柳傳志談聯想“無縫交接”

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柳傳志談聯想“無縫交接”

來源: 財富中文網

采訪：黃翔 堯小鋒


    2000 年 5 月 12 日，原聯想集團總裁柳傳志親手將刺有“聯想電腦公司”與 “聯想神州數碼公司”字樣的兩面大旗分別授給了楊元慶和郭為，柳傳志等一批創業者徹底退出一線工作。它標志著柳傳志繼成功改制聯想之后，順利完成了交接班工作，為企業未來的發展奠定了基礎。近叁年來，兩家公司都在各自的領域健康成長，柳傳志的經驗也受到業界普遍的關注。為此，《財富》(中文版) 記者采訪了目前擔任聯想集團有限公司董事局主席的柳傳志：


    《財富》：作為中國企業交接班的成功案例的策劃人和執行者，你有哪些經驗與大家分享？

    柳傳志：我想最重要的有幾點。第一是改造企業機制。原來聯想屬于國有企業，對聯想進行了股份制改造后，實現了股權多元化，同時也給予了創業者和管理者一定的股份。這就像蘋果園的園丁，既然原來的園丁有了股份，就愿意選更好的新園丁來接著種。到摘完果子的時候，新園丁會送蘋果到你家里去，老園丁就不需要一直親自種植。這個簡單的道理說明了機制的改造很重要，它讓原來的創業者愿意退下去。現在，在一線的工作的都是聯想年輕的一輩在做，做得非常成功，跟我一起創業的十幾個人都是搞技術出身，知識面不夠寬。如果還做下去的話，肯定做不到現在這麼好。我們之所以愿意退，同時也是看到年輕人完全有接班的能力。今天，退下來的創業者都很高興，生活得很愉快，原因是年輕人上去以后，他們的利益有保證，所以，機制的保證非常關鍵。

    第二條是聯想很早就開始了選拔接班人的工作。我大約從 90 年就開始著手考慮了。為什麼？不是我們創業者的年齡大了，而是我帶的那套班子，都是技術出身，綜合能力不夠強。剛開始在物色年輕人的時候也吃過虧，后來慢慢懂得了，同時也要有一個好的財務體系和文化體系，以形成一種氛圍。不然的話，年輕人上來，就像沒有軌道的車一樣，容易跑偏。我們就在這方面也下了工夫，形成了一套比較好的體系。

    第叁是管理方法。當我們選定了接班人以后，我們比較早地采用了“參與式”的工作方法。我原來的工作方法是指令式的，后來是指導式的，最后變為參與式。以年輕人為主，我參與，當我退下來的時候，他們本來就從事著實際的管理工作，沒有出現裂痕，實現了“無縫交接”。


    《財富》：聯想選擇企業接班人方面是否尋求過“外腦”的幫助？你認為評價企業交接班是否成功的標準是什麼？

    柳傳志：沒有。我認為，評價企業交接班是否成功和評價企業是否成功，標準是一樣的。那就是企業是否能保持利潤持續的高增長。在這一點，我受過前花旗銀行董事長的啟發。他退休前曾經來過聯想，他說：對他的成績的評價，不僅是看當時的股票價格，而要看他退休后股票的價格。這說明評價企業成功的標志是持續的利潤增長和股票價格的上升。從這個角度來講，我借鑒了他對企業成功的理解，也把它作為評價聯想是否成功的標準。


    《財富》：中國企業交接班失敗的例子不少。你認為主要的教訓在哪里？所有制不同的企業在交接班方面是否面臨不同的問題？

    柳傳志：首先，有歷史原因。國有企業交接班不容易成功，主要是因為管理者在位的時候有很大的權力，并通過權力得到很大的利益，退下去以后之間的差距太大。

    因此，如何延長在企業的管理時間，是他們工作的一項主要內容，這種心態、這種觀念，管理者怎麼會愿意交班呢？

    其次，為了保證退下來以后，保住一定的待遇，管理者通常要選擇與管理者關系好的接班人，不僅有德、才，更要有特殊好的個人關系。有時管理者往往通過破格提拔的方式，使對方看到溫暖，這樣一來，上行下效，在企業管理層中就會形成風氣，從而形成宗派，這種企業就可能變得混亂。

    第叁，管理者把權力抓得很緊，使得接班人沒有機會去鍛煉。造成新人上任以后，沒辦法很快進入角色去正常管理企業。

    中國民營企業交接班的突出問題是任人唯親，以親疏劃線，再加上有些領導人的視野不夠寬，造成選擇的余地窄，因此，交接班往往也不順利。


    《財富》：聯想的接班人為什麼是從內部產生，有沒有考慮過“空降”？

    柳傳志：對聯想來說，企業接班人一定是來自內部，而不是“空降”。原因是，我們想把聯想做成“百年老店”，做成一個基業長青的企業，這就要求接班人要有很強的事業心。對美國“職業經理人”的做法，我有不同的看法。美國職業的經理人的提法是近一二十年的事。它要求經理人要有職業素質、能力、修養和敬業精神，同時要求企業提供滿意的條件，否則，就會跳槽。聯想希望管理者要把企業的事業當作自己的事業，在企業事業第一的情況下，管理者得到利益。企業事業得不到發展，管理者不謀求自己的利益，這樣的人才能拼命把企業做好，這種理念決定了我們的接班人只會從內部產生。


    《財富》：叁年來的結果能證明你正確嗎？

    柳傳志：差不多吧。聯想之所以取得與外國企業的競爭優勢，最根本的就是聯想的人是充滿事業心的人，如果是外國企業的人到聯想來當總經理，可能就會不一樣。楊元慶和郭為都是很有事業心的人，從我退下這兩年多時間來看，在較為困難的情況下，業務不但穩住了，還有增長。在香港上市中國大陸的公司中，像聯想的這樣連續增長的目前還真不多。郭為管理的神州數碼的成績也是有目共睹。我堅信，他們這些人選拔和培養出來的人將來會做的更好。


    《財富》：你認為在中國成就一個好的CEO 需要哪些條件？

    柳傳志：首先是要有一個好的機制做保障。其次是本人要有事業心，事業心不能只有“個人上進心”，僅是為了個人得到更多的利益而努力，而應該把企業當作自己的事業；第叁是學習能力。我認為所有事做不好都可以歸結為學習能力不行。


    《財富》：你怎麼看待中外企業家和管理者相互學習？

    柳傳志：中國企業要向美國企業學習，美國企業也要向中國學習，中國企業是在很復雜的環境下成長起來的。別人能成長起來，你成長不起來，說明你能力不行。中外企業在中國的發展有點像龜兔賽跑。兔子不睡覺，烏龜怎麼跑？把它帶進沼澤地。中國入世前的市場環境就像沼澤地，中國企業要在上面爬，而外國企業是兔子，想在上面跑，但也跑不快，所以聯想有機會戰勝它�，F在怎麼辦，烏龜只好學會長兔子的基因，地干了也能跑起來。所以，從根本上說大家都要有很強的學習能力。

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    當時好象是“無縫”，幾年后，他只好重新上臺，收拾殘局。個中原因值得關注。