　　扎根新能源領(lǐng)域，是劉漢元多次權(quán)衡并深入了解行業(yè)之后做出的重大選擇。
　　
　　劉漢元也曾嘗試過其他產(chǎn)業(yè)。2006年，當(dāng)通威集團(tuán)決心進(jìn)入多晶硅產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，通威集團(tuán)已經(jīng)擁有除農(nóng)業(yè)之外的化工、寵物食品、建筑與房地產(chǎn)、IT等行業(yè)的多家子公司。“但這些產(chǎn)業(yè)都沒能成為通威的第二主業(yè)。”
　　
　　自2006年正式介入新能源產(chǎn)業(yè)以來，劉漢元也隨著光伏產(chǎn)業(yè)的起落坐了一回過山車。
　　
　　通威的多晶硅投產(chǎn)之時(shí)，第一爐多晶硅賣出了330萬元/噸的高價(jià)。凈利潤在270萬元/噸左右，而當(dāng)時(shí)行業(yè)的平均利潤都在250萬元/噸以上。當(dāng)時(shí)的劉漢元也規(guī)劃著多晶硅業(yè)務(wù)的中小板獨(dú)立上市。
　　
　　然而，巨大的財(cái)富效應(yīng)吸引了太多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的蜂擁而入，產(chǎn)量的迅猛增加，外加國際金融危機(jī)的巨大沖擊，讓多晶硅的價(jià)格在2008年幾乎從最高400萬元/噸跌落到40萬元/噸以下。
　　
　　在通威介入新能源領(lǐng)域之初，有人質(zhì)疑這是通威集團(tuán)在暴利面前的一場(chǎng)豪賭。其實(shí)，“認(rèn)定了的行業(yè)，就是我們的必然選擇。至于其他行業(yè)，誰花心，面對(duì)誘惑控制不了自己的沖動(dòng)，誰就可能因?yàn)榘l(fā)高燒誤入歧途，最后把自己的主業(yè)葬送掉。”不管劉漢元對(duì)太陽能光伏產(chǎn)業(yè)的趨勢(shì)判斷是否準(zhǔn)確，至少現(xiàn)在看來，這個(gè)產(chǎn)業(yè)正在“黎明前的黑夜”中摸索。
　　
　　盡管劉漢元堅(jiān)持扎根新能源領(lǐng)域，但是通威不管是資金資源、管理資源、市場(chǎng)資源，還是品牌資源，兩大主業(yè)之間分得清清楚楚。
　　
　　當(dāng)前，通威股份水產(chǎn)品的市場(chǎng)主要還在歐美國家。近些年，中國已經(jīng)多年衛(wèi)冕全世界水產(chǎn)品第一出口大國稱號(hào)。但劉漢元現(xiàn)在的困惑是，通威股份的羅非魚現(xiàn)在“出去”掙錢并不多。南美一些國家生產(chǎn)的羅非魚銷到美國可能賣到五六塊錢一鎊，而中國同樣的甚至品質(zhì)更高的魚銷售過去，卻只有兩三塊錢一鎊。
　　
　　問題出在品牌上。
　　
　　“只有提升品牌，提升附加價(jià)值，這個(gè)產(chǎn)業(yè)才可能在全世界站住腳。”劉漢元認(rèn)為，這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)完全可以做到1000億、2000億甚至3000億的銷售規(guī)模。而當(dāng)前的通威股份銷售規(guī)模不過100億多一點(diǎn)，未來的發(fā)展?jié)摿κ�分巨大�?br /> 　　
　　“這個(gè)行業(yè)目前受原材料影響很大，議價(jià)能力很差，因此對(duì)成本的要求非常嚴(yán)格。加上這個(gè)行業(yè)總體還很分散，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就顯得極其充分，甚至慘烈。”劉漢元分析說。
　　
　　事實(shí)上，養(yǎng)殖業(yè)還有一個(gè)重要問題在于，養(yǎng)殖戶們對(duì)飼料的成本非常在乎，而全社會(huì)對(duì)食品安全非常關(guān)注，甚至有幾分過敏。但對(duì)于消費(fèi)者來講，卻極少關(guān)注食品的品牌。
　　
　　通威股份選擇了打通農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的方式來降低成本，提高質(zhì)量。
　　
　　如今，通威股份的飼料產(chǎn)業(yè)鏈條已經(jīng)全部打通。雖然在劉漢元看來，這個(gè)行業(yè)要真正改變還有不少困難，通威等企業(yè)也走得很辛苦。但不管怎么樣，過去30年里，通威解決了“量”的問題，而未來30年，通威一定是去解決“質(zhì)”的訴求了。
　　
　　在這個(gè)轉(zhuǎn)折的過程中，有著很多機(jī)會(huì)和困惑，而這，也是劉漢元帶領(lǐng)通威股份，從100多億的銷售額走到1000多億銷售額的過程中，必須努力去逾越的坎。

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