海爾：人人都是創新體

Say-say

海爾：人人都是創新體  

來源: 財富中文網

時間: 2011年08月12日

在無霜冰箱、法式對開門冰箱引領全球冰箱技術創新風潮之后，海爾再次吸引了全球家電產業的目光。今年夏天，海爾與陶氏合作發布了全球首款“魔粒洗”洗衣機。全新的“魔粒洗”技術顛覆了傳統洗衣對水力的依賴，在洗衣過程中增加了一種新的媒介——一種獨特的洗滌微球。通過先進的結構和功能設計，洗滌微球可以在少量水的作用下有效地吸附、去除衣物上的污垢，并具備了很好的自凈能力與可循環使用優勢，與市場同類6公斤A類節能洗衣機相比，魔粒洗用水、用電量不到其三分之一。


自主經營體是海爾的創新之源
（攝影:GILLES SABRIE）

海爾總裁楊綿綿對這款革命性的產品寄予厚望，“根據用戶的需求，我們不僅僅是賣產品，更是賣增值的服務和用戶的黏度”。在“走出去、走進去、走上去”的海外戰略中，海爾白電在全球市場屢獲殊榮，其首創的“意式”、“法式”冰箱成為業界產品的代名詞，歐洲傳統家電廠商紛紛效仿。世界消費市場研究機構歐睿國際（Euromonitor）發布的最新數據顯示，按冰箱的品牌份額統計，海爾牌冰箱以10.8%的品牌市場占有率第三次蟬聯世界第一，海爾牌洗衣機以9.1%的市場份額第二次蟬聯世界第一。

海爾白電迅速在全球高端市場崛起，讓我們不禁要問：海爾究竟是如何通過產品創新占領全球市場的？對大批崇拜者來說，海爾是孜孜以求、不斷自我突破的中國制造的典范，一絲不茍地生產高質量、服務好的產品。但是，海爾也是殘酷和不對缺陷講寬恕的地方，自從一把大錘砸向有缺陷的產品后，海爾就建立了執行問責一絲不茍、決策迅速、敬業創新的文化基因。

正是這種文化，讓海爾不斷在創新商業模式的自我突破中前進。這家擁有7萬多員工、年營業收入超過1,400億元的公司，如何能實現凈利潤的大幅上升？2010年，海爾的營業收入增長了9.2%，而利潤增長了77.7%，利潤增幅達到收入增幅的8倍。比獲利能力更可貴的是，海爾的營運資金周轉天數可以達到負十天，而中國制造業達到負數的企業寥寥無幾。海爾是如何做到的？張瑞敏的答案是：由傳統組織裂變出來的、分布在企業內部的2,000個自主經營體，成為創新用戶資源的利潤中心。

“魔術師”已經給出了答案，將傳統的“正三角”組織變為“倒三角”： 讓消費者成為發號施令者，讓一線員工在最上面，倒逼整個組織結構和流程的變革，讓以前高高在上的管理者成為倒金字塔底部的資源提供者。這套機制究竟在海爾內部是如何運轉的？所有變革圍繞用戶，為用戶創造更大的價值，賦予每個自主經營體“用人權”和“分配權”的實驗，讓每個自主經營體成為參與市場競爭、自我激勵、享受增長的虛擬公司。只要海爾員工開口，他們就會描述這樣一幅場景：沒有上下級的公司運營規則，2,000多個自主經營體就像是海爾內部的活躍細胞，迸發出無與倫比的創新能量。



《財富》：15年來影響中國商業進程的15位人物

Say-say

過去26年間，張瑞敏將海爾從一家瀕臨破產的街道小廠打造成中國首屈一指的企業集團，締造了海爾品牌在服務、質量上的標準，從OEC模式、品牌導向、訂單主義、到市場鏈、SBU（戰略事業單元）、人單合一等。正是領導人不斷的推動變革，成就了海爾商業模式的創新，打造了海爾持續創新的企業運營模式。“他對企業的責任感和使命感，不斷地鞭策著我們�！睏罹d綿評價張瑞敏時如是說。

張瑞敏很早就洞察到了互聯網和經濟全球化帶給海爾的新機遇和挑戰。在2008年接受《財富》（中文版）的采訪中他就坦陳，海爾正在進行痛苦的自我再造，目標是適應互聯網時代的需求，將企業的業務流程完全與市場結合在一起，實現“零庫存下的即需即供”。

變革的核心在于人，在傳統的企業“上有政策，下有對策”的非合作博弈之下，員工與企業在博弈中消耗了資源，而自主經營體則將員工與企業之間的博弈轉變成了每個經營體與用戶之間的契約，所有的經營體必須根據用戶的需求變化，不是服從于企業或者上級的任務指標，而是服從用戶的需求，從根本上避免了員工與企業的博弈，變成了員工為了創造最大價值和自己的能力的博弈�！皢T工從聽令者變成了主動創新者，與用戶的關系成了主動服務的關系。”楊綿綿說。

在倒三角的結構中，位居一線的縣網、型號、生產線體等自主經營體是直接創造用戶價值的基本單元，從用戶的不滿意出發，到用戶的需求滿足為止，倒逼全流程端到端地為用戶服務。這不是領導或者某個人的目標，而是海爾每個自主經營體的目標。“沒有領導，只有市場，自我驅動，自我運轉�！睏罹d綿說。以型號經營體為例，成員負責產品的開發、企劃的全過程，橫向與市場經營體之間“包銷定制”，完成自己制定的目標之后分享利潤�！皬谋粍拥街鲃雨P注用戶的需求，承擔責任激發活力�！卑纂娧邪l高級經理王曄說。

責任文化為倒三角模式的推行確定了節拍，自主經營體賦予一線員工前所未有的決策權。王曄負責的自主經營體今年上半年已經完成了相當于去年全年的目標。從去年9月份開始，他的自主經營體就開始制定無霜冰箱的推廣方案，明確產品優勢、確定用戶需求和完成內部培訓。為此，他們制定了三種備選方案。在實施過程中，市場形勢變化導致方案A和C失效，兩三天內，他的團隊準備好方案B所需要的全部資源儲備。在B方案中，他們發現中國家庭主婦喜歡偏灰色或者白色、米黃色的廚房，所以果斷地放棄了略顯突兀的紅色冰箱，轉而選擇冷色系冰箱投放市場。

契約文化打破了上下級之間的界限。在海爾的三級經營體中，二級資源經營體為一級經營體提供資源，包括供應鏈、市場營銷、質量體系等，倒三角尖上的三級經營體是公司的最高管理團隊，他們為一二級經營體創造資源并且把握大的戰略方向。海爾白電集團總裁、集團執行副總裁梁海山說，“往年都需要我來督促團隊制定計劃，參與制定日程表，但是今年，自主經營體自發地提前制定了經營目標，整個公司的結構扁平了，自主經營體完全解決了操作層面的事情�！钡�是，領導反饋流程卻變得至關重要�！拔覀優樗麄兲峁┪淦�，并且把握方向，上百個自主經營體在執行過程中的問題從無到有，暴露了出來”。

結構的簡約甚至令人難以相信。沒有其他公司愛用的虛線圖或者責任矩陣圖，只有近2,000個直接面對用戶的經營體，每個經營體都有一張戰略損益表，自掙自花，自負盈虧，這種做法與其他公司絕然不同。絕大多數公司把損益表情況看作是對管理人員問責的最有力依據，而海爾徹底打破了這個金科玉律：只有公司高層人員才會考慮成本，結果形成了上有政策下有對策。海爾將每個經營體與損益表關聯起來，讓其創新發展，精打細算。

對海爾來說，這樣的結果是：即使公司規模很大，也能夠迅速行動。正如張瑞敏所說，“能夠抓住市場用戶的資源，也就等于擁有核心競爭力�！边@種用戶拉動式的創新必須在速度和差異化上滿足用戶的期望。比如，“膠州縣網經營體”發現，膠州農村消費者吃新鮮蔬菜很方便，去超市買肉并不方便，需要有儲存肉類的大冷凍室，但現在的冰箱大部分冷藏室大，冷凍室小。于是，膠州縣網經營體與產品部互換資源，產品部根據需求開發此類冰箱，縣網經營體承諾包銷。現在，膠州當地的農民已經使用上了新冰箱，而膠州縣網經營體的銷售收入提高了5倍。

Say-say

在商業模式的變革中，海爾最大的優勢是真正從用戶需求出發。很難想象，一家傳統的中國制造企業能夠轉型為服務和客戶附加價值的創造者。在倒三角結構中，員工主動地打破經營體和部門之間的界限，從市場中找資源，在公司內部挖掘資源。為了一個新產品的開發，王曄和他的團隊需要在全球整合資源�！懊總�經營體長都要具備整合內外部資源，協同作戰的能力�！彼�說。

傳統的高層管理者正是推行倒三角結構的粘合劑，他們確保這種組織在橫向、縱向的協同作戰中最有效率。海爾副總裁喻子達已經在這家公司工作了超過20年，他領導的研發團隊轉型之后，統統變成了二級用戶需求經營體，向一級經營體提供研發資源、產品資源及用戶解決方案資源，而喻子達和三級經營體的工作是，將分散在各個經營體的創新的試驗、選擇和擴張加以系統化，確立架構，整合為大的創新機會。
在海爾，更多高層管理者扮演了整合資源的角色。喻子達將自己的工作描述為“焊工”，負責“對縫”。這正是海爾創新的核心戰略所在，“在全球范圍內整合資源創新”。今年以來，在與陶氏化學公司合作開發省水省電的洗衣機之后，海爾又與麻省理工學院合作開發無尾電視，與印度科學家合作開發虛擬化技術�！皣�際性的資源整合，讓海爾擁有了以前根本無法企及的全球領先技術�！庇髯舆_說。

“以用戶資源對接解決方案”是海爾創新的重要工具。在攻克法式對開門冰箱和美式對開門冰箱等尖端冰箱時，海爾組成了由青島本地開發團隊，美國、歐洲的開發團隊、專家團隊為骨干的無邊界的跨國研發組織。當地人負責產品需求調研和產品設計，青島團隊負責整合資源。其間，海爾的研發人員對美國的用戶作了大量的調研，發現當地人喜歡跪在地上，把冰箱抽屜拖出來。正是這個小小的發現，刺激了海爾的調研人員開發出法式對開門冰箱。這款產品后來成為被傳統老牌家電模仿的產品，引爆全球65個國家銷售，平均單價是當地高端冰箱的兩倍多，是中國出口冰箱平均單價的20倍。

在海爾全球化的精心布局之下，與PLM（產品生命周期管理）平臺適應的產品模塊化，是競爭力的重要工具，它確保了研發和制造讓復雜的供應鏈變得像搭積木一樣靈活。在開發“凈界”洗衣機的過程中，研發人員發現了“衣凈即�！薄ⅰ耙壕Т筇栕煮w顯示”等功能點，通過PLM系統對設計資源進行規范化管理，在系統內找出了相同或者類似的部件，然后只對少數部件進行個性化設計。而且，PLM流程對團隊開發有明確的要求，開發過程中要求物流分供方調試模具，采購經理成為開發團隊的一員，主動跟蹤模具進度，而不再是等型號經理的通知。
“用PLM平臺支撐產品模塊化，提升了經營體的效率，加速了海爾對客戶的反應�！绷汉Ｉ秸f。在大規模定制的個性化時代，海爾通過集成創新滿足用戶需求，占領了企業創新的制高點。

Say-say

海爾今年已經26歲，按照中國公司的標準，已經是一家極其成熟的公司。在這里，的確蘊藏有中國傳統文化的公司氣質，易經哲學、儒家思想的設計與裝飾，員工們統一服裝，辦公陳設簡單，看不到硅谷公司的短褲和沙灘涼鞋，或者健身器、令人垂涎的餐飲等等。但是，海爾正臥薪嘗膽努力做中國最具創新性的企業。

最令人驚嘆的是每個經營體迸發出的創新戰斗力。“我們要為爭奪資源而戰�！蓖鯐险f。他的自主經營體早早就完成了明年的規劃，以獲得縣網經營體的支持，爭取在渠道上獲得更多的資源。王曄曾經是一名負責研發的工程師，去年競聘中戰勝了5個對手成為自主經營體長。他在談到自己最深刻的感受時說，“我們要讓自己的經營體流程與機制匹配，越來越快，渠道商可能只有有限的位置資源，我們必須爭取贏得更多用戶。”顯然，這不是王曄過去所想到的事情。除了運作自己的經營體之外，他主動承擔了二級經營體的工作，進行平臺內外部資源的整合，更關注供應鏈的速度、交期和質量穩定性�！坝每焖俚臋C制驅動團隊抓住用戶的需求�！彼�多次這樣強調。

王曄所說的“資源稀缺”也與人才的競爭有關系。為找到最優秀的人才執行任務，海爾建立了“漏斗”與“鯰魚”機制及自主經營體間的兼并機制。經營體人員優勝劣汰，通過“漏斗”機制沉淀到平臺經營體，由平臺經營體負責培訓上崗，與之相對應的是“鯰魚”梯隊，讓“漏”下去的員工能夠持續升級。動態的員工流動激發了能量。在海爾，搶入自主經營體絕非虛言。

這是一家擁有自我革新能力的公司。其重要的方法是點、線、面相結合的創新流程。楊綿綿回顧說，“我們經常會反思過去模式的損失與漏洞，然后尋找新路，選擇幾個小的細胞進行試點，再后擴展至細胞連接的線，將線發展成平臺，并且逐步擴張至面�！彼�不是通過系統升級或者咨詢公司的協助進行模式創新，而是更多地依靠內部力量找到適合自己發展的模式。目前，海爾正在進行“自主經營體優化手冊”的推進階段，由高級經理人在實踐中總結持續創新優化的目標、路徑，自上而下全員參與。

管理者的身體力行，讓海爾擁有其他公司無法具備的執行力�！吧虡I模式的不斷變革，也是每個員工自我挑戰的過程。”喻子達說。如此嚴苛的自我否定，似乎束縛了創新，但在海爾，楊綿綿卻說“市場不允許我們放松”，管理者信奉事前參與而不是事后指責，為了共同的用戶目標向一線經營體提供資源支持。“同一目標下的倒逼機制，倒逼資源，倒逼自己。”喻子達說。

如此強調規則的文化，卻創新出了如此強大的組織創新力。郭士納曾試圖在IBM內部推動倒三角結構，卻遇到了阻力。海爾為什么能夠做到？一位曾經與海爾合作的合作伙伴說，“這是一家有正氣的公司，許多中國公司忘塵莫及�！惫�司的員工和家人使用海爾的產品，甚至他們的父母也在這里工作，見證了公司從無到有的成長奇跡�！霸诤�爾，滿足用戶需求的所有創造都值得尊敬。”一位長期觀察海爾的咨詢人士稱�！爱斎唬�工作的壓力很大，需要不斷調整自己，適應變化。”

多年來，張瑞敏一直是海爾的掌舵者。他締造了這家公司，又不斷引領這家公司持續前進。領導者們用自己的行動將敬業和創新的基因融入到海爾的文化之中。無可否認，正是這種權威意識確保了海爾創新的執行力。在最近的一次內部總結會議中，楊綿綿發現某個團隊492個自主經營體中有77個完成了挑戰性目標，而已經完成了這個挑戰性目標的50%時，他們才終于可以松一口氣。“新的增長機會出現了，如果492個全部完成目標，那就是三倍的增長�！睏罹d綿笑著說�！暗�我們仍然處在創新實踐的過程中，只是離目標更近了一步�！�

syusuke

海爾的經營管理的確很好！