啦啦啦~一上來就看見“漁狀元”的專訪啦！

水產小嘍啰

一、看到文章里面說，“比如說我們店長的基本年薪包括社保等是4.5萬，還有提成獎勵，有的門店招的人多得話，一年僅人工的費用就要20多萬。”那店面的股份比例中，公司占多少股份呢？店長、店員是否在店里面有股份呢？
二、一個店面的平衡點是35萬，公司一般計劃給店的盈利期限是幾年呢？
三、對于選擇開漁狀元的銷售范圍是多少呢？是以市場容量計算嗎?

水產小嘍啰

黃總說：“兩家店的人員配置不大科學，所以生意一直做不起來。”對于店面配置方面，一般都有什么樣的高招呢？
“如果不想當店長也可以晉升為區域經理走管理的道路。”區域經理和當地店長的職責分工是什么樣的呢？兩者有沒有管理權限上的差別？

水產小嘍啰

還有個問題，漁狀元有沒有考慮融資？如果將漁狀元引進到資本市場，說不定比漁愉魚更能吸引金融機構的眼球？

kook

回復 23# 水產小嘍啰


    不一定吧，漁愉魚做的聽起來可以無限大，漁狀元就是自己的品牌自己的產品，性質不同。

工夫茶

回復 21# 水產小嘍啰


    謝謝版主的關注！
一、看到文章里面說，“比如說我們店長的基本年薪包括社保等是4.5萬，還有提成獎勵，有的門店招的人多得話，一年僅人工的費用就要20多萬。”那店面的股份比例中，公司占多少股份呢？店長、店員是否在店里面有股份呢？
回答：漁狀元的故事不是一部電影，而是一部連續劇，現在上演的是第一集；第一批的32家門店，實際上是在探索，驗證，提煉和總結直營店的整個模式，當然包括了戰略和戰術，所以是公司大包大攬的做法；第二個經營周期將轉向利潤中心模式，門店經營者將分享門店利潤，比例會比較高。請繼續關注，謝謝！
二、一個店面的平衡點是35萬，公司一般計劃給店的盈利期限是幾年呢？
回答：一個門店的平衡點35萬，是指我們在探索階段，現在我們正分析數據和升級方案，力爭把盈虧平衡點降下來，讓經營者獲得更大的利益；正常運行時，門店當年就應該盈利。
三、對于選擇開漁狀元的銷售范圍是多少呢？是以市場容量計算嗎?
回答：按養殖戶和池塘面積計算。

謝謝！

工夫茶

回復 22# 水產小嘍啰


    ：“兩家店的人員配置不大科學，所以生意一直做不起來。”對于店面配置方面，一般都有什么樣的高招呢？
   
     回答:我們今年一口氣開了32家門店，目的就是弄清楚怎么樣的配置是一個最科學的配置。

      如果不想當店長也可以晉升為區域經理走管理的道路。”區域經理和當地店長的職責分工是什么樣的呢？兩者有沒有管理權限上的差別？

      在我們的整個計劃里，店長就是自己當老板，發家致富；區域經理就是走職業經理人的道路，努力成為公司高管，兩者的根本性質不同。

      謝謝！

工夫茶

回復 23# 水產小嘍啰


    漁狀元有沒有考慮融資？如果將漁狀元引進到資本市場，說不定比更能吸引金融機構的眼球？

   回答：漁狀元整個計劃在調研設計階段就受到了跨國VC和國內著名PE的關注，和漁愉魚不在一個重量級上。

   謝謝！

風云再起

哇塞！真是黃總本人啊，黃總好！請經常到論壇來，讓我們晚輩學習學習！

thinkpad

歡迎黃總！哈哈，這里越來越熱鬧了！
關于鏈鎖、直銷，網上有彈有贊，也有罵！因為可以用虛擬身份，意見、情緒反而更加直接與真實。
對水產行業的一種革新的力量，像其它所有的改革一樣，因為涉及很多人的利益，在形勢明朗之前，聲音都比較雜，這很正常。
如何直面問題，推進改革的持續；如何在各種糾葛的利益中，找到平衡；如何加強連鎖的核心競爭力；如何加強擴張的速度，快速擺脫跟進者；如何看清未來的可能......
所有的這些問題，通過網絡探討或比面對面交流更有價值，
繞了半天，想說的是：
黃總要多來啊！

AK47

中順還是比較有實力 老板的思路很清楚

水產小嘍啰

回復 25# 工夫茶


    謝謝“工夫茶”的待客，果然是一杯好茶！“工夫茶”真不愧是“中歐國際工商學院”出來的。
   小嘍啰不才，還想再請教，您覺得直營店的核心競爭力是什么呢？據我了解，這幾年走直營的公司很多，最早的有珠海康益達、還有后來的福潤得，但都沒有堅持下來，轉給了當地經銷商。您覺得“漁狀元”能成功下來的原因是什么呢？

工夫茶

回復 31# 水產小嘍啰


    小嘍啰您好！（實際上我很不好意思這樣稱呼你的名字，覺得有點不尊重人，不過，我相信敢給自己起個小縷啰的名字的人，內心肯定很強大，就像世界最偉大的軟件公司，不叫自己巨硬，而叫自己微軟）
    很高興您一直對漁狀元感興趣，謝謝！

     直營店的核心競爭力是什么呢？直營店的意思通俗點講實際上就是說直接面對終端的客戶，所以，你需要對你的客戶有充分的了解，知道他的需求是什么，如何去洞察和量化，并高效的去滿足它，企業進入銷售環節，直接面對客戶，實際上就是從原來的B to B 模式向B to C轉變，那么什么才是真正的叫充分了解呢，只有把一切都轉化為數據，能夠進行有效的分析，才能叫真正的了解，比如沃爾瑪，比如臺灣的統一超商（7-11便利店），都是因為建立了龐大的數據庫（沃爾瑪甚至自己發射了通信衛星）和處理系統，從而獲得了超強的競爭力，有了數據庫，你就能夠做真正的做市場細分和客戶細分，這樣的話，你的營銷就能做到像美國特種兵一樣，精確制導！
     為什么很多的企業做得不成功呢？實際上他們開店時，幾乎沒有什么IT的支持，即便有的，也只是一些進銷存功能，這只能提高內部管理能力，無法提高銷售能力，我們也看到有些連鎖店開始有系統支持了，但實際上也僅僅是基于連鎖門店的管理系統，嚴格意義來說，只是 B to B而已，所以無法對業務的展開進行有效的指導。
     如果你的問題不僅僅是關于一家門店，而是延伸到多家連鎖門店，那么還有一個核心關鍵，就是有沒有標準作業流程，就是我們經常聽到的SOP，因為連鎖的意思就是要能簡單復制，也就是說你開出來的每家門店都是一樣的，這些我到現在在行業里都還沒有看到。

     總結，核心關鍵是有系統（B to C) 支持和標準作業流程SOP。

      您覺得“漁狀元”能成功下來的原因是什么呢？
      講清楚上面的問題后，這個問題就比較好回答了，因為漁狀元兩者皆有，而且，經過這一年32家門店的實戰演練，我們正在升級它。
      如果你有興趣，我們可以繼續深入溝通這事情，比如漁狀元這兩者具體是個什么情況等等，如果還不行，也歡迎到我們公司來，我可以具體演示給你看。

       再次感謝對漁狀元的關注，謝謝！
      謝謝！

水產小嘍啰

回復 32# 工夫茶


    好啊！謝謝“工夫茶”的招待，先在這里謝謝了！如果有機會一定拜訪。您提到的“seven eleven”和“沃爾瑪”我覺得這些容易實現B to C。而農業的專賣店難以進行量化，因為養殖的不可控因素很多，風險比較大。所以這之中的一些指標不知道是如何量化的呢？

工夫茶

回復 33# 水產小嘍啰

不管是買什么，都有購買什么，購買數量，購買頻率等數據，水產養殖的特征非常明顯，比快速消費品更容易做。

水產小嘍啰

哇，還沒睡。看來夜貓子很多！

萬卷書

經常聽說，漁狀元。現在見到了！呵呵

知天易逆天難

最近老是聽養殖戶說到漁狀元，感覺很牛啊

燕婉良時

竟然趕上真人秀額，額實在數太激動了

evilfirefox

哈哈，聽說漁狀元馬上要來我們學校招聘了，我要先去探路咯，發現好東西我會再發上來的，捏哈哈哈哈

旁觀者

這個沉悶的行業開始動起來了，漁經，漁愉魚，漁狀元紛紛登臺亮相了，其他的大佬呢？還在觀望？