2001年度中國(guó)商人

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2001年度中國(guó)商人

來源：財(cái)富中國(guó)

2001 年的全球經(jīng)濟(jì)寒風(fēng)瑟瑟。但是在中國(guó)，人們卻意外地感覺到了溫暖和慰籍：加入 WTO，中國(guó)在更大范圍內(nèi)融入世界經(jīng)濟(jì)；申奧成功，讓體育成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的助推器；而在全球經(jīng)濟(jì)陰云密布的艱難時(shí)世中，中國(guó)經(jīng)濟(jì)依然保持了較高的增長(zhǎng)率。同時(shí)，一批中國(guó)商人戰(zhàn)果累累。

在過去的一年里，這些商界領(lǐng)軍人物有的大幅提升了所管理企業(yè)的業(yè)績(jī)，保持了業(yè)界的領(lǐng)先地位；有的完成了重大交易，為企業(yè)的發(fā)展開創(chuàng)了里程碑式的機(jī)遇；有的則在管理上獲得了世界級(jí)的認(rèn)可。盡管他們來自不同行業(yè)，經(jīng)營(yíng)之道也不盡一致，但他們都在 2001 中顯示出引領(lǐng)企業(yè)航船避開激流險(xiǎn)灘，駛向光明彼岸的膽識(shí)和能力。

《財(cái)富》(中文版) 從這些表現(xiàn)優(yōu)異的中國(guó)商人中挑選出八位精英，作為 2001 年年度中國(guó)商人。他們中的每一個(gè)人都值得祝賀。


《財(cái)富》15年來影響中國(guó)商業(yè)進(jìn)程的15位人物

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汪力成：抓住機(jī)會(huì)的贏家

浙江華立集團(tuán)董事長(zhǎng)汪力成不認(rèn)為自己是 2001 年中國(guó)企業(yè)界的“偶然英雄”。但這位 42 歲的浙江商人確實(shí)緊緊抓住了各種偶然的機(jī)會(huì)。

最早以做竹器雨傘起家的華立集團(tuán)多年來是國(guó)內(nèi)最大的電能表生產(chǎn)商，近年來它除了積極參與杭州的房地產(chǎn)開發(fā)外，還在國(guó)內(nèi)和國(guó)外展開了一系列的資本收購(gòu)運(yùn)作：在國(guó)內(nèi)，華立收購(gòu)了 ST 川儀和 ST 恒泰，把觸角伸進(jìn)了生物醫(yī)藥和高科技農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域。在美國(guó)，華立收購(gòu)了太平洋系統(tǒng)控制技術(shù)公司（PFSY）這家納斯達(dá)克的上市企業(yè)。2001 年華立集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入 28 億，實(shí)現(xiàn)利稅 4 億，利潤(rùn) 2.6 億。

2001 年 10 月，汪力成做成了一筆對(duì)華立以至整個(gè)中國(guó)手機(jī)制造業(yè)意義重大的買賣：收購(gòu)飛利浦 CDMA 手機(jī)的核心技術(shù)部門，一舉擠進(jìn)了這個(gè)利潤(rùn)豐厚同時(shí)也驚險(xiǎn)刺激的超級(jí)游戲圈，而此舉或許會(huì)在相當(dāng)程度上改變中國(guó) CDMA 通訊市場(chǎng)的格局。

汪力成早年的志向是做一個(gè)電氣工程師。1987 年，26 歲的汪接任已經(jīng)陷入困境的余杭儀表廠廠長(zhǎng)，率先在全國(guó)建立華立電表營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。在電能表這個(gè)技術(shù)含量不高的本業(yè)中，汪力成奉行踏踏實(shí)實(shí)的做事風(fēng)格：作為中國(guó)電能表領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，現(xiàn)在華立在全國(guó)已有 27 個(gè)銷售公司，在曼谷和印度也建立了生產(chǎn)基地。

但是華立之成長(zhǎng)壯大歸功于汪力成在資本市場(chǎng)上的游刃有余。汪力成促使華立完成了企業(yè)改制，并通過管理層融資收購(gòu)變成了一家純民營(yíng)的股份制控股公司，再由控股機(jī)構(gòu)去投資于電能表、房地產(chǎn)、生物醫(yī)藥和 CDMA 等五花八門的領(lǐng)域。汪力成本人在華立集團(tuán)占有 27％ 的股份。

現(xiàn)在看來，華立管理層收購(gòu)的成功具有偶然性。華立當(dāng)時(shí)不僅得到了銀行的信貸支持，更重要的是，當(dāng)時(shí)的政策允許用個(gè)人貸款購(gòu)買股權(quán)，今天這已被明令禁止了。“所以這是機(jī)遇，碰上了就要把握住。在中國(guó)，今天一個(gè)政策出來，說不定過幾天就沒有了。”

2001 年，全球 IT 產(chǎn)業(yè)的不景氣使得各大國(guó)際手機(jī)企業(yè)紛紛放棄利益漸薄的手機(jī)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。也曾深受國(guó)外手機(jī)生產(chǎn)線誘惑的汪力成，通過一些偶然的渠道抓住了另外一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)：收購(gòu)飛利浦 CDMA 無線通信部門幾乎所有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、研發(fā)設(shè)備、研究資料和研究人員，以及飛利浦半導(dǎo)體開發(fā)的 CDMA 協(xié)議軟件的獨(dú)家授權(quán)……這意味著不久的將來，除了占統(tǒng)治地位的美國(guó)高通 CDMA 手機(jī)芯片外，中國(guó)國(guó)內(nèi) 19 家獲準(zhǔn)生產(chǎn) CDMA 手機(jī)的中國(guó)生產(chǎn)商將會(huì)多一個(gè)選擇 標(biāo)著“Holley Technology Inside”（包含華立技術(shù)）的飛利浦 CDMA 芯片。高通一夫當(dāng)關(guān)的 CDMA 芯片獨(dú)家壟斷被華立撕開一條縫隙。國(guó)內(nèi)廠商首次切入了手機(jī)業(yè)務(wù)的核心領(lǐng)域。

盡管涉足通訊業(yè)對(duì)常年以生產(chǎn)銷售電能表為主業(yè)的華立來說，風(fēng)險(xiǎn)與收益的機(jī)會(huì)同樣存在。但是這樁買賣對(duì)汪力成來說實(shí)在太劃算。今年年初，中國(guó)聯(lián)通啟動(dòng)容量為 1,500 萬部的 CDMA 網(wǎng)絡(luò)之后，大約 200 億元左右的 CDMA 市場(chǎng)隨之啟動(dòng)，中國(guó)將成為全球最大的手機(jī)生產(chǎn)與消費(fèi)國(guó)。當(dāng)然，汪立成能否在 CDMA 領(lǐng)域最終成功很大程度上取決于華力能否繼續(xù)跟上新的技術(shù)潮流。華立預(yù)計(jì)將從這次收購(gòu)中賺取豐厚的回報(bào)：汪力成預(yù)計(jì)，明年華立僅憑出售芯片就會(huì)獲取 1－1.5 億美元的收入。汪力成介紹說，目前華立已經(jīng)接到了 100 萬套合同訂單，而有意向的訂單還有 200 萬套。華立生產(chǎn)的芯片將在今年 3 月正式出現(xiàn)在市場(chǎng)上。

汪力成也有謹(jǐn)慎的浙江商人年年作計(jì)劃的習(xí)慣，不過他的計(jì)劃長(zhǎng)達(dá) 5 年。5 年中他要將華立打造成為一個(gè)跨國(guó)性集團(tuán)企業(yè)：一半業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)，一半業(yè)務(wù)在國(guó)外。為此汪力成不排除將繼續(xù)進(jìn)行國(guó)際并購(gòu)，他的目標(biāo)是電子儀表方面的國(guó)際性企業(yè)。汪力成心目中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是 ABB 和西門子這樣的跨國(guó)集團(tuán)。

抓住了各種偶然機(jī)遇的汪力成始終認(rèn)為，不能坐著等機(jī)會(huì)到來。接掌華立后，這位電器技術(shù)員每晚都要花起碼兩個(gè)小時(shí)來學(xué)習(xí)管理和經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)。汪力成說：“我每天大概除了五六個(gè)小時(shí)的睡覺時(shí)間外，幾乎都在工作，也確實(shí)很累，所以我現(xiàn)在一有機(jī)會(huì)就睡覺。我給自己設(shè)定了一個(gè)倒計(jì)時(shí)，9 年之后到我 50 歲的時(shí)候就要退休。”

退休之后，這位浙江大學(xué)（原杭州大學(xué)）管理哲學(xué)碩士還想去讀個(gè)社會(huì)學(xué)博士，他說自己一直想研究宗教與文化，很想了解為什麼宗教的不同最后會(huì)導(dǎo)致社會(huì)文化和社會(huì)發(fā)展的不同。汪力成本人還是一位身體力行的環(huán)保和動(dòng)物保護(hù)主義者。

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楊凱生：敢吃螃蟹的大債主

華融金融資產(chǎn)管理公司總裁楊凱生有一塊與眾不同的手表：它的時(shí)針運(yùn)行方向是逆行的。事實(shí)上，作為中國(guó)規(guī)模最大的金融資產(chǎn)管理公司總裁，不具備一些與眾不同的思維方式，將很難完成艱巨的處理不良資產(chǎn)的任務(wù)。

兩年前，金融資產(chǎn)管理公司在中國(guó)還是新生事物。中國(guó)政府將四大國(guó)有商業(yè)銀行長(zhǎng)年累積的 1.4 萬億元巨額銀行不良資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到了中國(guó)信達(dá)、華融、長(zhǎng)城和東方四家金融資產(chǎn)管理公司身上。這四大債主的主要任務(wù)就是盡快處理掉這些陳年?duì)�帳。

華融資產(chǎn)管理公司成立于 1999 年 10 月，擁有近 500 戶大中型國(guó)有企業(yè)的股權(quán)和近四分之一國(guó)有企業(yè)的債權(quán)，是中國(guó)國(guó)有企業(yè)四大債主中規(guī)模最大的一個(gè)。而楊凱生也是四大債主中性子最急的一個(gè)。這位 52 歲的前中國(guó)工商銀行副行長(zhǎng)在銀行界有近 20 年的經(jīng)歷。 “冰棍拿在手中，它就不斷融化，銀行不良資產(chǎn)也是如此。”楊凱生近一年來常常在各種場(chǎng)合闡述他的“冰棍理論”：“不良資產(chǎn)將隨時(shí)間的推移加速貶值，因此應(yīng)當(dāng)盡可能加快處置的速度，提高不良貸款的回收率。”

盡管如此，由于國(guó)內(nèi)在處理不良資產(chǎn)領(lǐng)域有種種法律和政策方面的限制，國(guó)外資產(chǎn)管理公司的成功經(jīng)驗(yàn)在中國(guó)也有相當(dāng)大的實(shí)現(xiàn)難度，兩年中四家資產(chǎn)管理公司困難重重。楊凱生是第一個(gè)吃螃蟹的人。經(jīng)過努力，華融得到了政府的支持，突破了長(zhǎng)期以來中國(guó)金融政策的限制，首先向國(guó)外投資者出售不良資產(chǎn)。2001 年 6 月，楊凱生率隊(duì)前往英美兩國(guó)正式展開華融不良資產(chǎn)招標(biāo)國(guó)際路演。此次路演是目前中國(guó)第一次全面向國(guó)外投資者推薦金融不良資產(chǎn)和進(jìn)行政策宣傳的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。

在路演中，楊凱生遭遇了眾多投資者的問題轟炸，他不斷向他們解釋中國(guó)經(jīng)濟(jì)政策、不良資產(chǎn)處置法律框架、處置環(huán)境及公司不良資產(chǎn)狀況等等，試圖打消他們的各種疑惑和擔(dān)憂。楊面對(duì)世界一流的投資銀行那些精明的投資家們，大聲地說：“你們最大的風(fēng)險(xiǎn)不是所謂中國(guó)的政策不清晰，法規(guī)不完備，而是失去了這一次難得的機(jī)會(huì)。”事實(shí)證明，他的演講和宣傳是有效的。

11 月 29 日，華融公司的招標(biāo)有了令人激動(dòng)的結(jié)果：華融同意把帳面價(jià)值為 108 億元人民幣的不良資產(chǎn)包出售給以摩根士丹利為首的投標(biāo)團(tuán),該投標(biāo)團(tuán)還包括國(guó)際著名的投資銀行 雷曼兄弟、所羅門，以及 KTH 資金管理有限公司和國(guó)內(nèi)的中金豐德公司。該資產(chǎn)包里共有 254 個(gè)債務(wù)企業(yè)，資產(chǎn)分布在國(guó)內(nèi) 18 個(gè)省市。以摩根士丹利為首的投標(biāo)團(tuán)是以現(xiàn)金加合作經(jīng)營(yíng)的方式購(gòu)買了五個(gè)資產(chǎn)包中的四個(gè)。12 月 11 日，華融再次向另一國(guó)際投標(biāo)人 高盛公司打包出售不良資產(chǎn)，高盛以現(xiàn)金加合資經(jīng)營(yíng)的方式購(gòu)買帳面值為 19.72 億元人民幣的資產(chǎn)包。華融將與兩大投標(biāo)人組成合資公司共同處置這部分不良資產(chǎn)，華融預(yù)計(jì)將獲得超過 20% 的資產(chǎn)回收率,首次現(xiàn)金收入達(dá)到一半。

在處置巨額不良資產(chǎn)的艱巨戰(zhàn)役中，華融公司打了一場(chǎng)漂亮的攻堅(jiān)戰(zhàn)，他們成功的經(jīng)驗(yàn)也給中國(guó)金融業(yè)注入了充足的活力。華融此次國(guó)際招標(biāo)可以算作中國(guó)金融改革歷史上的一塊里程碑。人們普遍感到，目前 4 大資產(chǎn)管理公司面對(duì) 1.4 萬億元不良資產(chǎn)不能僅僅依賴于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，華融此舉無疑為大家開辟出了一條國(guó)際處置的通道。并且，如果沒有問題的話，中國(guó)第一家處置不良資產(chǎn)的合資公司馬上就要隨之誕生，這在中國(guó)的金融市場(chǎng)上又是一個(gè)很大的突破。

華融向海外出售不良資產(chǎn)的舉動(dòng)對(duì)中國(guó)其他資產(chǎn)管理公司啟發(fā)很大。東方資產(chǎn)管理公司和長(zhǎng)城資產(chǎn)管理公司緊隨華融之后也采取了招標(biāo)拍賣的方式，把處理不良資產(chǎn)的大門敞向國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)和國(guó)外的機(jī)構(gòu)投資者。但楊凱生對(duì)華融的理想則不僅限于一個(gè)會(huì)抓緊時(shí)間處理壞債的債主。楊凱生的夢(mèng)想是使華融成為中國(guó)新一代的投資銀行。為此，楊凱生強(qiáng)調(diào)，今年華融還想在資產(chǎn)證券化方面有所突破。

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張瑞敏：持續(xù) 17 年的奇跡

從 1984 年以來，海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻拿�聲就與日俱增。這位腦子里充滿現(xiàn)代各類管理思想和中國(guó)古代哲學(xué)思想的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，在 2001 年繼續(xù)收獲著各類榮耀，包括入選《福布斯》全球版封面人物、在歐洲工商管理學(xué)院授課等等。

張瑞敏的魔力來源于他的海爾集團(tuán)。80 年代初 36 歲的張瑞敏一把大錘子砸出了海爾冰箱的品牌，優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量和服務(wù)至今仍為這家集體所有制企業(yè)帶來滾滾財(cái)源：2001 年海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額突破 600 億元，比去年增長(zhǎng)了 50%。而在此之前的 16 年中，海爾的年銷售額增長(zhǎng)率近 80%。2001 年，海爾生產(chǎn)的白色家電在中國(guó)市場(chǎng)上的占有率為四分之一。在全球品牌市場(chǎng)占有率排序中，海爾冰箱排名第二，洗衣機(jī)名列第叁。

要知道海爾不是中國(guó)唯一的家電制造商。從 2000 年開始，海爾進(jìn)行大批量銷售之后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得越來越激烈。在通過大型銷售網(wǎng)絡(luò)賺取更多利潤(rùn)的同時(shí)，海爾不得不尋求新的辦法降低生產(chǎn)成本。張瑞敏的選擇是向海外擴(kuò)展。依賴于 17 年來積累的品牌效應(yīng)，海爾在國(guó)外運(yùn)用的策略與其他出口企業(yè)不同：它在各類不同生活水平的國(guó)家和地區(qū)擁有自己的生產(chǎn)點(diǎn)，使產(chǎn)品適合于當(dāng)?shù)氐钠肺慌c喜好。在國(guó)內(nèi)，張瑞敏拒絕與其他家電生產(chǎn)商打價(jià)格戰(zhàn)，通過銷售定單決定產(chǎn)量，同時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，以高新技術(shù)和多規(guī)格產(chǎn)品滿足用戶個(gè)性化需求。而中國(guó)的消費(fèi)者也愿意以較高的價(jià)格購(gòu)買海爾的產(chǎn)品，畢竟海爾有較好的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

依賴于張瑞敏的管理智慧，海爾銷售 2001 年繼續(xù)保持了高增長(zhǎng)率。但是海爾在未來的核心競(jìng)爭(zhēng)力卻開始受到人們的質(zhì)疑。國(guó)內(nèi)家電業(yè)的市場(chǎng)利潤(rùn)空間越來越窄，張瑞敏在 2001 年也在試圖帶領(lǐng)海爾走集團(tuán)多元化的道路。 海爾目前除了冰箱電視空調(diào)洗衣機(jī)等核心生產(chǎn)業(yè)務(wù)外，還在手機(jī)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域努力拓展：2001 年海爾手機(jī)銷售量突破 150 萬部。2002 年，海爾將是國(guó)內(nèi) CDMA 手機(jī)生產(chǎn)廠家之一。海爾 2001年在風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域的項(xiàng)目投資已經(jīng)有 55 個(gè)，涉及集成電路、軟件、納米技術(shù)等多個(gè)領(lǐng)域。

2001年，海爾集團(tuán)在金融業(yè)的大力拓展，被張瑞敏稱作海爾未來發(fā)展的潛力之。在不到一年的時(shí)間里，海爾集團(tuán)已經(jīng)入主青島商業(yè)銀行，控股了鞍山信托、長(zhǎng)江證券，成立了保險(xiǎn)代理公司，與紐約人壽成立合資壽險(xiǎn)公司，成立了財(cái)務(wù)公司等等。張瑞敏承認(rèn)涉足金融業(yè)意味著一定的風(fēng)險(xiǎn)，但他認(rèn)為此舉對(duì)海爾的未來意義重大：“從發(fā)展角度看，產(chǎn)融結(jié)合不一定能保證跨國(guó)集團(tuán)的成功，但跨國(guó)公司一定要成功地進(jìn)行產(chǎn)融結(jié)合，全球 500 強(qiáng)中有 80% 都在成功地進(jìn)行產(chǎn)融結(jié)合的運(yùn)作。”張瑞敏希望通過投資金融企業(yè)產(chǎn)生跨行業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，為海爾的系列擴(kuò)張?zhí)峁┯辛Φ慕鹑谥С帧?/font>

不論怎樣，海爾的未來已經(jīng)與張瑞敏緊緊地結(jié)合在一起。海爾目前仍是一個(gè)集體所有制的企業(yè)，張瑞敏本人從海爾得到的回報(bào)極少。張瑞敏說，他不愿意冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，如果操作時(shí)機(jī)不當(dāng)，改制可能將海爾的計(jì)劃全都打亂。

眾所周知，海爾是中國(guó)各級(jí)政府積極推動(dòng)進(jìn)入全球 500 強(qiáng)的企業(yè)之一，而這也是張瑞敏最大的個(gè)人目標(biāo)。按照現(xiàn)在海爾集團(tuán)公布的增長(zhǎng)速度，張瑞敏在 2002 年中極有可能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，而且將會(huì)是中國(guó)國(guó)內(nèi)第一家非國(guó)有的、完全市場(chǎng)化運(yùn)作的上榜企業(yè)。

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衛(wèi)留成：中海油的二次上市

2001 年對(duì)中國(guó)海洋石油總公司總經(jīng)理衛(wèi)留成來說是豐收的一年。這一年他所得到的榮譽(yù)加起來足以彌補(bǔ)過去兩年中他所遭受的失意。

1999 年 10 月，衛(wèi)留成率中海油沖刺香港和紐約證券市場(chǎng)大敗而歸。中海油的失利為同樣沖刺海外資本市場(chǎng)的中國(guó)國(guó)企扮演了先烈的角色。“1999 年 10 月兵敗紐約時(shí)，我曾經(jīng)說過要從租住的四季飯店的 44 層往下跳當(dāng)然那是種夸張的說法。”但是，衛(wèi)留成承認(rèn)，他那天確實(shí)和同事們抱頭痛哭。首次上市失利的陰影一直籠罩了衛(wèi)留成一年多，因?yàn)樗�知道，作為中�?guó)在亞洲金融風(fēng)暴之后首家整體推入海外資本市場(chǎng)的大型國(guó)企，中海油肩負(fù)的責(zé)任太大。而就在此后不久，后來居上的中石油、中石化又先后在海外資本市場(chǎng)成功登陸，衛(wèi)留成感受到了莫大的壓力。在叁家石化企業(yè)中，論資產(chǎn)，中海油質(zhì)量最好；論管理，它的國(guó)際化程度最高；論創(chuàng)收，它的盈利能力最強(qiáng)。可中海油這次為什麼卻翻了船呢？

衛(wèi)留成從 25 歲在長(zhǎng)慶油田做測(cè)井工，到 52 歲掌帥中國(guó)海洋石油總公司，這位出生于河南農(nóng)家的 55 歲企業(yè)家與“石油”打了一輩子的交道。中國(guó)海洋石油總公司（CNOOC）是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)于 1982 年 2 月 15 日成立的國(guó)家石油公司。中海油已發(fā)展成為一家擁有 160多億元凈資產(chǎn)的我國(guó)第叁大石化企業(yè)，名次僅列中石化、中石油之后，獨(dú)家擁有中國(guó)海洋石油與天然氣的勘探和開發(fā)權(quán)。

2001 年 2 月，衛(wèi)留成又帶著他的中海油路演隊(duì)重新出現(xiàn)在國(guó)際資本市場(chǎng)的舞臺(tái)上。在這次路演中，精明的海外投資者們發(fā)現(xiàn)中海油的訴求點(diǎn)發(fā)生了明顯變化，專營(yíng)權(quán)已不再是他們過度強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)，他們這次強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是海油的自營(yíng)部分。

不經(jīng)歷風(fēng)雨怎麼見彩虹？2 月 27 日、28 日，幾經(jīng)周折的中海油終于在紐約香港兩地同時(shí)上市，股票認(rèn)購(gòu)平均超額 5 倍。并且當(dāng)日紅盤高掛，其中僅香港一地每股收盤漲幅就高達(dá) 16%，紐約則為 4.68%。衛(wèi)留成說：中海油為何以一個(gè)曾經(jīng)失敗了的 IPO（首次公開招股），引起了全球投資者如此熱烈的反應(yīng)？不是丑小鴨變成了白天鵝，而是中海油本身就是一只白天鵝。

中海油這只“白天鵝”上市后得到了投資者的熱烈回報(bào)：一季度，被《國(guó)際股本資本市場(chǎng)》評(píng)為“亞太地區(qū)本季度最佳首次發(fā)行”；5 月份，中海油以較大比重進(jìn)入摩根士丹利國(guó)際資本指數(shù)；7 月，被破格納入恒生指數(shù)成份股，僅用 5 個(gè)月就由“紅籌”變“藍(lán)籌”。中國(guó)海洋石油上市 7 個(gè)月以來，公司總市值已經(jīng)由 470 億港元增至 600 多億港元。不久前，亞洲金融管理類雜志 Asiamoney 評(píng)選的 2001 年度亞洲最佳管理公司中，中國(guó)海洋石油名列榜首。

55 歲的衛(wèi)留成對(duì)中海油未來 5 年的發(fā)展信心十足。他說，中海油目前的銷售額為 50 億元，5 年之內(nèi)沖進(jìn)財(cái)富全球 500 強(qiáng)沒有問題，說不定時(shí)間還會(huì)提前。

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魯冠球：鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)常青樹

56 歲的魯冠球已經(jīng)是他所領(lǐng)導(dǎo)的萬向集團(tuán)的一個(gè)象征了。可以說，浙江這家以制造銷售汽車零部件“十字萬向節(jié)傳動(dòng)軸”起家的企業(yè)就是魯冠球，而魯冠球也就是萬向。

從中國(guó)企業(yè)家的成長(zhǎng)史來看，魯冠球的長(zhǎng)期存在就是一個(gè)奇跡。1969 年 7 月，魯冠球帶領(lǐng)當(dāng)?shù)?6 名農(nóng)民，拿著自己積攢的 4,000 元?jiǎng)?chuàng)辦寧圍公社農(nóng)機(jī)廠。從那時(shí)候起，魯冠球作為企業(yè)家的好運(yùn)氣就一直伴隨著他。

從 1969 年到 1979 年，他靠作坊式生產(chǎn)，拾遺補(bǔ)缺，生產(chǎn)犁刀、鐵耙、萬向節(jié)、失 鑄鋼等五花八門的產(chǎn)品。他的這種“多角經(jīng)營(yíng)”，在一無足夠資金、二無人才、叁無管理經(jīng)驗(yàn)的情況下，為他完成了最初的原始積累。1979 年，魯冠球調(diào)整戰(zhàn)略，放棄次要產(chǎn)品，集中力量專業(yè)化生產(chǎn)汽車萬向節(jié)。

1980 年至 1989 年，是魯冠球“生產(chǎn)專業(yè)化、管理現(xiàn)代化”的成長(zhǎng)階段。在這階段，魯冠球曾用擺地?cái)偟姆绞酱蜷_市場(chǎng)。1990 年至 1999 年是魯冠球的第叁個(gè)發(fā)展階段，也是他稱之為“企業(yè)集團(tuán)化、經(jīng)營(yíng)國(guó)際化”的階段。1990 年，魯冠球創(chuàng)建萬向集團(tuán)公司，開始向集團(tuán)化發(fā)展。1993 年 11 月，萬向集團(tuán)所屬萬向錢潮股份有限公司“萬向錢潮”股票在深圳證券交易所上市。1997 年 8 月，萬向集團(tuán)生產(chǎn)的萬向節(jié)正式敲開世界汽車業(yè)巨頭美國(guó)通用汽車公司大門，成為美國(guó)通用汽車公司的配套產(chǎn)品。接著，萬向相繼直接或間接成為了福特、克萊斯勒、大眾等的零部件配套廠。

而新世紀(jì)到來之際，萬向集團(tuán)在魯冠球的領(lǐng)導(dǎo)下走出了國(guó)門。1994 年，萬向美國(guó)公司成立。至今為止，魯冠球在美國(guó)收購(gòu)了 18 家公司，其中包括在美國(guó)的一個(gè)豪華高爾夫球場(chǎng)。2001 年 8 月 28 日，萬向收購(gòu)了美國(guó) NASDAQ 上市公司 UAI。魯冠球說，通過收購(gòu)位于美國(guó)芝加哥的這家汽車零部件生產(chǎn)商，萬向?qū)⒃黾?7,000 萬美元的新汽車零部件訂單，同時(shí)也為國(guó)內(nèi)相關(guān)企業(yè)每年增加 2,000 萬美元的訂單。

現(xiàn)在，在魯冠球的領(lǐng)導(dǎo)下，萬向集團(tuán)已經(jīng)成了綜合性的多元化投資集團(tuán)，旗下?lián)碛?40 家多全資子公司，銷售收入 87 億，資產(chǎn)規(guī)模 90 億元。魯冠球介紹說，萬向集團(tuán)目前業(yè)務(wù)分為兩塊：生產(chǎn)汽車零部件的子公司的銷售收入和利潤(rùn)大約占集團(tuán)總銷售額和利潤(rùn)額的叁分之一；其他叁分之二則來自于集團(tuán)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和投資銀行業(yè)務(wù)。2001 年，萬向旗下的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司目前在國(guó)內(nèi)已經(jīng)投資了涉及建材、通信、電子等高科技領(lǐng)域的 7 家小公司，同時(shí)魯冠球也把萬向的投資方向引向金融領(lǐng)域：目前旗下已擁有租賃公司、財(cái)務(wù)公司和保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司等等。

魯冠球?qū)θf向集團(tuán)主業(yè)的最終定位仍然是汽車零部件的生產(chǎn)與銷售。他覺得自己始終是個(gè)實(shí)業(yè)家，而非投資銀行大師。這位說一口難懂的浙江土話，15 歲即輟學(xué)的中國(guó)企業(yè)常青樹說，他在 2002 年有一個(gè)宏偉的設(shè)想：在杭州建設(shè)一個(gè)占地方圓 20 平方公里的工業(yè)園區(qū)，使之成為世界最大汽車零部件生產(chǎn)基地。魯冠球說，他要把從資本運(yùn)作和風(fēng)險(xiǎn)投資中賺來的每一分錢，都用在制造汽車零部件的主業(yè)上。

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魯冠球：鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)常青樹

56 歲的魯冠球已經(jīng)是他所領(lǐng)導(dǎo)的萬向集團(tuán)的一個(gè)象征了。可以說，浙江這家以制造銷售汽車零部件“十字萬向節(jié)傳動(dòng)軸”起家的企業(yè)就是魯冠球，而魯冠球也就是萬向。

從中國(guó)企業(yè)家的成長(zhǎng)史來看，魯冠球的長(zhǎng)期存在就是一個(gè)奇跡。1969 年 7 月，魯冠球帶領(lǐng)當(dāng)?shù)?6 名農(nóng)民，拿著自己積攢的 4,000 元?jiǎng)?chuàng)辦寧圍公社農(nóng)機(jī)廠。從那時(shí)候起，魯冠球作為企業(yè)家的好運(yùn)氣就一直伴隨著他。

從 1969 年到 1979 年，他靠作坊式生產(chǎn)，拾遺補(bǔ)缺，生產(chǎn)犁刀、鐵耙、萬向節(jié)、失 鑄鋼等五花八門的產(chǎn)品。他的這種“多角經(jīng)營(yíng)”，在一無足夠資金、二無人才、叁無管理經(jīng)驗(yàn)的情況下，為他完成了最初的原始積累。1979 年，魯冠球調(diào)整戰(zhàn)略，放棄次要產(chǎn)品，集中力量專業(yè)化生產(chǎn)汽車萬向節(jié)。

1980 年至 1989 年，是魯冠球“生產(chǎn)專業(yè)化、管理現(xiàn)代化”的成長(zhǎng)階段。在這階段，魯冠球曾用擺地?cái)偟姆绞酱蜷_市場(chǎng)。1990 年至 1999 年是魯冠球的第叁個(gè)發(fā)展階段，也是他稱之為“企業(yè)集團(tuán)化、經(jīng)營(yíng)國(guó)際化”的階段。1990 年，魯冠球創(chuàng)建萬向集團(tuán)公司，開始向集團(tuán)化發(fā)展。1993 年 11 月，萬向集團(tuán)所屬萬向錢潮股份有限公司“萬向錢潮”股票在深圳證券交易所上市。1997 年 8 月，萬向集團(tuán)生產(chǎn)的萬向節(jié)正式敲開世界汽車業(yè)巨頭美國(guó)通用汽車公司大門，成為美國(guó)通用汽車公司的配套產(chǎn)品。接著，萬向相繼直接或間接成為了福特、克萊斯勒、大眾等的零部件配套廠。

而新世紀(jì)到來之際，萬向集團(tuán)在魯冠球的領(lǐng)導(dǎo)下走出了國(guó)門。1994 年，萬向美國(guó)公司成立。至今為止，魯冠球在美國(guó)收購(gòu)了 18 家公司，其中包括在美國(guó)的一個(gè)豪華高爾夫球場(chǎng)。2001 年 8 月 28 日，萬向收購(gòu)了美國(guó) NASDAQ 上市公司 UAI。魯冠球說，通過收購(gòu)位于美國(guó)芝加哥的這家汽車零部件生產(chǎn)商，萬向?qū)⒃黾?7,000 萬美元的新汽車零部件訂單，同時(shí)也為國(guó)內(nèi)相關(guān)企業(yè)每年增加 2,000 萬美元的訂單。

現(xiàn)在，在魯冠球的領(lǐng)導(dǎo)下，萬向集團(tuán)已經(jīng)成了綜合性的多元化投資集團(tuán)，旗下?lián)碛?40 家多全資子公司，銷售收入 87 億，資產(chǎn)規(guī)模 90 億元。魯冠球介紹說，萬向集團(tuán)目前業(yè)務(wù)分為兩塊：生產(chǎn)汽車零部件的子公司的銷售收入和利潤(rùn)大約占集團(tuán)總銷售額和利潤(rùn)額的叁分之一；其他叁分之二則來自于集團(tuán)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和投資銀行業(yè)務(wù)。2001 年，萬向旗下的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司目前在國(guó)內(nèi)已經(jīng)投資了涉及建材、通信、電子等高科技領(lǐng)域的 7 家小公司，同時(shí)魯冠球也把萬向的投資方向引向金融領(lǐng)域：目前旗下已擁有租賃公司、財(cái)務(wù)公司和保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司等等。

魯冠球?qū)θf向集團(tuán)主業(yè)的最終定位仍然是汽車零部件的生產(chǎn)與銷售。他覺得自己始終是個(gè)實(shí)業(yè)家，而非投資銀行大師。這位說一口難懂的浙江土話，15 歲即輟學(xué)的中國(guó)企業(yè)常青樹說，他在 2002 年有一個(gè)宏偉的設(shè)想：在杭州建設(shè)一個(gè)占地方圓 20 平方公里的工業(yè)園區(qū)，使之成為世界最大汽車零部件生產(chǎn)基地。魯冠球說，他要把從資本運(yùn)作和風(fēng)險(xiǎn)投資中賺來的每一分錢，都用在制造汽車零部件的主業(yè)上。

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仰融：汽車業(yè)神秘黑馬

華晨集團(tuán)董事長(zhǎng)仰融這個(gè)名字是真名嗎？在 2001 年的中國(guó)企業(yè)界，這個(gè)背景神秘，口氣又很大的人闖進(jìn)中國(guó)汽車業(yè)，制造了不小的波瀾。

對(duì)普通中國(guó)人來說，要完全理清華晨的脈絡(luò)，也許是不可能的事：至少有四家紐約、香港、上海上市公司的“大華晨”被視為令人驚奇的迷宮。人們熟悉的只是它的兩個(gè)品牌：金杯輕客與中華轎車。而在這兩個(gè)品牌后面，是一種了不起的、在一汽和二汽和上汽之外的模式：無國(guó)家重金投資，主要依賴大膽、精巧的資本市場(chǎng)融資來支撐數(shù)十億的投資需求。

2001 年 10 月 25 日，無論對(duì)寶馬還是對(duì)中國(guó)汽車工業(yè)來說都是一個(gè)具有劃時(shí)代意義的日子。這一天，寶馬集團(tuán)董事長(zhǎng)約阿希姆．米爾貝格一到北京就與朱 基總理進(jìn)行了會(huì)談，朱總理充分肯定了寶馬與華晨在中國(guó)合資生產(chǎn)轎車的計(jì)劃。中國(guó)汽車史上將出現(xiàn)第一家中方為非國(guó)有企業(yè)的合資汽車公司。緊接著，寶馬在北京公開其在中國(guó)合資造車的“秘密”： 今冬明春將和華晨合資生產(chǎn)寶馬的 3 系、5 系轎車，年產(chǎn)量 8,000－10,000 輛。此外，華晨還將和豐田合作面包車；越野車有通用雪佛蘭、皮卡；控股叁江雷諾，自主開發(fā)“中華”牌轎車……

44 歲的仰融一下子聞名天下。他此舉改變了中國(guó)汽車業(yè)的格局，打破了一直是一汽、二汽、上汽、天汽等幾大汽車企業(yè)獨(dú)霸天下的傳統(tǒng)。

很多人知道仰融是從汽車開始的，但仰融所操控的絕不止汽車一個(gè)產(chǎn)業(yè)。在金融市場(chǎng)上，仰融具有極為敏銳的洞察能力，經(jīng)常在收購(gòu)目標(biāo)處于某種漩渦之時(shí)切入，并有迅速“擺平”各種相關(guān)麻煩的超強(qiáng)技能。1990 年，華晨入主金 客車，1999 年，華晨進(jìn)入申華實(shí)業(yè)，2001 年 3 月，華晨再次利用中西藥業(yè)陷入?yún)瘟菏录�的泥沼之中時(shí)進(jìn)入中西藥業(yè)。 仰融對(duì)進(jìn)入中國(guó)汽車行業(yè)信心十足。在一次記者招待會(huì)上，他夸下海口說：“華晨有實(shí)力與中國(guó)汽車叁大集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)。我們的計(jì)劃是 2005 年生產(chǎn) 50 萬輛， 2010 年生產(chǎn) 100 萬輛。”要知道，5－10 年內(nèi)年產(chǎn)量達(dá)到 50－100 萬輛，中國(guó)沒哪家汽車企業(yè)敢夸下如此海口。這個(gè)數(shù)目在中國(guó)絕對(duì)是霸主地位，華晨野心可謂不小。

而仔細(xì)一算，他口氣這麼大也有根據(jù)，因?yàn)槟壳敖鸨�客車的產(chǎn)能達(dá)到 6 萬輛，中華轎車的設(shè)計(jì)產(chǎn)能為 10 萬輛，金杯輕型卡車年產(chǎn)能力為 5 萬輛，金杯通用雪佛蘭越野車的生產(chǎn)能力可達(dá)到 5 萬輛。此外，河北中興還有國(guó)內(nèi)最大的皮卡生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)能力為 5 萬輛，不把寶馬轎車加在里面，目前華晨的生產(chǎn)能力已經(jīng)突破了 30 萬輛，從高檔轎車到中檔轎車、家庭轎車，從越野車到輕卡、皮卡，再加上發(fā)動(dòng)機(jī)和零部件企業(yè)，華晨已經(jīng)形成一個(gè)完整的汽車產(chǎn)業(yè)鏈，足以和叁大汽車集團(tuán)叫板了。正因?yàn)榇耍�有人戲稱華晨是中國(guó)的“四汽”。

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寧高寧：整合行業(yè)鯨魚出水

華潤(rùn)集團(tuán) 2001 年在國(guó)內(nèi)名聲大噪，起源于它攜數(shù)百億資金，以迅雷不及掩耳之勢(shì)在國(guó)內(nèi)多個(gè)行業(yè)進(jìn)行大肆收購(gòu)。

華潤(rùn)集團(tuán)是中國(guó)大陸駐港最大也是最老的貿(mào)易機(jī)構(gòu)。改革開放前，華潤(rùn)是香港人的衣食父母，是香港市場(chǎng)上鮮活土特產(chǎn)品、輕工產(chǎn)品和工業(yè)原料等國(guó)貨的最大供應(yīng)商。80 年代初，華潤(rùn)由外貿(mào)跨入房地產(chǎn)業(yè)，接著介入了包括批發(fā)零售、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、工業(yè)、酒店、金融、廣告、展覽、咨詢等數(shù)不勝數(shù)的眾多行業(yè)。2000 年，華潤(rùn)集團(tuán)經(jīng)過業(yè)務(wù)重組之后，仍然涉及了 49 個(gè)行業(yè)。目前，華潤(rùn)集團(tuán)資產(chǎn)總規(guī)模有 600 億，營(yíng)業(yè)額 340 多億，年利潤(rùn) 40 億。

華潤(rùn)集團(tuán)副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理寧高寧曾為行武中人，這位 43 歲的少壯派擁有山東大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)文學(xué)士學(xué)位及美國(guó)匹茲堡大學(xué)工商管理學(xué)碩士學(xué)位。2001 年，在寧高寧的帶領(lǐng)下，華潤(rùn)的整體業(yè)務(wù)重心在向中國(guó)大陸轉(zhuǎn)移：6 月，斥資 12 億投資湖南鯉魚江電廠，并協(xié)議部署 15 億元控股東北制藥；8 月，從萬科手中買下萬佳百貨，加快向內(nèi)地零售業(yè)的擴(kuò)軍步伐；9 月，收購(gòu)華遠(yuǎn)股權(quán)，短短兩年中將華遠(yuǎn)、萬科兩大房地產(chǎn)巨頭收入囊中，一躍成為地產(chǎn)老大；10 月，與藍(lán)劍聯(lián)手制造并購(gòu)大案，使中國(guó)啤酒業(yè)座次重新排定，華潤(rùn)通過資本力量整合啤酒業(yè)。

寧高寧多次表示，華潤(rùn)的目標(biāo)是 5 年內(nèi)做成國(guó)內(nèi)行業(yè)領(lǐng)袖，經(jīng)過 3 年的整合之后，在大陸再次打造一個(gè) 500 億資產(chǎn)的新華潤(rùn)。華潤(rùn)目前最大的優(yōu)勢(shì)在于資金充裕。華潤(rùn)集團(tuán)旗下香港上市公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè) 1992 年上市以來除了 2000 年之外，每年都發(fā)少則 10 億多則 40 億元的股票。華潤(rùn)集團(tuán)目前總資產(chǎn) 600 個(gè)億，其中凈資產(chǎn) 400 多億，手頭上有 170 億現(xiàn)金，基本業(yè)務(wù)在香港保持了一個(gè)每年有 30 億的盈利。這是華潤(rùn)在內(nèi)地作產(chǎn)業(yè)整合的真正的核心基礎(chǔ)

由于華潤(rùn)在 2001 年的動(dòng)作，國(guó)內(nèi)媒體稱其為中國(guó)的摩根。而摩根是美國(guó) 20 世紀(jì) 20 年代一家非常大的產(chǎn)業(yè)公司，主要通過控股、整合的做法，當(dāng)年基本擁有了美國(guó)的汽車業(yè)、鋼鐵業(yè)、化工業(yè)等，但摩根并沒有一個(gè)好下場(chǎng)，在眾多行業(yè)中業(yè)務(wù)做得很差，最后都分化掉或者賣掉了。

寧高寧本人并不想落得與美國(guó)摩根同樣的下場(chǎng)。在 2001 年對(duì)員工的一次總結(jié)大會(huì)上，寧高寧說：“我們雖然有資金優(yōu)勢(shì)，但并不說明問題。華潤(rùn)不是印錢的機(jī)構(gòu)，華潤(rùn)的錢都是有責(zé)任的。有錢只是結(jié)果，說明我們過去做的還可以，犯的錯(cuò)誤不大，將來如果我們做得更好，我們會(huì)更有錢。”

寧高寧不喜歡打高爾夫球，原因在于其速度太慢。2001 年，華潤(rùn)在大陸多個(gè)行業(yè)的收購(gòu)速度可謂迅雷不及掩耳。寧高寧曾在華潤(rùn)集團(tuán)內(nèi)部刊物上連發(fā) 10 篇關(guān)于“組合論”探討企業(yè)整合的文章，不知道華潤(rùn)在 2001 年的好胃口之后，會(huì)不會(huì)細(xì)細(xì)咀嚼好好消化。

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王文京: 知識(shí)英雄 財(cái)富神話

在中關(guān)村眾多的“知識(shí)英雄”里，用友軟件董事長(zhǎng)王文京 13 年來都不算是風(fēng)口浪尖上的人物。但半年以來，王文京的故事幾乎成了神話。通過這家他持有 55.3% 的軟件公司的上市，王文京從身無分文的窮書生成為身家一度高達(dá) 50 億元的富豪，他一手締造的北京用友軟件股份有限公司也牢牢占據(jù)著中國(guó)最大獨(dú)立軟件廠商的領(lǐng)袖地位。

王文京的激動(dòng)瞬間是在 2001 年 5 月 18 日。當(dāng)日，用友軟件在中國(guó) A 股上海證券交易所上市發(fā)行。用友創(chuàng)造了中國(guó)證券市場(chǎng)的多項(xiàng)紀(jì)錄：首家采用核準(zhǔn)制發(fā)行并上市的股票；發(fā)行價(jià)、開盤價(jià)、收盤價(jià)創(chuàng)下股市開市以來的最高紀(jì)錄，當(dāng)日的股票成為滬市股價(jià)拆細(xì)以來的第一只百元股。

今年 37 歲的王文京出生在江西上饒的一個(gè)普通農(nóng)民家庭，15 歲考上省城的江西財(cái)經(jīng)大學(xué)，被當(dāng)?shù)厝朔Q為“神童”。畢業(yè)后他分配到國(guó)務(wù)院機(jī)關(guān)事務(wù)管理局工作，在 24 歲時(shí)他作出了有生以來最重要的選擇：辭去公職，下海經(jīng)商。懷揣借來的 5 萬元錢，王文京和朋友在中關(guān)村租了間九平米的辦公室，買了臺(tái)電腦，開始了創(chuàng)業(yè)。僅在兩年之后，王文京打造的用友財(cái)務(wù)軟件就占據(jù)了全國(guó)市場(chǎng)的最高份額。之后的 13 年，他的對(duì)手換了一茬又一茬，用友卻一直穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)乇３至怂�的領(lǐng)跑地位。

在中關(guān)村，用友算是最幸運(yùn)的一家。甚至有人說王文京的命好。“假如用友不是在當(dāng)時(shí)上市，早半年或者晚半年，其受到市場(chǎng)的追捧程度、股票市贏率、融資額度都不可同日而語”。而用友的主要對(duì)手深圳金蝶的運(yùn)氣就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如用友，這家市場(chǎng)份額與用友接近的公司在香港創(chuàng)業(yè)版上市后圈到的錢比用友少得多。

但是，上市帶來的巨資也為一向以穩(wěn)健聞名的王文京首次招來批評(píng)。2001 年 8 月 2 日，用友董事會(huì)突發(fā)公告宣稱要拿 3 億元購(gòu)買國(guó)債，在市場(chǎng)引發(fā)軒然大波。股民稱王文京有“不務(wù)正業(yè)”之嫌。

面對(duì)壓力，王文京這樣解釋：“購(gòu)買國(guó)債與委托理財(cái)，這只是我們對(duì)階段性閑置資金的財(cái)務(wù)安排。”“假如我們幾個(gè)月把近 9 億的錢都砸出去，風(fēng)險(xiǎn)太大，對(duì)股東是一種不負(fù)責(zé)任。”“我們會(huì)按照募集資金使用計(jì)劃，準(zhǔn)備在兩到叁年中，將這些錢全部投到軟件項(xiàng)目中去。”

王文京反復(fù)對(duì)他的大小股東們說，對(duì)用友而言上市是起點(diǎn)而不是終點(diǎn)。據(jù)他介紹，2001年上市后的用友開始了一連串的資本運(yùn)作：2001 年用友控股（70%）投資了表格中間件及報(bào)表類軟件供應(yīng)商華表軟件；控股（68%）收購(gòu)了企業(yè)財(cái)務(wù)分析軟件供應(yīng)商通寶軟件；與全球第五大、增長(zhǎng)最快的 ERP 軟件公司 IFS 公司合資控股（75%）組建用友艾福斯（UF-IFS）公司等等。

外表斯文，談吐謙虛的王文京野心不小。他要在 2003 年把用友打造成中國(guó)管理軟件領(lǐng)導(dǎo)廠商（要知道，他面對(duì)的可是 SAP， 甲骨文這樣的對(duì)手），2010 年進(jìn)入全球軟件業(yè)的 50 強(qiáng)。用友的營(yíng)業(yè)額不到 5 億，而入圍 50 強(qiáng)則需要 50 億元。當(dāng)然，考慮到用友 13 年來年均超過 30% 的增長(zhǎng)，這也并非不可能。為此，他必須借助用友上市的契機(jī)進(jìn)行前所未有的擴(kuò)張。“對(duì)用友來說，在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，增長(zhǎng)仍是第一位的，”王文京說。

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