公司如何面對應收款的管理

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    在回款方面除了經銷商與業務主管兩個主體外，還有一個重點對象：公司，因為從根本上講，公司是放款的初始體，也是回款的最終體，那么公司的相關做法對于回款的控制是十分重要、而且是必不可少的。本文從管人和制度兩個層面探討了關于公司回款措施的相關建議。

□文/上海四季生物科技有限公司 趙海永 李學訓 姚棣
管人
    有人提出過這樣一個看法：如果能讓業務主管把賒出去的錢當成自己的錢就好了，公司就基本上不會再有賒欠了。對此，我們是舉雙手贊同的，這肯定也是控制應收款的最高明的方法了，不過現實中又有幾家公司能做到這一點呢？這樣我們不禁要問了，為什么最高明的方法卻沒有幾家公司能做到呢？
    第一、對于企業來說，關注的重點有三個：人、制度、錢。我們這個行業處于管人的初步階段，想向制度化管理靠攏，但卻都做的不到位，制度沒定好，人也沒理順，畫虎不成反類犬了。
    第二、中順黃總曾經說過，我們這個行業中的很多企業都有一種做生意、賺點小錢的思想。而我的感覺是，我們藥品微生物行業內的企業都是一種混亂的為利而生的心態。老總們都想讓業務主管想企業之所想急企業之所急，但又有幾位老總能為下屬著想呢？
    第三、日本“經營四圣”之一的稻圣和夫親手創建了兩個世界五百強企業，他的哲學核心是“自利利他”，即人都是要先“自利”的，在這個條件滿足了之后，才有可能去“利他”。而稻盛和夫所制定的經營理念即“應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”，他用一生的經營證明了這個理念的成功。
    說了這三點，其實只想講一個樸素的道理：付出才會有回報，這句話不僅是對員工講的，也適用于諸位老總。你想讓員工將你的事情看成他的事情，那么你就得問一下自己，你把員工的事情當成自己的事情了么？老總們如能關心照料好員工的小事，員工自會照料好公司的大事。
制度
    制度的性質
    制度控制按結果來分有兩種模式：過程控制、結果控制。對于應收款管理制度的制定，我們著重于過程控制，結果控制是作為一種補充。
    參與的部門
    對于應收款制度的制定，不但要有銷售部門，更為重要的是要有財務部的參與。而且在此建議，任何一個與此相關制度的制定，財務部經理都要一一理解，一一過目。對于公司的高層來說，可以確定由銷售部提交，由財務部進行解釋與最終定案。
    同時為了相關制度的可執行與可延伸性，對于每一個制度的前期解讀與制定，至少銷售部還需有1-2名相關人員參加；同時財務部也需要有相關人員參加，建議開單人員可以考慮。
    相關控制的重要指標
    在應收款控制當中，有幾個關鍵的指標需要重點控制：期初余額、信用額度、回款率、退貨率。
    1、期初余額
    期初余額就是上年經銷商欠款。如果是新建公司，這個指標就是零。但對于一年以上的公司，一般都會有些，從企業的發展角度來看，最好能清掉期初余額之后再行開展業務。
    如果不能清掉，基本會有兩種情況：
    一是業務員自述，財務審核該經銷商中間付款情況，如果確定有壞帳可能，則需提前做好相關的準備，在上年結賬之時，要把欠款的手續做齊全，尤其要有經銷商的簽字，內容由財務確定，保證將來法律的可采納性；
    二是仍要合作，但經銷商資金緊張或因銷售特殊情況(如海南地區的連續性銷售)，對于這類情況，公司需制定周全的制度。初步建議對于這兩類客戶要分開對待，采取的措施可考慮如下：必需要結清貨款后才允許發貨，如不結清，則不合作；單獨簽定還款協議，約定在多少個月之內分批還清所欠貨款，在合作期內，所進貨物均需現金操作，同時由銷售和財務共同監督還貨款情況，如有違背，立即處理。
總體上，對于期初余額的管理，建議要從嚴不從寬，企業很多累計的不能處理的帳目全是由此發生。
    2、信用額度
    信用額度即給經銷商的鋪貨費用，這對經銷商來說是支持，對公司來說是對外借款。因此，首先要考慮安全性，即對經銷商的信用要有一個評價體系，可能起初只能建立一個初步的，但公司的領導層一定要重點對待此事，要把這個事情建立一個三年的規劃，通過不斷的摸索，由財務和銷售共同建立起一個集可管理和可操作于一體的方案。
其次，對于信用額度，公司要考慮好是否要建立剛性規定，即任何人都不得違背的規定。比如，超過多少萬的信用額度任何人都不得審批。在某些情況下，剛性的規定更容易讓業務主管達成交易，因為沒有退路了。但對于剛性條件的細節要考慮周全，要保證大多數情況下可以操作。
    3、回款率
    回款率即當年回款占當年銷售的百分比。
    首先，當年的銷售金額比較容易做出，但當年回款可能會有些誤差，比如該經銷商有去年欠款，那么今年的回款中應當要先扣除還去年的欠款后，才能計算回款率，否則就是虛高了，這一個工作是要做明做細的。
    其次，公司需制定出回款率的具體數字要求，是40%？50%？80%？建議制定每一個業務主管的回款率要求，同時公司要對最低回款率做明確要求，任何經銷商均不得低于該回款率，否則不管任何理由均停止發貨。
    第三，業務主管的總體回款率當然要管好，但更為重要的是要管好每一個經銷商的回款率，為此，需要由財務部每隔一段時間向業務主管發出每一個經銷商的回款率，并且需專門對較低回款經銷商進行標注、說明。
    對于回款率的管理，一定要建立一整套的流程管理，定數量、定日期管理，一定要有專人負責。
    4、退貨率
    再好的貨款控制，如果年終退貨率過高，則前面好的數字全部是打了水漂，再漂亮的銷售額都是打了水漂。
    對于退貨率的控制，如果想通過控制經銷商一般是難達成的，這必需是公司規劃的一個工作，再由業務主管進行執行。這其中要強調三個工作，一是經銷商庫存的管理必需要抓好，培訓業務主管建立查經銷商庫存的習慣，同時要有制度保證此事的執行到位；二是要培訓業務主管發貨的技巧。不要讓業務主管一頭霧水，或者是經銷商要什么就發什么，這兩種狀態都是不正確的，在查庫存的基礎上，通過相應的計算，完全可以由業務主管向經銷商建議發貨量；第三，就是公司要在銷售中期就積極推動調貨工作，當然，這個工作的產生是在了解經銷商庫存的前提下，否則就會做無用功。對于這個工作，公司要提，還要對業務主管進行要求，防止令行而止的發生。
    結果控制應當注意的地方
    結果控制，就是將呆帳、死帳形成的原因與直接的業務主管進行掛鉤，但需要考慮這樣幾個因素：規則要先制定，再執行，不要臨時補充，補充的規定終究從情理上是站不住腳的。無限的讓步是不可能的，因為不管如何，公司通過業務主管將信用放出去，那業務主管至少應當承當一部分的責任。當然，如果公司讓業務主管承擔所有的責任那也是不合道理的；規定需要得到業務主管大部分的認可，否則就要進行修定。
    總之，公司對于應收款的管理，總體要有一個預防為主的觀念。首先內部(財務部)應該要做到明明白白，并定期的與銷售進行溝通，與某些苗頭不好的客戶進行及時的溝通；其次對于某些呆帳、死帳要當斷則斷，否則拖上一年兩年，中間如果換過業務主管、換過財務人員，某些帳連說清楚的可能性都很小了，因此，帳最好不要拖，當年了結，否則拖下去，小病變大病，感冒變癌癥了。

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如果能讓業務主管把賒出去的錢當成自己的錢就好了，公司就基本上不會再有賒欠了