【好文分享】嘉吉集團：把家族沖突變成競爭優勢

水寶寶

　　嘉吉集團是全世界規模最大、涉及多代人的家族企業之一，它通過雙層規劃規避家族沖突、避免企業停滯、加強股東承諾的力量。

　　嘉吉家族及其姻親麥克米倫家族擁有全世界最大的農業企業已有100多年歷史，但其家族歷史中充滿了沖突矛盾，家族成員相互揭丑與攻訐。這家企業由嘉吉家族創立，而這個家族對企業的控制權維持到20世紀初期，當時來自麥克米倫家族的一位女婿擔任首席執行官，而他的家族也從此成為了大股東。向姻親進行艱難的所有權過渡以及之后嘉吉家族失去控制權，這些導火線使兩個家族派系之間產生了強烈的怨恨情緒。嘉吉家族的許多成員認為，自己的家族企業是被“偷走”的，而麥克米倫家族則覺得盡管自己從財務危機中“救下”了這家企業，卻沒有得到感激。

　　因此在兩個家族之間造成的敵意的確達到了一個有用的目的。它讓兩個家族以開拓精神、公平競爭和長期家族所有權的承諾為基礎，將注意力集中于建立共享愿景。在初期，兩個家族開始為企業和家族進行規劃，確保企業不會受到家族斗爭的影響，同時根據資質和表現來任命職業經理人。家族成員和不屬于家族的企業高管人員競爭著晉升機會，而非家族成員往往獲勝。集團實施了以低股利和高投資為基礎的全球化發展戰略。嘉吉集團頗有遠見地對現代化的通信系統進行了投資，它也是計算機技術的早期使用者，因此，企業在交易商品或應對動蕩市場中實現了實質性的競爭優勢。

　　嘉吉集團的高層領導者表現出在變革組織性質的同時保持核心價值觀的能力。他們始終踐行著對“培養自身”高層管理團隊的強烈信念；事實上，嘉吉集團的七位企業高管均在企業內工作30年以上。格利高里·佩吉（GregoryPage）目前是嘉吉集團的（非家族成員）首席執行官，他在大學畢業后就進入了企業。

　　而另一方面，嘉吉集團近期從商品轉向附加價值更高的業務活動，也反映了集團改革企業戰略的能力。“很明確，在20世紀90年代晚期，企業聚焦于有效貿易和加工的商業模式正在四分五裂。”財務總監鮑勃·魯普金斯（BobLumpkins）說，“我們的客戶出現了合并。我們的產品和服務并沒有顯著差異化。我們面對著焦點明確的競爭對手，而我們的成本結構也過高。”1998年年中，公司成立了一個團隊，制定直至2010年的企業方向。這項評估被命名為“戰略意圖”，從重新構建為大批量供應商到聚焦于特種成分和消費者品牌，對四項戰略進行了思考。

　　正如最后一任家族首席執行官惠特尼·麥克米倫（WhitneyMacMillan）在退休前不久所說的：“作為企業，125年來，我們堅信著同樣的家族價值觀，即使我們每隔五年就會轉變業務。”不斷變化的企業戰略和穩固的家族規劃之間的關聯性在多項創新成果中可見一斑：為家族董事保留董事會中的五個席位（此外還設有五個獨立董事席位和五個管理層席位）；定期舉行家族會議；以及強有力的家族理事會。嘉吉集團甚至組織了股份回購項目，從不再對企業具備承諾、希望退出股東角色或需要某些個人流動性才能繼續保持承諾的家族成員手中收購股份。之后，這些股份被出售給雇員所有權信托基金，令嘉吉集團雇員股份所有權部分成為規模最大的投票群體之一——這是建立雇員承諾的不錯方式。

　　或許最重要的創新在于家族教育和培訓。嘉吉家族辦公室威克洛斯公司處理培訓和教育以及財務規劃、稅務和遺產規劃等各類家庭事務。關鍵目標之一是讓沒有在企業內工作的家庭成員也能積極參與嘉吉集團和家族本身——從而保持家族聯系。為了實現這個目標，威克洛斯公司會組織教育課程、夏季家族會議、工廠參觀、股東會議和家族專責小組等。例如，其中一個專責小組名為家族聯系與教育專責小組，其任務是“鼓勵下一代的教育，并且保持家族聯系”。

　　簡而言之，嘉吉集團的雙層規劃流程意味著盡管存在家族間的沖突，卻避免了家族對企業的干涉，因而能夠實現有效績效。同時也加強了家族紐帶，通過對管理層和戰略的重大變革支持著企業。嘉吉集團首席執行官格利高里·佩吉的話最為恰當地描述了這一情景：“家族成員打電話來要求我將今年和去年的業績進行比較的情況少之又少。”

　　正如嘉吉集團的案例所展示的，企業規劃十分重要，但家族規劃卻能保持多代人的所有權。同時，由于情緒、才能和動機的差異以及家族關系，后一種規劃也代表著最大的挑戰。企業中的相互作用職業而短暫，意味著計劃需要明晰度，時間范圍也相對較短；與之相反，家族關系較為感性，并且永恒持續。規劃通常也并不隸屬于家族的經驗；創始人無需也不希望具備正式的結構或流程，而兄弟姐妹合伙關系這一代已經適應了這種非正式的風格，采用個人對個人、就事論事的個人化方式。因此，在最為成功的第一代和第二代企業中，家族正式規劃的數量有限，因為非正式的被動模式通常已經足夠。