水產漁藥及微生物企業需要戰略么？

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    漁藥行業缺乏足夠的基礎性的研究，不管技術層面還是營銷層面

□文/上海四季生物科技有限公司 趙海永 李學訓
    筆者在《漁藥市場的營銷之殤》（詳見2009年8月刊），曾經談到過，即使在養殖業迅猛發展的近十年內，在銷售額上有大幅度增加，并且能超過2000萬元的企業都極少，這是我們不得不面對的現狀，因此很多高層管理、中層管理開始探討起“戰略”，甚至我們有些業務主管也將老板的戰略思想當作一項經常念叨的事情。
    那么從使用一項工具的角度來看，我們首先得弄明白，需要不需要用它，然后再考慮如何用它的問題，因此，筆者希望在此和諸位一同探討一個問題：我們行業到底需不需要戰略？如果要制定戰略我們應當注意一些什么？
企業戰略
    可能很多公司老總對此會毫不猶豫的說：戰略那是一定需要的，這是公司長久的根本所在，這是方向！但是如果不確實弄懂因和果的關系，那么我們這個行業制定的戰略就純屬應景之作，為了戰略而戰略，那是沒有任何意義的，在指明方向之前，我們的確要搞清楚：為什么要指那個所謂的方向？
企業存在、發展的目標和戰略
    企業存在、發展的目標是什么？可能每個公司都有一些規劃：為了養殖戶的利益、為了治理污染的水質、為了科學養殖、為了綠色養殖等等。
    但是說到底，企業的首要目標應該是創造卓越的績效，或者說是創造利潤，如果我們行業的企業不能創造應有的利潤，那么如何讓服務于公司的員工有更高的積極性、更好的生活？如何能更好的引導健康養殖？如何投入更多資金去做水的基礎性研究？其實追求卓越的績效應該是所有企業的首要目標。
    而當今最著名的戰略學家邁克爾·波特說過，創造卓越績效是企業的首要目標，運營效益和戰略對企業實現這一點都至為關鍵，但兩者作用的方式是不一樣的。
    企業唯有建立起一種可長期保持的差異化時，方能在當今的競爭中保持持續贏利，想要做到這一點，企業就必須向客戶交付更大的價值（更好的產品、更好的服務等），或者以更低的成本提供相當的價值！
    從上面的表述中我們可以得到這樣幾點：
    1、企業存在、發展一定時期內的目標并不一定是靠戰略完成的，至少還有一種方式可供參考：運營效益。
    2、差異化很關鍵!但要注意是長期的差異化!
運營效益和戰略
    1、運營效益
    運營效益的含義是什么？它是指企業在進行相似的運營活動時比競爭對手做的更好！做的好最終意味著，在這個環節上，成本會降低或得到有效控制。
    比如，芳草采購中草藥可能在我們這個行業中的公司中質量最高、效率最快，從而其成本最低、效果可能也是最好，那么在中草藥采購這一項“運營活動”上，芳草相對于其他公司產生了“運營效益”，甚至芳草可能在中草藥萃取這個“運營活動”上也是取得“運營效益”的；而中順海得的技術服務可能是江蘇所有的水產同類公司中效率最高的，那么在“技術人員配備”這一項運營活動上中順海得相對于所有的競爭對手取得了“運營效益”；再比如，廈門利洋在“經銷商培訓”和“銷售人員培訓”上面相對于行業內的競爭對手可能是做的最好的，那么，在這兩項“運營活動”上產生了很好的“運營效益”。
    邁克爾·波特在其《什么是戰略》中指出，對于一個行業企業的發展之初，運營效益是首要解決的，而戰略則是選擇將做到較高運營效益的運營活動進行不同于競爭對手的組合。
    而我們這個行業，應該是個朝陽的產業，可以說企業發展機會眾多，但也可以說其中的諸多企業都是稚嫩的、發展思路待梳理，那有沒有這樣一個可能：我們這個行業的很多運營活動都沒有達到最佳的運營效益？
    比如，漁經的消毒藥非常具有優勢，如果其他企業想要在消毒藥上分一杯羹，那么就應當考量漁經的一些做法：原料從哪里采購？產品如何包裝、生產？產品是通過什么方式銷售？出廠價、零售價是多少？給經銷商返利是多少？這每一個環節都是一項運營活動，如果企業想要做到更好，那么就必須參考他們的運營活動，進行改進和學習，如果不學習還非得要去競爭市場，那么結果是顯而易見的。當然，還有另外一條路，找不經營漁經的經銷商，但不管如何，你總會在你的經銷商處見到你的競爭對手，不管是你知道還是不知道，那么也就很直白，除非你把這些運營活動做到最好，否則你就應該找你的競爭對手學習他們的強勢。
    再比如，2010年很多公司都大量招聘技術人員，顯然是很多公司認為“技術人員配備”是可以拉升銷量的，于是大家開始重視這一做法，向先進的公司學習。當然，可能在一兩年之內，后進的公司在“技術人員配備”上面不如一些前輩公司做的好，但是最終，這個運營活動大家都會做到相差無幾的程度，此時，所有的公司都產生了足夠的運營效益，不過，因為在競爭的環境下，所以當大家都做好時，起跑線又在一條了，但是如果你閉門造車，那么你就永遠要落后了。
    總體上來說，運營活動是成百上千項的，我們這個行業的企業還是需要去不斷地完善這些運營活動的，而且還是非常有必要去完善的，包括：新產品的研發是不是更合理更貼近市場？包裝袋是不是相對于競爭對手做的更漂亮更大方更風格統一？說明書寫的是不是更有針對性更能被養殖戶接受？生產的設備是不是利用率最高、人員的安排是不是更合理？財務的資金安排是不是更高效？銷售的預測是不是更準確？經銷商的返利是不是更有吸引力？回款的速度是不是更快？物流的成本是不是更低？退貨的比率是不是越來越低？
    以上也只是從科研、生產、銷售一些環節舉了一些方面，這成百上千項的運營活動在我們行業內5年內都可以產生足夠的效益，誰先認知，誰先完善得好，那么效益就會高，就會領先一步。
    這是筆者的第一觀點，在5-10年內我們并不需要制定戰略，或者也可以這樣說，我們行業內的企業第一“戰略”應該是——改善各個環節的運營活動，從運營活動中找到運營效益，這才是我們的重心。
如何制定戰略
    邁克爾·波特對戰略的定義是：形成一套獨具的運營活動，去創建一個價值獨特的定位。他的定義和解釋中，很明確地提出了這樣一個觀點：戰略是建立在運營效益的基礎之上的，同時戰略是一個系統工作，而不是某一個所謂的關鍵點。
    而在國內的一些營銷書籍中，往往是沒有戰略這個概念的，很多都是談STP戰略，STP是市場細分、目標市場、市場定位三詞英文的頭字母縮寫，即直接談的是戰略的制定過程。
    在這里我們選擇從STP戰略的角度來談，因為這對我們現行的企業可操作性更強一些。
    如果說，我們的企業還想由上及下的展望未來，制定出來一個方向，那么就需要細細分析了，盡量的將這個方向與現實結合起來，是建立在一定的分析之上，而不能提一些蒼白無意義的口號，尤其是不要提一些連自己都不相信的口號!
    那么，如何將STP戰略過程與我們這個行業進行初步的結合呢？我們不妨一步一步的走下去：
關于市場細分
    漁經、中順海得、福潤德、綠百多、卓越都開拓了很多的市場，華東、華南都有涉及，但并沒有全面開花，還是有自己最強勢的市場，可能很多企業都試著做了其他地方，但沒有做好，后來也就退縮了。那么是否可以這樣認為，我們行業的很多公司在“試著做”的過程中付了很多的學費，如何減少這些無謂的學費呢？那我們就一定要談到市場細分。
    市場細分，簡單地來說，就是你要知道，一塊蛋糕你是不可能全搶完吃的，你要做的是看好離你最近的、別人都夠不著的、搶起來容易的那一塊下刀，否則你就什么也吃不到，或者只能拾別人留下的渣子吃!而找最適合你搶的那一塊蛋糕的過程就是市場細分。
    而從戰略的角度來看，市場細分應該是在未戰之前的工作，公司應該要確定好細分的依據，是根據養殖規模來細分，還是根據養殖模式來細分，或者是依據養殖品種來細分，甚至是根據區域細分。要有這個依據，在這個依據的前提下，才有可能真正的了解市場。關于市場細分，筆者以后會專門再談。
    最近聽說行業內的一些公司花了不少資金買了一些衛星圖，是關于某些區域的養殖塘的分布，面積也可以一目了然，我覺得這是個細分的機會，可以更加的準確，但是不能完全依賴這種工具，根據第一感覺要不得，市場最終是由人操作的。
關于目標市場
    市場細分真實、可衡量、可養活企業、有差異性、可以接近，那么，企業就應該選擇自己可以操作的、最有優勢的市場，目標市場就是找靶子，靶子找到了才好放槍，打中的機會才更高一些。
    對于如何尋找目標市場，筆者的建議是，公司可以先行找一些參數，即使它不能量化。比如：區域回收貨款的風險、物流的方便性、養殖品種的收益、區域養殖品種總產值等等，這些雖然不能精確量化，但可以利用數值分配量表進行初步的模擬量化，也是有助于我們清晰地認知細分市場，最終可以更精確地找到一些目標市場。
關于市場定位
    定位就是對企業的供應品及形象進行設計，使企業能在目標顧客的心目中占據一定獨特位置的行動。定位是戰略形成的一個核心，因此也是非常重要的。
    我們這個行業定位建議要做到這樣幾方面：
    一是定位能代表消費者的需要，而不是公司想當然的“優勢”，這是觀念上的問題，當然，目前我們這個行業的相關信息的反饋也是有很大的局限性，每一個公司都是限于自身的小圈子里，對于圈外的事情即使是了解，也是了解皮毛、一知半解，尤其是對于養殖戶，我們都是缺乏足夠的了解，購買行為、購買類型、決策過程，我們幾乎是一無所知的，這需要我們進行一些初步的研究，這非常重要。
    二、定位要準確，如果不準確，那么通過系統的加強，只會更糟糕，那時候再想回頭就不太可能了。很多公司在定位的時候只是老板的一句話，或者是大家商量出來的一個感覺，這是很危險的行為，往往這樣形成的定位都是無效的，在市場的競爭中根本經不起檢驗!
    三、定位好了，也要放在競爭的大環境下去思考，要考慮其它公司對你的定位的反應。尤其是不要把調研結果當成定位，有些公司也努力的去做了一些調研，調研結果也得到了養殖戶的通過，于是就認為這樣做就會勝利，這是行不通的，任何一個定位不但要在內部通過，而且必須要能經得起外部的考驗，這個外部包括你的供應商、中間商、競爭對手、公眾。
    四、定位的達成與強化最好能通過其它運營活動來配合，如果僅靠一個部門就能達成的定位，除了技術壟斷型，其它均不會長久。

蘇老師

是市場就好比戰場，有戰場就有戰略！