如何突破領(lǐng)導(dǎo)力瓶頸（轉(zhuǎn)）

水寶寶

能帶領(lǐng)一家成長型公司走過它的各個(gè)發(fā)展階段的領(lǐng)導(dǎo)人鳳毛麟角。當(dāng)你考察規(guī)模在10億～20億美元這個(gè)范圍內(nèi)的企業(yè)時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人具有明顯的創(chuàng)業(yè)傾向，他們同時(shí)也具有真正的管理和人際技巧。—彼得·斯普拉格
     
    創(chuàng)業(yè)者如何突破領(lǐng)導(dǎo)力瓶頸
     
    想創(chuàng)業(yè)嗎？根據(jù)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力理論，你得修煉到相當(dāng)不俗的境界，至少具有這些品質(zhì)（見下頁表1）:現(xiàn)實(shí)的態(tài)度、誠實(shí)智慧、精力充沛、有緊迫感、有勇氣做出艱難決策、目標(biāo)高遠(yuǎn)、有效溝通、團(tuán)隊(duì)精神、信守承諾、敏銳高效、博采眾長、技術(shù)技巧、市場技巧等。
     
    幸運(yùn)的是，現(xiàn)實(shí)生活對(duì)創(chuàng)業(yè)者的要求沒這么高。只要抓住稍縱即逝的市場機(jī)會(huì)，把握住人、財(cái)、物等核心資源不散架，你就有機(jī)會(huì)在創(chuàng)業(yè)路上走一走，采得經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)若干。
     
    事實(shí)上，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者在起步階段之所以掌控全局，所憑并非憑借理性、自覺的“領(lǐng)導(dǎo)力”，而是萌動(dòng)中的“企業(yè)家精神”，或者簡而言之—“創(chuàng)業(yè)精神”。
     
    美國百森商學(xué)院教授威廉·貝格瑞夫（Will D.Bygralle）提出：企業(yè)家精神包括個(gè)體對(duì)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的計(jì)劃、創(chuàng)新、執(zhí)行、控制在內(nèi)的全過程。有很多因素將影響到這一創(chuàng)業(yè)過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)。貝格瑞夫的企業(yè)家精神模型包括具有明顯差異且依次相連的四項(xiàng)事件：創(chuàng)新、觸發(fā)事件、執(zhí)行和成長。在他看來，影響創(chuàng)業(yè)過程的因素主要包括個(gè)人的、環(huán)境的、組織的和社會(huì)的四大類。
     
    一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者知道什么時(shí)候用邏輯說理，什么時(shí)候用數(shù)字說服，什么時(shí)候妥協(xié)，什么時(shí)候寸步不讓—?jiǎng)?chuàng)業(yè)者應(yīng)該是調(diào)停者、磋商者而非獨(dú)裁者：他巧妙地解決問題，不需憑借正式權(quán)力就能向別人施加影響，因?yàn)楂@得正式權(quán)力的日子還沒有到來。
     
    直到企業(yè)站穩(wěn)腳跟，企業(yè)家精神發(fā)育成熟，領(lǐng)導(dǎo)力輪廓日益清晰，對(duì)創(chuàng)業(yè)者管理上的考驗(yàn)才接踵而至。
     
    換個(gè)角度來看。創(chuàng)業(yè)學(xué)權(quán)威杰弗里·蒂蒙斯（Jeffry A.Timmons）教授把那些阻礙創(chuàng)業(yè)的個(gè)人品質(zhì)稱之為“非創(chuàng)業(yè)”因素，“非創(chuàng)業(yè)”因素包括：自以為不會(huì)受傷害、表現(xiàn)強(qiáng)大、反對(duì)權(quán)力、沖動(dòng)、受到外部控制，以及完美主義、無所不知和絕對(duì)獨(dú)立等。遺憾的是，成就事業(yè)如逆水行舟。所謂“非創(chuàng)業(yè)”因素，倒是更為普遍的人性。
     
    隨著企業(yè)逐步成熟，對(duì)創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)力要求也在不斷提升。外部和內(nèi)部壓力要求創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)成長到難以原樣驅(qū)動(dòng)它，并且面臨生存問題的時(shí)候突破領(lǐng)導(dǎo)力的瓶頸。
     
    創(chuàng)業(yè)者的天然瓶頸
     
    傳統(tǒng)觀念是這樣認(rèn)為的：好的創(chuàng)業(yè)者通常不是一名好經(jīng)理，因?yàn)樗�缺少必需的管理技能和�?jīng)驗(yàn)；同樣，一名好的經(jīng)理人也不容易成為好的創(chuàng)業(yè)者，因?yàn)樗�缺少�?chuàng)建企業(yè)所需的一些極強(qiáng)的個(gè)人素質(zhì)和市場定位能力。但越來越多的事實(shí)表明，那些把繁榮期延續(xù)到初創(chuàng)階段之后，并發(fā)展成具有雄厚實(shí)力的新興成功企業(yè)，它們的領(lǐng)導(dǎo)人可以是創(chuàng)業(yè)者兼優(yōu)秀經(jīng)理人。
     
    一個(gè)關(guān)于全球54家大企業(yè)的實(shí)證研究表明，創(chuàng)業(yè)者要想與企業(yè)共同成長，有三點(diǎn)需要適應(yīng)：從創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變?yōu)殚_拓型；從充滿熱情地投身事業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椴粠Ц星樯�彩的客觀主義；從個(gè)人對(duì)組織行為的直接控制轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接的非個(gè)人控制。
     
    對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說，最重要的是超越舊我，順利地完成領(lǐng)導(dǎo)力的升級(jí)。領(lǐng)導(dǎo)力升級(jí)的背后，是企業(yè)發(fā)展模式、驅(qū)動(dòng)力需求的變化（見表2）。
     
    需求的變化帶來創(chuàng)業(yè)者的煩惱。根據(jù)蒂蒙斯教授的創(chuàng)業(yè)理論，創(chuàng)業(yè)者起步于“自己做”的階段，此時(shí)有明顯的模糊性和不確定性，時(shí)間緊迫，交流不正規(guī)，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)驗(yàn)不足。到了“管理企業(yè)”的階段，可能的危機(jī)是：創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造力銷蝕，作用、職責(zé)和目標(biāo)定義含糊引起的混亂或怨恨情緒，被要求分權(quán)、自治及掌握控制力。再走一步，到了“管理各經(jīng)理人”的階段，問題發(fā)展到無法被他人效仿，協(xié)作減少，特殊化與權(quán)力、信息和影響力的作用失去均衡，以及創(chuàng)業(yè)者之間產(chǎn)生裂痕。
     
    著名管理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授拉里·格雷納（Larry E Greiner）的分析更為細(xì)致。在他看來，企業(yè)成長是“演化”與“變革”相互交替的過程。企業(yè)經(jīng)歷過每一個(gè)演化發(fā)展階段之后，必將迎來自己的變革。每一個(gè)演化階段的典型特征是具有一種主導(dǎo)的管理風(fēng)格，而每一個(gè)變革階段的典型特征是具有一種主導(dǎo)的管理問題，這一管理問題必須加以解決，否則就無法進(jìn)入企業(yè)成長的下一個(gè)演化階段。
     
    “創(chuàng)造”是第一階段，之后產(chǎn)生的問題是“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”（混亂狀態(tài)）；
     
    “指導(dǎo)”是第二階段，之后產(chǎn)生的問題是“自治危機(jī)”（低層管理者要求自治）；
     
    “授權(quán)”是第三階段，之后產(chǎn)生的問題是“控制危機(jī)”（高層對(duì)運(yùn)營失控）；
     
    “協(xié)調(diào)”是第四階段，之后產(chǎn)生的問題是“官僚式危機(jī)”（大企業(yè)病）；
     
    好容易憑借“合作”到了第五個(gè)階段，可是還有“其他可能的危機(jī)”。
     
    從“五階段論”來看，創(chuàng)業(yè)者的前進(jìn)道路危機(jī)四伏，中招是正常的，不中招是不正常的，一輩子不中招是不可能的。
     
    招賢納士：兩手都要硬
     
    大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者早晚會(huì)遭遇領(lǐng)導(dǎo)力的瓶頸。能否突破、何時(shí)突破之，相當(dāng)程度上決定了企業(yè)能否做大做強(qiáng)、何時(shí)做大做強(qiáng)。怎樣突破領(lǐng)導(dǎo)力的瓶頸？“招賢納士”、“主動(dòng)讓賢”、“預(yù)先布局”都是應(yīng)對(duì)之策。辦法是否有效，取決于不同企業(yè)的資源稟賦和組織架構(gòu)。
     
    隨著對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力要求的提升，職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值很自然地凸顯出來。招賢納士、引入職業(yè)經(jīng)理人，是創(chuàng)業(yè)者完善高層管理團(tuán)隊(duì)的主要應(yīng)對(duì)之策。
     
    阿里巴巴就是典型案例。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)號(hào)稱“十八羅漢”，少了馬云這個(gè)領(lǐng)袖是無論如何玩不轉(zhuǎn)的。馬云一直堅(jiān)持自己掌控公司業(yè)務(wù)，只是旗下業(yè)務(wù)架構(gòu)過于龐大。時(shí)至今日，雖然“沒有馬云的阿里巴巴”仍然不可想象，但是光靠自己廢寢忘食、一飯三吐，肯定是不夠的。
     
    在這方面，教師出身的馬云自有辦法。2006年底是阿里巴巴發(fā)展到赴港上市之前的關(guān)鍵階段，馬云通過全球頂級(jí)獵頭海德思哲的渠道，延請(qǐng)衛(wèi)哲執(zhí)掌阿里巴巴，把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升到了接近跨國企業(yè)的水平。
     
    在上市不久的2007年底，馬云“杯酒釋兵權(quán)”，宣布旗下四大板塊高層將進(jìn)行“輪崗”：阿里巴巴執(zhí)行副總裁、淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇以及集團(tuán)COO、CTO、資深副總裁等“離崗進(jìn)修”，集團(tuán)資深副總裁金建杭調(diào)任中國雅虎總裁；中國雅虎總裁曾鳴調(diào)任集團(tuán)參謀部參謀長；支付寶公司總裁調(diào)任淘寶網(wǎng)總裁；淘寶網(wǎng)副總裁調(diào)任支付寶公司執(zhí)行總裁。
     
    引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，元老調(diào)崗進(jìn)修，是馬云提升領(lǐng)導(dǎo)力的兩手。在財(cái)務(wù)的壓力下兩手抓、兩手都要硬。從企業(yè)成長視角看，馬云集團(tuán)大致處于“協(xié)調(diào)階段”，上有“官僚式危機(jī)”、下有“失控危機(jī)”，正向“合作階段”演化，這在本土企業(yè)中可算是較高的管理能級(jí)了。

水寶寶

主動(dòng)讓賢：能者居之
     
    在領(lǐng)導(dǎo)力的進(jìn)化過程中，借助“招賢納士”突破瓶頸要跨過創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的門檻。相比之下，創(chuàng)業(yè)者“主動(dòng)讓賢”降低了領(lǐng)導(dǎo)力提升的風(fēng)險(xiǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)部更替、“維穩(wěn)”更為從容，進(jìn)退自如。理論上是這樣，實(shí)踐中也有樣板。
     
    比如說，在萬科，王石與郁亮的交替就被稱為中國房地產(chǎn)業(yè)的“天作之合”。王石負(fù)責(zé)演講，郁亮負(fù)責(zé)掙錢；一個(gè)唱紅臉，一個(gè)唱白臉，緊要關(guān)頭自有緩沖、轉(zhuǎn)折之功效。攜程網(wǎng)的“第一團(tuán)隊(duì)”向人們展示了“主動(dòng)讓賢”、提升領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)典案例。
     
    攜程網(wǎng)的四個(gè)創(chuàng)始人悄然實(shí)現(xiàn)了管理重心的轉(zhuǎn)移和“政權(quán)移交”。攜程網(wǎng)CEO 由季琦、梁建章而范敏，迄今已歷三世。值得注意的是，前后三任CEO 領(lǐng)導(dǎo)力各不相同，與成長型企業(yè)的階段性需求暗合。
     
    范敏這樣打比方：“我們要蓋樓，季琦有激情、能疏通關(guān)系，他就是去拿批文、搞來土地的人；沈南鵬精于融資，他是去找錢的人；梁建章懂IT、能發(fā)掘業(yè)務(wù)模式，他就去打樁，定出整體框架。而我來自旅游業(yè)，善于攪拌水泥和黃沙，制成混凝土去填充這個(gè)框架，樓就是這樣造出來的。”
     
    作為攜程的開路先鋒，季琦充滿創(chuàng)業(yè)激情，貢獻(xiàn)卓越，他在其余三名同伴投入業(yè)余時(shí)間的時(shí)候就扛起了重任。他給人們的印象是直爽、講義氣。
     
    季琦富有創(chuàng)業(yè)和開拓精神，但不會(huì)去冒過高的風(fēng)險(xiǎn)，他的信條是“想法膽子要大，做事膽子要小”。旁人評(píng)價(jià)：當(dāng)初如果沒有季琦，其余三個(gè)人未必敢做這個(gè)公司。但在管理上，季琦是粗線條的人，很多事情不會(huì)考慮得特別細(xì)致。當(dāng)攜程漸漸上了軌道，董事會(huì)認(rèn)為時(shí)任CTO 的梁建章能夠帶領(lǐng)攜程走得更遠(yuǎn)。
     
    季琦后來表示：“梁建章很細(xì)膩、很理性，而且懂現(xiàn)代企業(yè)管理，他管理比我強(qiáng)多了。我是一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)者，但絕不是一個(gè)好的管理者，我做事情太急躁，你告訴我結(jié)果，我對(duì)這個(gè)事情就沒什么興趣了。”季琦不戀棧，使權(quán)力交接順利進(jìn)行，為攜程網(wǎng)日后發(fā)展鋪平了道路。離開攜程網(wǎng)后又順利創(chuàng)辦了“如家”和“漢庭”連鎖酒店。
     
    在甲骨文公司當(dāng)管理顧問出身的梁建章曾是上海灘著名的“大頭神童”，他提出“像制造業(yè)一樣生產(chǎn)服務(wù)”的口號(hào)，使服務(wù)流程不斷細(xì)化。通過充滿想象力的IT技術(shù)應(yīng)用建立起完整的管理和業(yè)務(wù)流程體系，進(jìn)而打造了攜程的執(zhí)行力。另一方面，梁生性恬淡，他認(rèn)為，“公司成熟之后，一個(gè)CEO最重要的工作不是做多少事情，而是做對(duì)多少事情。”很多事情應(yīng)該授權(quán)給下屬去做，“為而不有”的授權(quán)心態(tài)最終使他讓位給天生的旅游業(yè)經(jīng)理人范敏。
     
    具有傳統(tǒng)上海男人特有的細(xì)致與認(rèn)真，以及十多年的傳統(tǒng)行業(yè)、網(wǎng)絡(luò)旅游業(yè)經(jīng)驗(yàn)，范敏成為管理攜程日常運(yùn)營的最佳人選。事實(shí)上，他在攜程先后擔(dān)任執(zhí)行副總裁和首席運(yùn)營官。源于共同創(chuàng)業(yè)期間形成的共同理念，范敏上任CEO時(shí)表示：在產(chǎn)品線方面不會(huì)做大的調(diào)整，而將著力于鞏固行業(yè)地位、擴(kuò)大市場份額、完善產(chǎn)品線。范敏將季琦、梁建章搭好的框架夯實(shí)，提出了“服務(wù)2.0”的口號(hào)，全力提升服務(wù)品質(zhì)。
     
    時(shí)至今日，季琦已出售了全部的攜程股份，這個(gè)“永不停歇的創(chuàng)業(yè)者”正致力于將力山投資打造成集置業(yè)、地產(chǎn)開發(fā)、酒店管理、科技園區(qū)為一體的專業(yè)化投資公司。梁建章離開上海，在美國游學(xué)，據(jù)說過著簡單的生活；范敏留在攜程繼續(xù)工作。他從一畢業(yè)就在旅游業(yè)工作，愿意為“崇高的行業(yè)”和“崇高的公司”奉獻(xiàn)一切。
     
    對(duì)于幾位創(chuàng)業(yè)者來說，這是完美的結(jié)局。沒有主動(dòng)讓賢，我們看到的只能是又一場纏斗。
     
    預(yù)先布局：經(jīng)理人抱團(tuán)創(chuàng)業(yè)
     
    本土企業(yè)中，能夠像攜程網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者那樣，通過主動(dòng)讓賢解決領(lǐng)導(dǎo)力問題的創(chuàng)業(yè)者是鳳毛麟角。大多數(shù)企業(yè)還是要把引入職業(yè)經(jīng)理人作為戰(zhàn)略升級(jí)的重要路徑。
     
    職業(yè)經(jīng)理人未必只能充當(dāng)創(chuàng)業(yè)者的管理接班人。當(dāng)前職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)案例層出不窮，如果此類創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)早有磨合、分工明確，新生兒有時(shí)“剛出生就會(huì)跑”。
     
    根據(jù)創(chuàng)業(yè)學(xué)理論，企業(yè)同時(shí)需要“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”：
     
    “領(lǐng)導(dǎo)”負(fù)責(zé)描繪前景、確立方向，把人們結(jié)成聯(lián)盟，實(shí)施激勵(lì)與鼓舞；
     
    “管理”則負(fù)責(zé)計(jì)劃和預(yù)算，組織和配備人員，控制和解決冒出來的問題。
     
    職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)有助于同時(shí)滿足這兩方面的要求。由職業(yè)經(jīng)理人組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，也有利于日后擴(kuò)容。其主要原因是，提前完成了磨合工作量。相比于其他類型團(tuán)隊(duì)，職業(yè)經(jīng)理人更具管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)優(yōu)勢。預(yù)先布局、磨合好了再創(chuàng)業(yè)，可謂突破領(lǐng)導(dǎo)力瓶頸、“后發(fā)先至”的第三條路徑。
     
    2007年3月，曾任金山軟件高級(jí)副總裁的王峰創(chuàng)立了“藍(lán)港在線”。王峰曾操刀《劍俠情緣》、《封神榜》、《水滸Q傳》等項(xiàng)目的運(yùn)營，如今開宗立派，核心團(tuán)隊(duì)沒有外人：負(fù)責(zé)營銷的是曾任金山軟件公司游戲運(yùn)營中心副總經(jīng)理的廖明香；負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)的是曾主持金山游戲運(yùn)營平臺(tái)研發(fā)設(shè)計(jì)的張玉宇；負(fù)責(zé)運(yùn)營的則是曾任光宇華夏首席運(yùn)營官的王磊，他運(yùn)營的游戲曾創(chuàng)下60萬人同時(shí)在線的業(yè)績。這三位都是“藍(lán)港在線”聯(lián)合創(chuàng)始人。
     
    合作者覺得王峰為人實(shí)在、是性情中人，一起做事比較自然。王磊說：“我們四個(gè)人走到一起，是因?yàn)榇蠹叶加泄餐�的目�?biāo)。王峰在業(yè)界資歷最深，且具戰(zhàn)略思維，自然成為我們的老大。”王峰則表示，大家因?yàn)樾湃巫约憾�一起�?chuàng)業(yè)，感到壓力很大，要以“兄弟般的感情”對(duì)待他們。
     
    經(jīng)理人素質(zhì)結(jié)合溫情紐帶，領(lǐng)導(dǎo)力不再是企業(yè)成長的瓶頸。
     
    創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難。
     
    預(yù)先布局、職業(yè)經(jīng)理人抱團(tuán)創(chuàng)業(yè)，化“領(lǐng)導(dǎo)力瓶頸”于無形，可謂“智者不惑”；招賢納士并非只對(duì)“外來和尚”許以高官厚祿，出生入死老部下也要妥善安置，方為“仁者不憂”；創(chuàng)業(yè)者主動(dòng)讓賢，更需要心胸開闊、不畏人言，亦足稱“勇者不懼”。
     
    智者不惑，仁者不憂，勇者不懼。君子之道對(duì)創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人修煉看來是有益的。

西姆拉德

太長了，文章！

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