新希望Vs通威：主業回歸之路

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作為國內兩大飼料業的巨頭，新希望和通威的農業企業形象一直深入人心。早期希望集團四兄弟養鵪鶉起家的故事已是家喻戶曉；而在一條小河溝里養網箱魚起步，最終成為中國水產飼料大王的劉漢元，其傳奇故事也無人不知。很長一段時間，新希望和通威，均在自己最熟悉的領域精耕細作，也為國內飼料同行豎起了兩根受人膜拜的標桿。
然而，或許是青春期的悸動，或許是行業環境情勢所逼，或許是企業家追求主業之外的另一種更有價值的探索，在經過上世紀90年代的高速增長后，此后多年，二人在賴以發家的飼料領域放緩腳步、不再擴張。功夫在詩外，劉永好而后將觸角伸向了金融、地產、化工、乳業等多個領域，鼎盛之時，劉本人頭頂100多家公司的董事長頭銜，其中三分之二的公司都與農業無關；一向老成持重的劉漢元也打破先前矜持的專業化路線，一腳踏入了多晶硅領域，甚至宣稱新能源要成為通威兩條腿走路的其中一條腿。
這當然不能被簡單地理解為多元化或者專業化的問題，它更應該被理解為，當一個快速成長的企業，在懵懂地走過機會驅動的時期之后，面對競爭加劇、行業環境不被看好、而手上資金資源集聚的情況之下，所做的另一種選擇。也是中國企業家對企業經營、企業戰略、產業規律、商業邏輯的反復思考與重新挑選。
無論是主動還是被動，個中冷暖只有當事人心知肚明。也只有一個企業或企業家經歷之后，才會明白自己真正想要的是什么。到了近年，劉永好在不同的場合宣布，新希望將回歸主業，未來將以產業鏈的延伸作為下一步發展的重點；而雄心勃勃要立志成為新能源巨頭的通威，也于2010年3月將旗下投資數十億元的多晶硅項目剝離出上市公司，實施了更為謹慎的歸核戰略。兩家飼料巨頭一度不謀而合地先后“出海”，又在經歷了一番試水之后適時地踏上了主業“回歸”之路。
在劉永好和劉漢元看來，“回歸”或許才是他們想要的道路。雖然這個決定，在仔細研究兩家企業的發展軌跡后，看起來并不令人難以理解。
擴張路徑：多元求存Vs路徑矜持
1995年，希望集團已成為西南地區最大的飼料企業，擁有上億資金。在具備對外擴張的實力后，劉氏兄弟卻在發展方向上產生了分歧。
在誰也說服不了誰的情況下，于是，四兄弟做出了“分家”的決定。其后，希望集團將各地的26家分公司一分為二，基本上以長江為界劃分為東北與西南兩個區域。四弟劉永好選擇了西南區域，二哥劉永行得到了東北區域。1995年5月15日，劉氏兄弟在董事會文件上正式簽字。文件中還規定：兩個區域禁止跨區域開發。
分家后，劉永行和劉永好兵分兩路，在各自劃分的區域內，把希望的飼料產業推向新一輪高潮，其飼料版圖從20多家工廠迅速擴充至了100多家。同樣在上世紀90年代之后，由于正大、希望等企業的帶動效應，各地的飼料廠家紛紛涌現，行業的競爭日益激烈。
很快劉永好發現自己面臨著這樣一個局面：一方面在約定的區域，該建的工廠基本上趨于飽和，兄弟倆到2000年實現100家工廠的約定早早實現；其次，越來越多的企業還在冒出。劉永好覺得，未來飼料業發展空間有限，必將出現類似彩電業一樣的慘烈競爭，即使勝出，超薄的利潤也會讓企業難以為繼。新希望必須從戰略上規劃下一步自己要走的路。
從1996年開始，新希望集團開始聘請專家學者、業內人士組成專門的研究機構，對新希望的未來進行戰略性研究。在分析了國內外企業的成敗案例之后，劉永好為自己找到了一個榜樣，他決定向香港的李嘉誠學習。李嘉誠最初只做塑料花，在上世紀六七十年代貨運行業興起的時候，他果斷地抓住了機會，進入了房地產及碼頭領域，再后來又進入信息行業等新興領域，無一不是大獲成功。從老超人身上，劉永好明白了適時抓住機會多元擴張將會使資本獲得極大增值的道理。而這個發展，還需要建立在“順應潮流，超前半步”的基礎上。

1996年1月12日，中國第一家專門為中小民營企業服務的股份制銀行——民生銀行成立。由于之前劉永好當選了全國政協委員、全國工商聯副主席，顯赫的政治身份使其受邀為民生銀行的首批股金購買者之一。
這無疑給了劉永好一個出手機會，“一個行業由壟斷走向開放，無疑會迎來一個迅速膨脹的短暫時期”。他認定金融是壟斷產業，在開放初期進入的話，肯定能獲取壟斷利潤，1998年，剛上市不久的新希望以9800萬元人民幣買下了民生銀行9.99%的股份。此后又經過多次增持，劉永好成為這家新興股份制銀行的第一大股東。

——新希望的多元化擴張由此邁出了堅實的一步。
與劉永好主動尋求企業新的生存空間不同的是，早期的通威一直在水產飼料行業堅守，劉漢元對多元化擴張似乎有著更為深刻的理解。
上世紀80年代初，剛剛從四川水產學校畢業的劉漢元，動員父母把家里僅有的500元積蓄拿出來，率先在家鄉眉山搞起了金屬網箱養魚，通威由此發軔，這一段歷史而后每每被人提及。
1992年，劉漢元順勢出擊，在眉山縣建起一座現代化飼料工廠，取名通威飼料有限公司。1994年，通威集團公司“遷都”至成都高新區，當年銷售額突破4億元。
也就在1995年，從無敗績的劉漢元捏著數億資金，萌生了多元化沖動。他從小對各種電子元器件非常癡迷，心底深處有著想在這方面施展抱負的愿望。就在這年，他相中了東德一家處于停產狀態的電腦芯片制造廠，投資5億，可實現控股。就在劉漢殫精竭慮、鞍前馬后地調動資金之時，前方發來消息：國際政治風云突變，東德表示停止合作——劉漢元的首次多元化擴張以慘敗收場。
這次失敗的經歷給年少氣盛的劉漢元重重地提了個醒，而后悟性極高的他開始意識到這樣一條真理，民營企業要發展就要專，保守是一種明智之舉。“一個企業應該把自己最擅長的商業機會做精，做專，只有在行業里面處于絕對優勢地位后，才能真正支撐未來公司長治久安的發展。”
之后，通威將更多的精力投入到自身主業的鞏固和擴張上來。1996年，通威在全國飼料行業第一個通過了ISO9002質量認證體系；1995到1997年時，通威還只在重慶、涪陵、沙市、蘇州設立了4家省外公司；從1998年到2001年，通威馬不停蹄，沅江公司、蘇州公司、北京公司、長春公司、廣西公司等先后紛紛成立，這一階段通威在全國各地設立了17家公司。到了2000年，通威在全國的省級公司基本上布局完畢。
其間，劉漢元也抵制了不少誘惑。2000年，有人邀請他投資新光硅業。新光硅業是中國第一個立項的年產1000噸多晶硅的項目，為當時四川省的“一號工程”。劉漢元參與了三輪談判，去了三次工廠，評估之后他覺得，13億元到15億元的投資，“幾乎永久性無法收回”。他拒絕了。
或許有過先前投資的切膚之痛，這一階段的劉漢元，強調通威會一直專注自己的主業，他甚至從杰克•韋爾奇的話中找到了理論支撐，如果做不到行業的前三名，就不要去做了。在很多場合，對于民營企業的多元化之路，劉漢元不失時機地發表自己的評論：如果進去走出了一條很成功的路，回過頭來看就是失誤；如果進去之前，無論你怎么評價都有可能失誤，都可能站不住腳，你不進去就是最大的不失誤。“我看到很多民營企業都是腦袋發燒自殺的，我力爭讓自己的腦袋保持在36℃~36.5℃。”
相比于劉永好的主動，劉漢元是保守和內斂的，也更顯沉靜。
布局：組合拳出擊Vs新能源深耕
事實證明，劉永好走對了一步好棋。1997年，民生利潤總額達到2.45億元；1998年，3.87億元；1999年，接近4個億。民生銀行的盈利速度還在不斷地往上增長，劉永好的投資獲得了超乎想象的回報。
在民生銀行的生動激勵下，劉永好的多元擴張步伐明顯地加快。此后，新希望開始在多個領域縱橫捭闔，主動出擊。
繼民生銀行之后，新希望又斥資進入民生保險、福建聯華信托等金融公司，在金融業徹底奠定了自己的一席之地。

房地產是劉永好欽定的另一個領域。1998年，新希望投資12億元與成都統建辦聯手開發成都市最大的房地產項目——錦官新城；1999年，新希望又投資6億元，在上海拿地，建設位于浦東世紀公園南大門附近的“世紀全景臺”；2000年，新希望又進入大連參與當地房地產項目開發，建設高檔社區大連新希望花園。
2001年，新希望又將觸角伸向了市場方興未艾的乳制品業。這年11月，新希望收購了四川境內知名的乳業品牌——陽平乳業。從2002年開始，新希望在乳業市場相繼展開了一系列疾風暴雨式的收購。9月10日，新希望股份出資4940萬元，控股重慶天友有限公司。9月11日，劉永好收購了成都市的傳統乳業品牌——華西乳業。此后，云南蝶泉乳業、河北新天香、青島琴牌、杭州雙峰、安徽白帝等眾多地方乳業品牌被收至麾下，巔峰之時，新希望旗下的乳業企業達三四十家之多。

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到了2003年10月，劉永好在南京又以1.3億元拿下鼓樓北極閣的地下商業地產項目，開始打造樂客多超市。進軍零售業，是劉永好產業鏈理論的延續。當飼料業利潤率下降時，他認為，通過對零售業的開發和控制，可以為新希望的乳品、肉食產品打開銷路。樂客多的目標是，用兩年時間，在上海、江蘇、浙江等地興建10個以上大型超市，2006年后達到50家的規模。

新希望還進入了化工產業。2000年8月，新希望投資3700萬元控股了華融化工，這是一家生產高品質的氫氧化鉀和PVC樹脂的老牌化工企業。

到了2004年，新希望已成為了一個橫跨金融、房產、乳業、農牧、化工等七大行業的產業巨頭，可謂眼花繚亂，目不暇接。面對如此復雜的企業格局，劉永好為此還拋出了一個著名的“飛機理論”對旗下的產業做了形象的比喻：總部是機頭，確定方向和實施決策；飼料業是機身，處于主業位置；金融是左翼，房地產是右翼，將來集團能飛多遠就靠它們；而高科技等則是機尾，發展得好能大大推動集團向前，一時不行也不影響整體態勢。

這其中的商業邏輯，劉永好如是解釋道：“農業是個高風險的行業，政策上對農業保護力度不夠，風險將全部由企業來承擔，這個時候企業如果產業過于單一，有的損失是致命的。新希望進入其他產業領域的初衷就是為了提高抗風險能力，避免商業體系的崩潰。”

劉永好說得并非毫無道理，市場格局的確發生著巨大的變化。進入2000年以后，國內飼料行業利潤大幅度下滑，行業平均利潤由10％降至約4％。2004年國內糧食原料大幅漲價，2005年遭遇“禽流感”，包括飼料行業在內的農牧企業全線衰退甚至紛紛倒閉。

在嚴峻的現實面前，一向宣稱只會專注于做飼料的劉漢元，也在不斷思考如何為通威找到未來空間。

對劉漢元觸動很大的，是一些新的商業模式的沖擊。劉漢元經常提起兩個人，一個是陳天橋，另一個是馬云。兩人都很好地抓住了新的商業機會，其迸發出的財富能量幾乎令傳統企業難以望其項背。劉漢元的辦公室里，放了一大堆關于馬云的書，加起來有十幾本。

在此之下，通威的多元化擴張開始有了一些舉動。

2001年，劉漢元收購西辰軟件公司；同年，收購了成都新銳科技發展有限公司。此外，劉漢元還與成都飼料公司、鳳凰集團聯合組建西部農業發展有限公司，進入旅游觀光業。不過這些所謂的多元化產業都投入不大，項目也相對較小。

2002年之后，通威的多元化步伐有了加快的跡象。2004年10月19日，通威集團與四川巨星集團簽約，大舉進軍PVC（聚氯乙烯樹脂）項目。該項目建成后，一期工程年生產能力10萬噸，二期達到30萬噸，最終建成后達到50萬噸，總投資超過20億元。

雖然一腳邁開，此時的劉漢元依舊保持著謹慎，他為通威設立了嚴苛的準入條件：第一，不能夠輸血太多，原有支柱產業不能夠受太大影響；第二，原則上要有足夠的能力和足夠大的基礎支撐對這個行業的投入，在投入過程中，一段時間不能盈利的情況下不會受到影響；第三，這個行業，依靠中國的技術、市場，在全球化背景中生產確實占有某一方面的優勢。

不過命運卻與劉漢元的謹慎開了個玩笑。2004年，德國光伏市場迎來爆發式增長，全球市場由此啟動。無錫尚德成立第二年即登陸紐交所，其董事長施正榮成為“中國首富”；2007年，當年與劉漢元擦肩而過的新光硅業也成為“金礦”，投產一年便收回全部投資。

不知是與新光硅業的錯失讓劉漢元徹底領悟，還是為自己的保守主義進行了修正。2007年5月24日，通威集團宣布，將斥資50億元在樂山打造世界級多晶硅生產企業四川永祥股份有限公司，設計規模為年產多晶硅1萬噸。這一消息震驚了業界，被認為是通威大舉發力、厚積薄發之舉。

2008年9月，永祥多晶硅項目第一期投產。從立項到投產，通威僅用了1年時間，并創下行業調試時間最短的紀錄。


一旦說服自己，劉漢元很快便陷入狂熱之中。“這是21世紀我們所能看到的全人類最大的產業”，盡管以規模計，通威尚屬光伏行業第二梯隊，可劉漢元卻成了最積極的鼓動者。從2008年開始，他連續遞交以光伏產業為主題的提案。2010年全國“兩會”上，他將一本參與編著的《能源革命》送給胡錦濤主席，附了一封信，諫言“中國應該下決心、花大力氣，以高度緊迫感真正著手解決永續清潔能源的生產與供應問題”。

新能源項目很快被確立為通威的集團戰略，并被以優質資產的身份注入上市公司通威股份。在年報中，通威聲稱，未來將形成雙主業的發展模式，即以飼料為主的農業和以多晶硅為主的新能源并肩前行——通威毫不掩飾自己在新能源領域的野心。

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收益：喜憂參半Vs進退維谷

2004年度，新希望從民生銀行獲得的投資收益為1.07億元，占其全年凈利潤的76.43%，2005年1~9月，新希望獲得的投資收益為1.04億元，占其同期凈利潤的96.14%。很顯然，以農業股概念立身的新希望早已名不副實，看起來新希望的多元戰略已具成效。

但仔細研究后又不難發現，新希望的絕大部分利潤來自于民生銀行的投資分紅，對于號稱橫跨七大領域的新希望而言，這無形中反證出其他龐大的產業幾乎沒有發揮作用。事實上，從進入的第一天起，新希望便一直為多元化所累。

以房地產為例。盡管新希望房產口口聲聲稱要成為全國的知名品牌，但十年來，可圈點的樓盤實在有限，且基本上只集中在大連、上海、成都、呼和浩特幾個城市。

而在圈內，新希望房產并不具備品牌號召力，更無核心競爭力。在人脈資源極其重要的房地產領域，似乎劉永好并沒有被納入一個讓他愉快的俱樂部，他仍然還是被視為一個飼料老大——盡管這十年來他一直試圖扭轉這個形象。在動輒百億資金去拿地的今天，新希望在房地產領域越來越被邊緣化了。同樣，缺乏專業人才、緩慢的開發速度等現實問題，也讓新希望付出了很高的機會成本。

新希望乳業也走得磕磕絆絆。新希望靠的是并購地方品牌來實現自己的乳業夢想，但是，這些企業均是國有或集體出身，人員機構臃腫，管理落后，新希望依靠十幾個品牌湊成的“地方軍”來打天下，自始至終都未能形成真正的合力。

而每個品牌的背后都有一套完整的市場運作系統、銷售人員、渠道和終端建設等，這又大大提高了銷售成本。在進入任何一個大型超市時，每個品牌所需的進場費、條碼費、促銷費等，加在一起又是一筆龐大的開支。

2003年，劉永好給乳業制定的目標是40億元的銷售收入，實際結果卻相差甚遠。從進入乳業以來，新希望就一直處于掙扎中求生存的狀態。新希望乳業2006年至2008年凈利潤分別為-1525萬元、-2827萬元、-1822萬元。在中國乳業大局已定、強弱分化明顯、狂飆突進的時代，新希望幾乎很難再從市場找到新的突破點。

新希望在零售業更是早早地遭遇失敗。到2005年，樂客多在國內一共只擁有7家門店，分別是上海2家、南京1家、浙江4家，大都位于城市偏遠地帶。到了2006年6月，樂客多更是難以為繼，上述7家店面全線關門歇業，并引發了多起與供貨商之間的官司。

在化工領域，2006年PVC國際價格大幅跳水，每噸下跌近千元。為了進一步突出主業，2007年，新希望股份（上市企業）宣布，將化工資產剝離給了新希望集團，相當于宣告了在化工領域的失敗。

在劉永好為多元化的潰敗焦頭爛額之際，一向小心謹慎，并選擇認定了一個新興產業的劉漢元日子也并沒有想象的那么風光，在多晶硅領域，通威的多元化同樣也遭受不順。

多晶硅投產之時，一切看起來都非常圓滿。2008年上半年，在一片火熱之中，沾了新能源仙氣的通威股份股價一路上揚；通威多晶硅產出的第一爐多晶硅，賣了330萬元/噸的高價。除去每噸的成本60萬元，凈利潤也在270萬元/噸左右，彼時，行業的平均利潤都在250萬元/噸以上。

劉漢元做了樂觀的估計，“照這種速度，只需要4~6個月，投資成本就能收回來”。他甚至做了規劃，等到通威的多晶硅業務成熟以后，將會爭取在中小板獨立上市。“未來十年不到的時間，中國一定是世界上70%以上的多晶硅提供者。”劉漢元無疑是充滿底氣的。


永祥是國內多晶硅生產鏈條最長、最系統的公司，從氯氣、氫氣、鹵水到三氯氫硅、硅料都能自己生產，而且還有PVC、水泥、燒堿等配套項目。劉漢元的雄心并不僅限于此，在今后3-5年中，他計劃進入單晶硅、硅片、太陽能電池組件直至太陽能發電站等產業。雖然進入較晚，但如果夢想能夠實現，這將是一條全球最完整的光伏產業鏈。

然而事實上，這已是盛宴的尾聲。在他發表上述言論一個月后，風云突變。2007年，多晶硅價格暴漲，加上技術取得突破，國內許多企業在暴利的吸引下蜂擁而入。由于產量迅速增加，加上金融危機的影響，2008年9月，多晶硅價格驟降，此后一直滑落，從最高400萬元/噸跌落到40萬元/噸以下。

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由此造成的直接后果是，多晶硅自裝入上市公司通威股份之后，一直拖累整體業績。2008年2月，通威股份以1.96億元的價格收購永祥股份50%的股份，但自投產以來，兩年中該項目合計僅貢獻9312.54萬元利潤，其2008年的毛利率為9.54%，2009年降至0.18%。也就是說，永祥股份總共給通威帶來9312.54萬元的回報，僅達到當初收購價格的47.5％，多晶硅項目使上市公司損失1.02億元。截至2009年12月31日，永祥股份總資產為19.18億元，其中負債高達14.37億元，資產負債率高達74.92％。

外界形象上，穩健的農業與高風險高收益的多晶硅攪在一起，令通威股份原本清晰的形象變得模糊，投資者對此分歧很大，而眾多投資機構也頗有微詞。

更為嚴峻的是，出于對多晶硅投資熱的擔憂，2009年，國家工信部、科技部等部委開始考慮對多晶硅行業設立準入門檻，并出臺《多晶硅行業準入標準》。

而在《標準》中對新建多晶硅項目提出了嚴格要求，如新建多晶硅項目單線規模必須大于3000噸/年，還原電耗小于80千瓦時/千克，自然保護區、水源區、居民區等環境1000米內不得新建多晶硅企業等等。以《標準》中所要求的能耗來看，四川省內能夠達到要求的企業屈指可數。

一方面是市場的持續低迷，另一方面是政策的愈加嚴苛，一時間，劉漢元進退維谷。

回歸：正本清源Vs養精蓄銳

新希望和通威都忽視了一點，原本被他們認為是缺乏空間的飼料行業并非如他們想象的脆弱和難以突破，趁著巨頭們打盹或無暇顧及之際，一些區域性的民營飼料公司迅猛成長，迎頭趕上，并開始對這些傲慢的老牌巨頭們形成逼宮之勢。

山東六合便是其中最大的黑馬。六合一直在雞飼料里精耕細作、微利經營、服務營銷，從飼料自上而下往養殖、屠宰等價值鏈延伸，結果不但令山東成為全國最大的肉雞養殖基地，而且六合也由此做大，很快就成為國內飼料行業的老二，僅在山東一地就有50多家工廠。

六合的做法給劉永好留下了極其深刻的印象。當初新希望在飼料行業停滯不前的原因，就在于他們沒有找到一個嶄新的商業模式，一個工廠一個工廠地重復建設，擴大了規模，利潤卻由于同質競爭者進入而持續下降。六合則在產業鏈上下延伸，卻意外獲得了超常規的發展。

劉永好決定回歸“主場”。2005年7月，在第二次總經理工作會議上，劉永好明確提出了集團“打造世界級農牧業企業”的戰略目標，并闡述了新希望將在禽藥、飼料原材料、屠宰、肉制品加工等農業產業鏈上進行整合、發展的雄心，還前所未有地制訂出了未來五年發展規劃綱要。

新希望對已有產業隨即進行了一系列的大調整。在金融方面，新希望將維持現狀，不再增加投資；在地產上，除了開發已擁有的200萬平米土地儲備外，不再購置土地。2010年9月，新希望股份又對乳業和房地產資產進行剝離，轉而置入78億元的農牧資產。


在上游，新希望加速投資老本行飼料業務，不僅僅在國內市場投資飼料，而且還將觸角伸到了國際市場，并在東南亞等地建起了飼料工廠。

在中游，新希望開始發力養殖業。新希望計劃4年內在四川和山東投資建設兩個核心豬場以及20個純種擴繁場，支持合作伙伴建立180個父母代豬場，600個母豬飼養區，1200個標準化、安全化生產優質肉豬的養殖園區。 新希望同時還建立起了四川江油和山東海洋兩個商品豬養殖基地，可年生產商品豬2000萬頭，銷售收入達到200億元左右。新希望還計劃以“公司+農戶”的模式，在全國范圍內發展合作農戶，實現年出欄可追溯安全優質生豬的目標。

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在下游，新希望介入肉制品加工領域：2006年底，新希望開始收購北京2008年奧運會冷鮮肉和豬肉制品獨家供應商千禧鶴的股權。經過一系列的并購之后，公司持有北京千禧鶴60%的股權，河北千禧鶴75.26%的股權，遼寧千禧鶴90.5%的股權，江蘇千禧鶴100%的股權。

新希望的新戰略版圖由此浮出水面，那就是仍然以飼料業為核心，打通上下游產業鏈。其中核心的話題是，新希望將不惜一切代價捍衛自己中國飼料業老大的地位，并且取得行業定價的話語權。因為飼料業的核心競爭力，將是新希望問鼎產業鏈上下游的資本。

新希望對戰略重新規劃的同時，在新能源領域陷入僵局的通威，也開始謀劃自己的主業回歸之路。

在自己絕對領先的水產飼料領域，通威也和新希望一樣，面臨著后起之秀的威脅，對手是專注做海產的海大集團。海大2009年業績財報顯示，營業收入52.67億元，同比增長16.25%；凈利潤1.57億元，同比增長19.96%。反觀通威，近年來的凈利潤增長率在2007年和2008年連續兩年呈現負增長，2009年前三季度凈利潤增長率也僅是13.22％。

通威決定以一種壯士斷腕的姿態從多晶硅中盡快脫離出來。2010年2月11日，在毫無任何先兆之下，通威股份發布公告，宣布將其持有的四川永祥1.54億股股份全部轉讓給通威集團，多晶硅項目正式從上市公司剝離。當日，通威股份股價下挫3.76％，以11.27元收盤。

在通告中，通威股份同時透露，將考慮陸續剝離其他虧損業務。這包括禽肉加工、生豬屠宰等業務。通威的食品加工業務經營一直深陷泥淖，2008年食品加工虧損近1億元，2009年虧損近7000萬元，其中禽肉加工虧3000多萬元。“我們認為既然公司決心‘戰略歸核’，在完成永祥股權轉讓和剝離虧損嚴重的禽肉加工業務后，水產加工將是未來公司產業鏈延伸的重點方向。”

退出多晶硅業務的同時，通威股份拋出了一個增發方案。以10.38元/股的發行底價，定向增發不超過9500萬股，募資9.24億元。這部分資金，通威宣稱，將投入到江蘇、河南等地的12個飼料項目中。

“中國的水產行業是全世界最大的，在水產品領域，中國過去解決了‘量’的問題，以后要解決‘質’和規模化的問題，通威要解決的就是農業產業鏈，從苗種到餐桌的問題。”劉漢元如是解釋通威新的戰略構想。

這個農業產業鏈條也同時延伸到了海外。“歐美人現在肚子越來越大，心血管毛病越來越多，從健康的角度來說，以后會增加對魚類產品的需求，而隨著歐美海洋捕撈的減少，以后只有靠養殖，但是只有中國在養殖方面做得最好，這個領域只有中國有規模化的生產基礎。”


從2007年起，通威股份開始在越南建廠，生產和銷售魚、蝦專用系列飼料。2009年5月19日，劉漢元又投資近2000萬美元，在越南建成投產了亞洲單體規模最大的水產飼料專業化工廠。劉漢元希望以越南通威為起點，拉開開拓東南亞、南亞、非洲市場的序幕，并將以此為基礎，開拓南美原料基地市場，在歐美等發達國家開發水產加工品、肉食品的廣大縱深市場。

對于新能源項目，劉漢元似乎并不想放棄。2010年6月7日，通威集團二期3000噸多晶硅項目悄然啟動，預計總投資達到20億元，這是多晶硅項目從上市公司剝離后的首個大手筆行動。不過，相對于兩年前的躊躇滿志而言，二期項目的上馬顯得異常低調，也少了些狂熱。

從一個起點到另一個起點，新希望和通威，似乎又站在了同一條起跑線上。只不過，再次回到熟悉的主業時，意義已經大為不同。

浮云

立足主導產業.做大做強本企業.