蘋(píng)果的秘密

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每個(gè)成功公司的背后，總有一個(gè)值得業(yè)界同行學(xué)習(xí)的研發(fā)過(guò)程。歷史上，寶潔的產(chǎn)品經(jīng)理制、摩托羅拉的六西格瑪、IBM的IPD、微軟的軟件研發(fā)過(guò)程等等都產(chǎn)生過(guò)較大影響。我們也介紹過(guò)Facebook、騰訊、豆瓣等公司富于特色的研發(fā)過(guò)程。

Apple公司一向神秘，這樣一個(gè)歷史很久而且規(guī)模不小的公司怎樣能夠克服常見(jiàn)的體制病，研發(fā)出一個(gè)個(gè)完美之物的呢？此前也有一些零散的資料，但Adam Lashinsky最近出版的新書(shū)Inside Apple: How America’s Most Admired–and Secretive–Company Really Works則有更系統(tǒng)的闡述。The Next Web網(wǎng)站的Matthew Panzarino 1月24日基于此書(shū)的章節(jié)發(fā)表了“This is how Apple’s top secret product development process works”一文，披露了Apple研發(fā)過(guò)程的許多細(xì)節(jié)。下面是此文的編譯，譯者是CSDN劉江。

Apple設(shè)計(jì)副總裁Ive工作中(圖片來(lái)自TNW)

產(chǎn)品始自設(shè)計(jì)

Apple的設(shè)計(jì)師在公司內(nèi)享受皇室般的待遇，產(chǎn)品以他們的思路馬首是瞻。這與其他很多公司設(shè)計(jì)要受生產(chǎn)、財(cái)務(wù)的限制截然相反，在Apple，生產(chǎn)、財(cái)務(wù)部門(mén)都要聽(tīng)Jonathan Ive領(lǐng)導(dǎo)下的設(shè)計(jì)部門(mén)。設(shè)計(jì)師在用什么材料上沒(méi)有成本和制造可行性方面的限制。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)式研發(fā)

確定開(kāi)始研發(fā)某個(gè)新產(chǎn)品后，就組建團(tuán)隊(duì)，并通過(guò)簽署保密協(xié)議與公司其他部門(mén)隔離，有時(shí)也會(huì)采取物理隔離措施。負(fù)責(zé)敏感新項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)的辦公區(qū)可能被封鎖或者加上警戒。這樣實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)建了一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，他們只對(duì)高層負(fù)責(zé)，從而能獨(dú)立于大公司的層級(jí)匯報(bào)組織體系。

Apple新產(chǎn)品流程(ANPP，Apple New Product Process)

產(chǎn)品開(kāi)始設(shè)計(jì)后，就啟動(dòng)ANPP。ANPP是一個(gè)詳細(xì)設(shè)定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中各個(gè)步驟的文檔。這不是Apple原創(chuàng)的，但最早在Macintosh開(kāi)發(fā)時(shí)就開(kāi)始采用了。它詳細(xì)制定了開(kāi)發(fā)各個(gè)階段，誰(shuí)負(fù)責(zé)完成；在每個(gè)階段誰(shuí)負(fù)責(zé)什么內(nèi)容，什么時(shí)候完成等。

【劉江評(píng)論】這里ANPP是一個(gè)文檔的說(shuō)法似乎有問(wèn)題。曾經(jīng)在Apple負(fù)責(zé)ANPP流程設(shè)計(jì)的Jeanne Bradford在LinkedIn上評(píng)論說(shuō)，Apple之所以能在產(chǎn)品上比同行更強(qiáng)，就是基于兩點(diǎn)，一是給設(shè)計(jì)師自由，二是ANPP能快速而高效地執(zhí)行。

周一產(chǎn)品審查制

公司的高層團(tuán)隊(duì)(ET，Executive Team)每周一開(kāi)會(huì)對(duì)每個(gè)在研發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品進(jìn)行審查。這之所以能做到，還要?dú)w功于Apple的產(chǎn)品總數(shù)不多。沒(méi)有審查的產(chǎn)品將順延到下周一。這樣，任何產(chǎn)品的關(guān)鍵決策都會(huì)在兩周內(nèi)做出。

工程項(xiàng)目經(jīng)理絕對(duì)控制生產(chǎn)

產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，由一個(gè)工程項(xiàng)目經(jīng)理(EPM，Engineering Program Manager)和一個(gè)全球采購(gòu)經(jīng)理(GSM，Global Supply Manager)負(fù)責(zé)。前者在此過(guò)程中有絕對(duì)的控制權(quán)，其權(quán)力之大，以至于有一個(gè)綽號(hào)叫“EPM黑幫”。這兩個(gè)職位一般都由公司高層擔(dān)任，大部分時(shí)間是中國(guó)監(jiān)督生產(chǎn)。采購(gòu)經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理是合作關(guān)系，但也時(shí)常會(huì)因?yàn)椤笆裁醋钸m合產(chǎn)品”之類(lèi)的問(wèn)題而關(guān)系緊張。

對(duì)產(chǎn)品反復(fù)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和測(cè)試

我們不時(shí)會(huì)看到Apple的產(chǎn)品泄漏出來(lái)的版本最終并沒(méi)有發(fā)布。事實(shí)上，Apple的產(chǎn)品初次完成后，會(huì)再次進(jìn)入設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過(guò)程，最后各個(gè)負(fù)責(zé)人在工廠(chǎng)碰頭確認(rèn)，這個(gè)過(guò)程是4～6周。

然后，工程經(jīng)理帶著工程機(jī)回Cupertino總部接受測(cè)試和評(píng)估，之后再回工廠(chǎng)監(jiān)督產(chǎn)品的下一個(gè)迭代。因此，產(chǎn)品總是有很多真正完成而非部分原型式的版本。這種新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式極其昂貴，但在蘋(píng)果是標(biāo)準(zhǔn)。

【劉江評(píng)論】這實(shí)際上是對(duì)硬件產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了類(lèi)似軟件式的迭代開(kāi)發(fā)。

包裝室

在公司營(yíng)銷(xiāo)大樓里有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的設(shè)備包裝室，其安全等級(jí)與新產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)辦公區(qū)的一樣。在一款新的iPod發(fā)布前，有一個(gè)員工在數(shù)月中每天花費(fèi)數(shù)小時(shí)打開(kāi)數(shù)百個(gè)包裝原型，體驗(yàn)和改進(jìn)打開(kāi)包裝這一過(guò)程。

絕密的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃

產(chǎn)品發(fā)布的行動(dòng)計(jì)劃被稱(chēng)作“交通規(guī)則”(the Rules of the Road)。這是一個(gè)絕密的文檔，列出了產(chǎn)品從開(kāi)發(fā)直到發(fā)布的所有重要里程碑，每個(gè)里程碑都標(biāo)有直接負(fù)責(zé)人(DRI，Directly Responsible Individual)。文檔上還特別說(shuō)明，丟失或泄漏此文檔將被立即開(kāi)除。

可以看到，Apple為了做出卓越的產(chǎn)品，經(jīng)常會(huì)有一些決策會(huì)使生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)過(guò)程成本增加、效率降低。很多時(shí)候這樣做未必有對(duì)應(yīng)的回報(bào)，但能一直避免讓人失望。許多公司架構(gòu)復(fù)雜，行事墨守成規(guī)，想學(xué)蘋(píng)果可不容易。不過(guò)，蘋(píng)果兩大成功秘密：責(zé)任體系和把產(chǎn)品放在第一位看上去還是非常簡(jiǎn)單易行的。

syusuke

蘋(píng)果的確做得很好！

水產(chǎn)流浪人

看了全文，蘋(píng)果的做法估計(jì)適合一些大企業(yè)。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，太困難了。

L.C

以現(xiàn)實(shí)的角度看是困難   但無(wú)論大小企業(yè)  其實(shí)管理  運(yùn)行等方面都差不了多少   只是蘋(píng)果在每個(gè)環(huán)節(jié)都做的比我們要周全  考慮的比大家多的多   并及時(shí)有效的執(zhí)行   對(duì)待一件事物它們投入的是更多的精力   現(xiàn)在有多少人能做到這樣  
蘋(píng)果的產(chǎn)品設(shè)計(jì)到它上面所有的零件你無(wú)法去掉一個(gè)也無(wú)法再可以往上面添加一個(gè)   這就是最考驗(yàn)人的！真是讓人驚嘆