2009年海因特研討會回顧

浪花一朵

薛華

薛華、許英灼、江謝武、田麗、張桂君、李維峰、陳中柱等七位海大集團高層，對話百余位水產業精英，小到企業內部管理經驗、飼料原料采購技巧，大到外部發展環境、產業發展方向……

海因特與行業共進
    11月25日，在廣州番禺，由廣州海因特生物技術有限公司和廣東海大畜牧水產研究中心主辦，美國動物蛋白及油脂提煉協會、美國大豆協會和贏創德固賽（中國）投資有限公司協辦的“2009’海因特水產飼料原料選用與品質控制研討會”在熱烈的掌聲中圓滿閉幕。來自全國各地200多家水產飼料企業近400名代表參加了此次會議。
    整整為期兩天半的研討會，共有12位專家學者分享了他們在原料選用與配方實踐、原料品質控制與檢測方法、飼料企業品控工作建設與運作等領域的收獲與經驗總結。會議期間同時安排參觀了海大集團畜牧水產研究中心、中試基地及廣州大川飼料公司，充分展現了海大集團雄厚的研發實力及科學高效的管理體系。
    研討會上，海因特公司楊勇博士總結多年市場經驗，介紹了魚粉的品質鑒定方法，他指出購買魚粉時，貪小便宜、輕信他人、質量意識不強、過度壓價都很容易導致購買到偽劣質魚粉。采購渠道的管理是防范偽劣魚粉入庫的關鍵環節，從包裝、垛碼、標簽、包裝日期等諸多顯微特征均可判斷魚粉質量的優劣情況。
    美國動物蛋白與油脂提煉協會亞太區主管李鵬博士介紹了水產飼料中油脂的品質控制及國際最新資訊。他明確表示，中國現行的飼用油脂質量標準存在某些漏洞，對一些有害物質如二惡英、聚氯聯苯、聚乙烯等缺乏相關的項目檢測，因此將很可能嚴重危害食品安全，從而影響人類的健康。如不及時整治，下一個類似三聚氰胺的事件，很有可能會出現在飼用油脂上。


楊勇博士正在進行演講


研討會現場一角


海大高層與參會者共同探討當前水產熱點話題


參觀海大畜牧水產研究中心


參觀海大中試基地


參觀海大畜牧水產研究中心養殖試驗場


水產飼料將是發展最快的
    提問：中小企業如何生存發展？出路在哪？
    薛華：中小企業與大企業一樣既面臨壓力，同時也面臨很多機會。中小企業與大企業只是企業規模大小的區分，而企業規模只是表象，并不代表其發展前景。飼料行業未來還會持續發展，競爭同樣也會加劇，而且將一年比一年激烈。養殖業正在發生巨大的變化，包括商業模式、盈利模式等等，都存在創新，因此不管大企業還是小企業都有機遇。現在，飼料產業已經突破1.4億噸的規模，未來還會持續增長，整個飼料企業正處于經營思路的升級換代時刻，重視養戶、珍惜人才，在這樣的經營思路指導下，我相信，無論大企業、小企業，都有發展機會。
    目前中小企業關鍵要對自己的發展有信心，首先要肯定飼料行業是好行業，有4000億的產值，而且這個行業的競爭還并不充分，人才密度也比較低，充分凸顯未來人才就是發展。因此一方面我們要面對壓力，另一方面企業只有真正把人才培養出來，企業才能取得成功。

    湖北參會人提問：請問薛董，您當初進入飼料行業并成立營銷團隊、技術團隊，當時是如何考慮的？廣東與湖北兩省的飼料行業有何不同？哪個省飼料行業發展潛力更大？
    薛華：海大當初在生產銷售預混料時，向通威、恒興、粵海等企業學習了很多的優秀經驗，加深了對行業的理解和認識。海大的宗旨是必須讓養殖戶獲得良好效益，飼料必須有一定的技術含量，而海大就是依靠技術起步，并一直以來十分重視技術團隊建設。10多年來，海大堅持加大技術投入，而研發的投入也給公司帶來了豐厚的回報。另一方面，海大的整個銷售過程都是圍繞著養殖戶的需求進行，少談營銷，多談服務。我們認為養殖戶的需求不是飼料，而是利潤——養殖戶必須賺錢，圍繞這樣的需求點，我們一方面必須給客戶提供最優質的飼料，同時還需給他們提供整個養殖過程中的技術服務，這是海大公司整個營銷建設的基本思路。
    談到廣東與湖北兩省飼料行業的區別，首先從市場上分析，湖北是千湖之省，養殖歷史悠久，而廣東的特點是養殖總量大，消費量大。據2008年統計，湖北省水產飼料需求大致在100萬噸左右，廣東省水產飼料需求量約為300萬噸；其次，從用料普及率來看，廣東更高；第三，從養殖品種結構分析，廣東有更多的名特優水產養殖，如對蝦、海魚等，它們是飼料發展最快的部分；而從飼料行業的整體發展來看，廣東省總體對終端的控制比較重視。
    論兩省飼料行業發展潛力，我個人認為兩個市場都有潛力，大眾對水產品的消費能力仍在不斷提升，我國水產飼料行業仍處于向上發展的階段。中國未來10年里，我相信，水產飼料將成為飼料品種里發展最快的一個分支，而華中與華南飼料市場將是其兩大核心市場。

    福建參會人提問：福建省水產飼料行業發展較早，但現在廣東省的行業規模產能已經遠遠超過福建，請問，為什么福建省飼料行業做得早，發展反而比較慢，您認為問題在哪里？有何建議？
    薛華：在水產飼料領域，福建企業是做得最早的一批企業，特別在90年代末，福建省有一批企業做得很好，但現在福建不少企業的發展步伐的確有所放慢，究其原因，我認為有以下幾點：首先，福建本土的飼料總量發展慢。福建自身的消費能力比較低，因為人口總共約3500萬，因此福建飼料市場總量也只有350萬噸左右，但廣東已有1600萬噸左右的飼料總量；其次，福建本土飼料企業在行業發展前期，在飼料加工工藝及特種養殖飼料開發上具有優勢，但現在養殖業發生巨大變化時，很多福建企業并沒有作出相應的調整。到目前為止，更多的關注點還是集中在單位利潤比較高的飼料，如蛙料、海水魚料等，而利潤比較低的主要淡水養殖品種飼料的生產銷售都比較少。事實上我們一直認為，飼料是微利產品，要靠品質、靠規模獲取利潤；第三，福建企業的經營模式帶有臺灣、日本企業的模式，飼料工廠建在福建，市場遍布全國。在養殖產業利潤比較高、各個環節都有利潤的行業發展前期沒有問題，但當行業快速發展、需要更接近養殖區域時，遠距離消費帶來了諸多問題，而其它省本土企業的快速發展，使得福建本土飼料企業的產品逐步受到沖擊并趨向萎縮。

    湛江國聯：請問，我們集團有種苗、飼料、加工、養殖，您覺得有什么好的模式可以把它們整合到一起，并起到相互促進的作用？海大集團關于這方面是如何做的？
    陳中柱：對蝦行業間競爭主要體現在價值鏈，價值鏈實際上是種苗、飼料、養殖技術等多方面的整合。對蝦的種苗優勢比較明顯，很多企業在這塊發展比較好。但苗種只是對蝦養殖過程中的一個環節，更重要的是服務體系的建設。體系建設的目的就是要充分發揮各個環節的優勢，即在生產銷售種苗時，同時考慮水質、飼料等環節，使各環節有機結合。服務團隊如果能真正協調統一，將這幾個環節優勢充分發揮，真正做到服務到蝦農，這才是最好的模式，單一靠某一個點，我認為是很難實現產品價值的。
    薛華：我個人一直覺得國聯是水產行業里非常優秀的公司，特別是國聯一條龍的商業模式非常有競爭力。豬、雞、鴨飼料行業有很多做得非常成功的公司，但水產方面難度較大，但是國聯在做，特別是在水產品加工這一非常難的環節，而這也正是國聯的優勢。我們認為一條龍的本質是各個環節的專業化，目前國聯加工方面非常有優勢，但往上延伸，包括種苗、飼料、養殖，發展時間還不長，下一步應強化專業化在上述幾個環節的作用。養殖戶真正需要的是從苗種到養成整個過程的整合，它需要一個強大的專業服務隊伍。這與水產品加工環節并不一樣，水產加工環節面對的是終端消費者，它的管理模式與種苗、飼料、養殖技術有差異，實際上就是兩個領域。我們認為苗種、養殖、飼料是相互關聯密不可分的一個領域，而水產品加工是終端消費領域，是大產業鏈的一種。因此，我認為國聯現在做的一條龍的商業模式將面臨很大的挑戰，但未來成功之后，將會有非常大的競爭優勢。

海大的成功源于對人才的重視
    提問：海大取得今天的成功最重要靠什么？海大成功的模式是否能復制？下一步的目標是什么？
    薛華：我們并不認為海大已經獲得成功。從1998年到現在，海大是取得了一些成績，總結之后我們認為海大取得的這些小成績關鍵在于海大對人的重視，對人才的重視。海大一直是通過養殖戶發展拉動海大發展，因此要求海大有較強的專業化能力，包括飼料競爭能力、服務能力等。具體到飼料而言，從采購到生產，到配方技術，各個環節都面臨專業化提升問題，因此海大最關鍵的資本與財富是人才，長遠而言，未來飼料行業的競爭將是人才的競爭。海大的模式能夠復制，而且海大的發展模式也將會成為行業的一個發展模式，其本質是對終端的關注，對養殖戶的關注。海大從前期強調技術領先，到2002-2003年強調專業化領先，2006年轉型為服務型，圍繞養殖戶獲利而發展海大。這兩年海大在苗種、技術服務等方面做了大量的努力，其目的就是圍繞養殖戶提升競爭能力。未來海大發展將通過價值鏈的競爭模式，以優質苗種+優質服務體系+優質飼料，通過養殖戶層面的發展來實現海大公司的發展。

    提問：海大如何留住人才？
    張桂君：海大發展的關鍵是人才的重視與培養，從成立公司到現在，一直都把人才放到最高的高度。第一是集團領導的高度重視，第二是海大人才的培養機制。人才培養機制首先從招聘上把關，選擇與海大價值觀相符合的人才，不一定選擇最好，但一定會選擇適合海大發展的人才，進入海大后有很好的培訓規劃。半年到一年的時間，采取導師制，加快對海大的認識及個人各方面能力的發展。其次我們還構筑了職業通道，根據職業目標規劃員工發展。同時設立相應的薪酬體系。本身目標清楚，公司要求也清晰。第四，海大有很好的企業文化氛圍，海大有包容的心態，內部每個人有很好的開放的心態。海大的企業文化也吸引了很多很好的人才。

    提問：海大每年對分/子公司總經理績效及薪酬如何考核？
    張桂君：集團對分/子公司并沒有嚴格意義上的考核，只有戰略方面的導向。考核基于分/子公司情況，從財務維度、內部管理維度、客戶發展維度、員工維度對分/子公司考核，再根據集團目標、戰略、導向，采取平衡考慮。分/子公司自上而下考核，基于經營指標、內部管理指標，定期經營檢討，總結改進。集團各中心圍繞目標來給各分/子公司支持，各分/子公司對各中心進行打分，形成一個封閉環來考核。
提問：近兩年大川發展快速，原因在哪？是技術支持還是采購支持？
    李維峰：大川公司是海大在廣東最早興建的公司，2000年投產。從這兩年的數據看，大川有些許進步，2006年大川年產量是19萬噸，2007年為25萬噸，2008年是30.1萬噸，2009年預計產量超過35萬噸，基本每年增產超過5萬噸，與2006年相比，產量翻一翻。大川公司這幾年的快速發展，主要基于以下幾點：首先是產品經營。對生產型企業而言，他有生產功能也有營銷功能，他們的載體是產品，產品是企業參與市場競爭的最有力武器。大川將產品經營作為公司第一號工程來做，充分依賴集團采購與技術優勢，幾年下來大川產品的穩定性、性價比及競爭力均有較大提升。其次是隊伍建設。做企業事在人為，這幾年大川公司的管理隊伍和營銷隊伍進步較快，無論是專業還是協作能力都有進步，公司的成長，也離不開員工的努力。第三是基礎管理。大川進行6S管理似乎與飼料銷量沒有關系，但在今天如此成熟的飼料行業，要把企業做好真的需要從基礎做，6S管理是員工細節化的管理，細節決定成敗，也決定產品品質與公司參與市場競爭的能力。

浪花一朵

未來的競爭是差異化的競爭
    提問：海大上市后有數額較大的融資，海大資本、技術、理念已經很領先，代理商擔心，海大資本的拓充，將對行業、代理商有較大沖擊，請問，海大上市后將如何與同行企業共同發展？
    薛華：企業的發展，包括上市，僅僅只解決資金問題，但企業的競爭力，不僅僅是資金問題，而是整體綜合能力的競爭。海大就算不上市，也將按這種模式繼續發展下去，上市后也不會有變化，資金不會帶來太大的問題。從長遠看，海大會有更高的目標，包括未來做產業鏈，做苗種、調水、養殖方面，確實需要資金支持，但短期內海大還會按照既定的目標發展，通過上市海大將會越來越抓現金銷售，加大研發投入，提升飼料技術。海大也希望通過海因特平臺，將海大新技術的突破傳遞到行業內，希望與同行企業共同發展。
    海大下一步將著重于優質苗種研發，養殖模式的改良，這些先由海大分/子公司推進，希望一兩年后，海因特能夠將這些模式、理念傳遞到全行業中去，希望與行業中一些好的企業共同擔負養殖業的升級與發展。

    提問：海因特的定位，將以種苗、調水劑、預混料作為三駕馬車拉動發展，預混料已經服務客戶了，那么種苗、調水劑是否只為海大集團公司服務還是也會為同行公司服務？
    江謝武：去年我已經意識到未來調水產品、種苗的重要性，且其中存在一定風險。海因特將首先通過海大分/子公司配合，把中間具體環節摸索清楚后再來服務客戶，以免客戶犯錯誤，走彎路。相信種苗、調水劑產品近期即可逐步開始服務海因特的客戶。

    提問：海因特是生產預混料及水產添加劑的公司，與全國各家做水產料的企業都有聯系，但海大在全國各地也有水產飼料公司，那么海因特如何協調客戶與海大飼料廠的競爭關系？另外，我們作為海因特的客戶使用海因特產品，獲得效益的同時也為海因特獲得效益，而海因特作為海大集團的子公司，獲得效益的同時應該有更多的資本增加海大水產飼料的競爭能力，如果我們有這樣的隱憂的話，如何消除這種隱憂？
    江謝武：中國水產飼料行業的份額相對分散，每個公司所占份額比較小，對飼料行業而言，需要共同追求，提升產品的科技含量，共同協作使得養殖戶賺錢，這才是重點，自身也才能得到長足的發展。未來是養殖戶與養殖戶之間的競爭，而不是企業與企業之間的競爭。
    薛華：飼料行業之間未來不是競爭關系。飼料行業的發展需要養殖業的發展，而養殖業的發展需要升級換代，這單靠養殖戶是難以完成的，必須依靠一大批優秀企業的帶動，海大現在在做，很多同行企業也在行動。整個飼料行業有一萬多家企業，但分布十分分散，比較靠前的飼料企業也只占3-4%的市場份額。未來，企業將處于整合階段，貼近養戶的企業將逐漸發展壯大，而遠離養戶的企業將被逐漸淘汰。未來飼料企業與企業之間的競爭是次要的，關鍵是飼料企業提高自身的能力。海因特將繼續加大科研方面的投入，增強研發能力，希望通過海因特自身的產品給企業帶來價值，通過技術的提升給終端帶來價值，通過終端持續的發展，帶動整個行業的發展。
    現在飼料企業內部都感覺競爭越來越激烈，實際上是經營思路所致。如果是同質化的競爭模式，競爭肯定激烈，而且未來的競爭會越來越激烈。但如果企業間的競爭是基于滿足養殖戶的需求，那在很多點上都會有新的突破，可發展很多種差異化的競爭模式。
    海因特未來要獲得市場的承認，必須體現產品自身價值與服務價值。而這些年海大在內部管理、采購、服務體系、人力資源管理方面的技術突破都能給海因特作為其未來服務的能力與工具，也希望未來的海因特能具備全方位的服務能力，從而給客戶帶來真正的價值。

多部門協調做好采購
    提問：可否分享海大采購方面的經驗？另外采購對技術方面有哪些要求？
    許英灼：海大采購中心的建立是基于海大發展歷程中總結的大量經驗。集中采購的目的是想通過此達到專人化、專業化。專人化，即通過專人研究原料供應量問題、采購問題、原料供應成本問題等；專業化就是品種專業化，海大從大豆原料開始，到魚粉、玉米等，按品種細分下去。到目前采購中心已成立八個專業的十多組人。作為采購決策者要做基本面的研究，包括供需平衡表研究與上游成本、原料成本、加工利潤、相關政策研究，還包括對運輸各個環節的跟蹤等。這是最樸素的經濟學研究，即供需平衡決定價格。信息是生產力，信譽也很有價值。
    技術與采購是相互銜接、相互施壓、相互減壓的，特別是原料價格大幅上漲或大幅下跌時，更要相互理解，共同協調，深度協作；技術部和品控部要參與采購指導，相當部分的原料要從源頭上控制，從而協助采購部進行原料采購。

    提問：原料價格波動非常大，那些沒有資本、沒有資訊的企業未來將如何進行采購？
    許英灼：后期豆粕若外盤沒有太大變化，短期價格看空；菜粕、玉米價格需要關注國家政策。玉米價格暴漲的可能性不大。魚粉方面，國內企業對高價魚粉的承受能力有限，進口和國產魚粉價格差較大，因此要重視國產魚粉的沖擊，做一些國產魚粉原料的儲備，這樣可能風險會小一些。
    企業的大小是相對的也是次要的，是否能做好采購主要還是靠理念和方法，如怎樣認識市場，我們強調獲取有效的市場信息。首先是公司高層的理念，他們如何認識采購，采購的決策者如何認識采購，如何認識信息。信息不是結論與觀點，信息只是數據，每個品種需要有平衡表，并加以調整才能有效。用拿來主義加自己的分析判斷，研究了解供需平衡，同時對風險持敬畏態度，再做決策，這樣比較好。其次多做聯合，企業談得較多的是采購聯合，其實信息聯合也具可操作性。只有做好平衡表、管理成本與市場研究，才能談采購決策與方案。采購也要對市場心存敬畏，不可豪賭市場，具有一定優勢就趕快采購，不能牟求暴利。
（轉自水產前沿）