劉永好：企業要變革、創新，要先從“人”做起

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　　（導讀）這30多年來摸爬滾打，也取得了相當的成就。靠什么取得這些成就呢？除了創業初期靠的是勤奮、拼搏、腳踏實地、敢于吃苦以外，更重要一條順應潮流，順應國家潮流、社會的潮流、時代的潮流。

文/劉永好

“改革開放初期只要有膽勤奮就能賺錢”

　　我們出身于中國西部成都郊縣的小地方，我們很窮，沒有顯赫的家庭背景，也沒有資產的繼承，靠什么呢？靠我們勤奮、努力、智慧、理念，我們比較早創業就下海了，那個時候不叫創業下海？那時候沒有私營企業，只有農村的專業戶，我們是82年創業的。城里面不讓干，我們去農村去干，從農村養鵪鶉、養雞、豬開始，今天仍然把養雞、養豬作為我們主業，一干這個行業干了30多年。

　　這30多年來摸爬滾打，也取得了相當的成就。靠什么取得這些成就呢？除了創業初期靠的是勤奮、拼搏、腳踏實地、敢于吃苦以外，更重要一條順應潮流，順應國家潮流、社會的潮流、時代的潮流。

　　什么叫順著潮流而動，我們一定要順應歷史的潮流，當你逆潮流的時候，一定粉身碎骨。今天這個潮流是什么呢？看看中國改革開放三十多年，而恰好我們公司今年是31年的歷史了，我們公司發展歷史跟中國改革開放歷史幾乎是同步的。剛才中午的時候跟一個朋友馮侖先生一塊吃飯，他跟我講，非常感謝這個時代給了我們這個機會。

　　是的，沒有這個時代，沒有這個改革開放，哪有我們今天，哪有我們今天能夠站在人民大學主席臺上，還要說說話，那時候想進來都進不來。

　　經過三十年中國的市場、經濟和社會發生了根本的極大的變化。第一個十年，是產品短缺的十年，那個時候什么都缺，你做什么，只要你認真勤奮都能夠賺錢。

　　第二個階段，大概就是這以后的十年，我認為假設我們80年代創業，80到90年代整個十年，叫做短缺的十年，90年代到2010年這個時代，叫做基本平衡階段。而這個基本平衡階段，我們經濟是在發展，社會在進步，生產力在提升。但是生產力的提升和需求剛好平衡，所以說經濟高歌猛進，全速發展。那個時候確實有一些腳踏實地、勤勤懇懇、認認真真、努努力力去做大規模的企業，贏得了市場這個階段，他們奠定了現在的基礎。但是那個時候仍然有一批人，他們瘋狂去投資，瘋狂去貸款，瘋狂去做關系，最后倒掉了，有人說他們找死去了，瘋狂去找死。市場支持鼓勵和肯定這些腳踏實地做企業的人，這是第二個階段，供需基本平衡。

　　2010年到現在這幾年，2011年以后2012年以后我認為中國經濟進入第三個階段，基本過剩階段。所謂基本過剩階段，首先從什么衣服、鞋子、帽這些開始過剩了。競爭非常激烈，接下來鋼鐵、水泥、電解鋁、有色金屬過剩了，現在這些行業全部都不掙錢，中鋁虧了多少，鋼鐵能賺錢嗎？除了像寶鋼靠資本運作可以賺點錢，過去這一年鋼鐵全部都虧。所有制造業，多數都是虧損的，或者無利的。除了那些壟斷性的，或者是高科技的，除了互聯網這樣一些企業和服務業，他們還在繼續的成長。而這些傳統的產業、制造業、多數不賺錢，或者虧損了，這個叫做第三個階段。

　　在第三個階段，我們應該怎么發展呢？我們是做傳統的產業的企業改怎么干呢？靠過去20多年發展，快三十年的發展，已經有相當的進步了。應該說在行業里面，在一個屬于領頭的企業，但是我們發現現在利潤率在不斷的下跌，各種各樣的成本在增長。一工資收入剛性的增長，第二社會保證體系的開支剛性增長，第三食品安全的需求和要求，剛性的增長。另外也不斷的研發新產品，對你的產品的提升的需求也剛性的增長。這幾個剛性的增長使得你的利潤率相對比較低，競爭加劇，全國這個市場基本飽和了。

　　這個時候該怎么辦呢？我們這幾年在研究，這一天一定會到來的，實際上這一天已經到來了，市場產品過剩了，我們該怎么辦？我們還是勤勤懇懇、認認真真、努努力力腳踏實地做大規模嗎，這樣去做有可能等死，因為大家都是這樣的，利潤率越來越低。很難過，這個時候不但是腳踏實地，勤勤懇懇的事兒，必須要變革，必須要創新，必須有新的壓力。研究過去研究過來，認為變革、創新和加壓，作為今年一整年我們的主題曲。

除了劉暢 新希望里沒有別的劉家人

　　我們想變革、創新，首先從人做起。怎么做人，沒有這樣的人，人不變，你事兒沒辦法變。

　　于是，我們就研究，我們的人怎么辦，發現經過30年，我們的一些企業的骨干，特別是主要的一些骨干，年紀都偏大了，50多歲，像我這樣60多歲都有一批了。問題是這一批人對公司有感情，對公司做出重大的貢獻，他們是公司的過去。我們依靠他們，公司取得這樣的進步了。包括我在內的這樣的人，該咋辦？繼續在重崗位上，還是主動到第二線，讓最優秀人到第一線去呢？最后我們的決定是我們這一幫人老頭子不管用了，腦袋不靈了，市場跟不上了，退到后面去。扶持、選拔、引進一批最優秀的專業的年輕的、有活力的這些同志，到公司的高級管理干部位置上，和各級管理位置上，這是人事大變革，人事大變革是非常痛苦的。確實已經有不少老同志，勤勤懇懇、認認真真為公司創造做那么多事兒，現在年齡大了怎么辦？當然我們做法一是尊重他們，第二肯定他們過去歷史的公績，第三妥善的持續的讓他們發揮作用。從第一崗位退到二線，退到三線，所謂一線退到二線，總裁、總經理，董事長位置退到監事會、專員、顧問這些角色上面，或者年齡更大一些干脆退休了，我們承認他的貢獻，我們在經濟上給他適當的做一些安撫，安排。

　　比如有一個老同志今年大概60多快70歲了，比我年齡還大一些，他能力非常強，曾經做過某個央企大型的公司的總裁，他手里面管過一百幾十億投資，公司干了幾十年非常優秀，但是年齡確實到這一步了，咋辦了？我們跟他商量，你還是繼續做顧問，回去休息，退休工資什么都有。這樣他也很滿意，并且年齡大了也可以安心休息，我們又重視他。

　　另一方面讓優秀的同志退到專員崗位上，原來人力資源負責人，后面做審計監察負責人，姓姜，年齡顯然大了，退到審計檢察專員，哪里有招投標，讓他檢查、審查一下，哪里有特別事情他到哪里去一下仍然可以發揮作用，但是不是領導崗位上。我們只有通過這樣的方式，把這些相對于年齡大一些的同志，得到妥善的安排。這樣的話，我們從內部選拔了一批年輕的同志，包括我們集團層面也選拔和引進的一些年輕的同志。剛才介紹了來到這兒前面幾位多數都是最近一兩年引進的這些中青年的管理干部。經過這樣的努力的話，大概他們告訴我，集團總部這個層面，各個部長級別，包括總裁、副總裁這個級別，平均年齡大概不到四十歲。從平均年齡50多歲降到平均年齡不到40歲，這一降，降出了活力，降出了專業，降出了激情，降除了可持續發展的能力和動力，這就是變革，從人身上開始。

　　但是要做到這一點是難的。怎么辦呢？我率先帶頭，我原先是最大的公司，新希望農業股份董事長，我不再當董事長，讓誰來當董事長呢？叫劉暢，是我女兒，有人說家族企業把權力交給女兒了，實際上我們公司是一個有家族背景的企業，這是肯定的，毫無含糊，她做董事長是可以的。

　　但是我們特別強調，我們家族企業要引進市場化管理，規范化管理，現代化管理模式，公司里面大家可以發現，除了我女兒在公司里面以外，沒有公司任何一個干部是我的親屬、朋友、同學，一個都沒有。八九萬人，高中低級沒有一個。因為我們家族人才是有限的，我們面向全社會跟全社會公平，更重要的是我們能夠選拔一大批優秀的這些人才，包括最近引進了前不久我們又引進了一個副總裁，他是一個央企的副總裁，他來了以后，我也很高興。因為我們原來沒級別，村里面都說我們村級，隊里面說我們是隊級，不知道我們是什么級別，但是也不在乎。突然來了一個央企副總裁級別的人到我那兒做副總裁。我們的級別由于這個人的引進，給提升了，比鄰央企的副總裁這個級別。換句話說我們這個級別和央企的這個級別差不多級別了，這是自我的安慰。可見已經有新的政策引進了一批人，這是一方面。

　　另一方面最近幾年大力的人才培養和培訓方面下大功夫，辦了新希望的商學院，辦了新希望各個層次的學習班，培訓班，進修學校。我們也辦了我們的MT，叫做管理培訓生制度，我們管理培訓生制度已經搞了6年了，。這6年來我們每年都引進一些比較優秀的大學的優秀的管理者，在公司里面做一些幾個崗位輪流培訓，希望他們沉下去，腳踏實地，適應公司，了解公司，并且成為今后的管理骨干。現在我們這一批管理培訓省里面相當一部分成為我們公司重要骨干了。第一我們集團副董事長王航先生，北京大學研究生會主席，當年的時候曾經請我到北大演講，他請我去的，十幾年前的時候，由于請我去演講，我們認識了，成為朋友了。我就說今后畢業到我們公司吧，他說可以考慮，結果畢業以后，他到了政府機構，到央行去了，到央行待了3年，很快提升為處級干部，最后一個外企拉他當總裁，干了兩三年，最后又回家了，到我們公司了。在我們公司一干就是十幾年，現在是我們公司副董事長。其實我們就是這樣選拔人才的，人是第一位的。

　　過去這13年，我們每年都把重要的一些骨干送到海外去學習，我們總共送了大概是多少人？兩三千人到新加坡、日本、美國去定向學習。我們還跟日本的公司有合作，建立一個叫做培訓生制度，日本人到我們公司來，工資他發，這邊住宿、吃飯我們管。我們派到他那兒去，工資我們發，住宿、吃飯他們管，互相交流學習日本，到新加坡、日本、美國，這樣定向交流，這是人先行，形成了一個新的格局下，人才變化，人才管理的新的模式，我覺得這就是變革。也是一個創新，把老同志安撫好了，讓最優秀年輕人在重要崗位上，并且實施一系列新的政策。這是我們成功的基本點，未來三十年我們基本點。來自: iPhone客戶端

知行合一

非常感謝那個時代給了劉永好們機會。

第一個十年，是產品短缺的十年，那個時候什么都缺，你做什么，只要你認真勤奮都能夠賺錢。

煙花雨

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