【經典案例】沃爾瑪的營銷秘密

燕婉良時

1.沃爾瑪的經驗顧客導向
    1）顧客第一。沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓曾說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了”。沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。”
    沃爾瑪這種服務顧客的觀念并非只停留在標記和口號上，它是深入到經營服務行動中的。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當任何一位顧客距營業員3米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎﹖”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是“事事以顧客為先”的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
    另外，沃爾瑪還從顧客需求出發提供多項特殊的服務類型以方便顧客購物：
    2）免費停車。例如深圳的沃爾瑪店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
    3）沃爾瑪將糕點房搬進了商場，設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。
    4）免費咨詢。店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。
    5）商務中心。店內設有文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內的多項服務。
    6）送貨服務。一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內收取廉價的費用 ?因為商品價格中不含送貨成本。
    7）開到鄉鎮。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開店。
    2.沃爾瑪的經驗天天低價
    1）讓利顧客。沃爾瑪一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。
    沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8角，如果標價1元，銷售數量就是標價1.2元的3倍?我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖。”所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”，為實現這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式、營銷費用、行政開支等一切辦法節省資金，把利潤讓給顧客。
    2）爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環節，直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規模大、實力強而肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優進價。
    3）完善的物流管理系統。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為“天天低價”的最有力的支持。沃爾瑪補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統共包括三部分：
    （1）高效率的配送中心——沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進商品數量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規模優勢充分顯示。
    （2）迅速的運輸系統——沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一個無可比擬的優勢。在1996年的時候，沃爾瑪就已擁有了30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有５％，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低于同行業平均銷售成本2%～3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。
    （3）先進的衛星通訊網絡——沃爾瑪巨資建立的衛星通訊網絡系統使其供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成“填妥訂單—各分店訂單匯總—送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。
        3.沃爾瑪的經驗激勵員工
    1）沃爾瑪擁有近130萬員工。沃爾瑪的員工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”。山姆·沃爾頓提出“關心自己的同事，他們就會關心你”，培養職工“愛公司如愛家”的精神。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個互相補充的計劃：利潤分享計劃，雇員購股計劃，損耗獎勵計劃。
    （10利潤分享計劃。公司保證每一個在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時以上的員工都有資格分享利潤。運用一個與利潤增長相關的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工的工資按百分比歸人這個計劃，員工們離開公司時可以現金或股票方式取走這個份額。
    （2）雇員購股計劃。員工可以通過工資扣除方式，以低于市值15％的價格購買股票。
    （3）損耗獎勵計劃。因為損耗是零售業的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標之內，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達200美元。結果，沃爾瑪的損耗只是行業平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。
    （4）例會制度。沃爾瑪把每周的例會定在星期六早晨。例會是探討和辯論經營思想、管理戰略的地方。在會議上可以提出建議，表揚先進，發現問題并討論解決辦法。這樣，發現的問題馬上在周末就可以及時解決，而不必等到下星期。沃爾頓說，星期六晨會是沃爾瑪文化的核心。它的基本目的是交流信息，減輕每個人的思想負擔，團結隊伍。公司經常在星期六晨會后舉行聯誼活動，喊口號、鼓勁、聯歡，減輕每一個員工的負擔，使員工身心得到愉悅，同時也增強了凝聚力、團結了隊伍。員工們很容易把星期六聯歡所產生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛”。
    （5）微笑服務。公司還規定每一位員工進店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員3米時，就要上前打招呼，笑臉相迎。為了培訓員工，公司還成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓。公司掀起“給總經理寫信”的運動，鼓勵員工給總經理寫信。這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。因為沃爾瑪的信條是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業巨人的中流砥柱。
    4.沃爾瑪的經驗永遠領先一步
    永遠領先一步。除了三大競爭法寶之外，沃爾瑪還有一個異常突出的特點，即永遠領先一步的經營思想和策略。具體表現為以下幾個方面：
    1）最新的立體戰略。當沃爾頓與其合伙人已有15家富蘭克林50～10美分特許商店時，一種新的業態產生了，即在城區出現的早期折扣店。沃爾頓以其獨到的敏銳眼光看到，類似的商店可能在農村和小城鎮市場有發展潛力，但他向合伙人建議在小城鎮開辦折扣店的設想遭到了拒絕。按美國零售業經營常識，在人口不到5萬的小城鎮開辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。1962年，沃爾頓與其兄弟一起開設了第一家沃爾瑪折扣店，此后更不斷擴張漸成燎原之勢。當連鎖之風盛行全球，傳統連鎖店將經營、定價、促銷權高度集中在公司一級時，沃爾瑪又一次反其道而行之。沃爾瑪物流管理中心的交叉裝卸法就是將需求控制邏輯倒裝過來，令顧客在其所需的時間和地點拉動產品，從而真正達到最有效的滿足顧客要求。沃爾頓早年服役于陸軍情報團的經歷使其特別重視信息溝通。事實上，在沃爾瑪的龐大的集團式購銷網絡中，以衛星通訊和電腦管理所代表的信息化高科技聯絡方式起著舉足輕重的作用。80年代初，當其他零售商還在鉆“信息化”這個問題的牛角尖時，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費2400萬美元建造了一顆人造衛星，并于1983年發射升空和啟用。沃爾瑪先后花費６億多美元建起了目前的電腦與衛星系統。借助于整套的高科技信息網絡，沃爾瑪的各部門溝通、各業務流程都可以迅速而準確暢通地運行。正如沃爾頓所言：“我們從我們的電腦系統中所獲得的力量，成為競爭時的一大優勢”。
    2）有理有節的擴張策略。沃爾瑪有整套的擴張策略。在業態上，沃爾瑪選擇了以60～80年代剛好處于業態壽命周期中成長期的折扣店，從而最有利于早期擴張。在產品和價格決策上，沃爾瑪以低價銷售全國性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞。在物流管理上，采用配送中心擴張領先于分店擴張的策略，并極其慎重地選擇營業區域內的最合適地點建立配送中心。在地點上，采用以壟斷當地市場后再向下一個鄰近地區進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的策略。在數量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。在店鋪數量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻毫不妨礙其銷售額上的優勢和行業公認的領袖地位。在跨國業務上，沃爾瑪也是相當有節制的。沃爾瑪海外投資相當穩健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亞洲和歐洲國家，海外銷售額不足銷售總額的1％。但2000年1月結束的財務年度中，沃爾瑪國際分部公布了它第一筆營業利潤——2400萬美元。
    5. 沃爾瑪在中國本土化戰略
    1）管理團隊本土化。沃爾瑪明白，要真正實現其全球擴張的戰略，在中國扎下根，就必須堅決地實行本土化戰略。沃爾瑪公司一直以其良好的團隊建設及對員工的有效培訓著稱。1996年在中國開設第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整８個月的時間對其主管級以上的管理層進行系統的培訓。盡管到目前為止，沃爾瑪的決策層基本上仍然是美國人，但它希望在今后幾年，創建基本上能夠自治的、由本地人員管理的團隊，這些本地管理人員將負責當地的人力資源、財務及營運。管理人員將被授權靈活地處理沃爾瑪的章程，以便更好地為當地市場服務。一個很好的例子是現任沃爾瑪大連店的總經理鄭毅偉先生，就是早期在深圳洪湖店任主管的大連人。
    2）采購本土化：“采購中國”是沃爾瑪中國發展戰略的一部分。本土化采購不僅可以有效地節約成本，而且還能促進與當地政府、商界的關系，可謂一舉兩得。沃爾瑪中國公司經營的商品有95％以上是由中國生產的。2000年，沃爾瑪在中國直接采購和通過供應商間接采購的中國產品總額，超過了任何一家外貿出口企業的業績。如果按照每個工業職工年均產品銷售收入10萬人民幣計算，沃爾瑪公司的采購額相當于解決了我國80多萬人的就業問題。
    3）經營方式本土化：這幾年，沃爾瑪除了在中國培養人才外，進行適應中國市場的調整也一直在進行。近來，沃爾瑪新開設的分店和最初進入中國開設的店鋪已經有不小的變化，調整的范圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現了專柜國外沃爾瑪店沒有專柜，而且，沃爾瑪也和中國的零售企業一樣，對供應商的付款，也延長了賬期——給供貨商的貨款結算周期從以往的3～7天一舉延長到2個月，這將大大改變沃爾瑪的商業風格。
    沃爾瑪在中國的本土化戰略已初見成效。今天，沃爾瑪已不再向中國顧客竭力推銷折疊梯或可供一年食用的醬油。相反，它開始賣１美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳Ｍａｃａｒｅｎａ（一種現代舞），這些舉動都得到了顧客的積極反應。正如《華爾街日報》在一篇文章中所寫的：在中國登陸5年后，沃爾瑪已不再像初來乍到時那樣手足無措了。

沒脫殼的蟹

零售連鎖就學習沃爾瑪，學習其成功的地方，借鑒其彎路，方可成功！謝謝LZ!