2001年度中國商人

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2001年度中國商人

來源：財富中國

2001 年的全球經(jīng)濟寒風瑟瑟。但是在中國，人們卻意外地感覺到了溫暖和慰籍：加入 WTO，中國在更大范圍內融入世界經(jīng)濟；申奧成功，讓體育成為中國經(jīng)濟的助推器；而在全球經(jīng)濟陰云密布的艱難時世中，中國經(jīng)濟依然保持了較高的增長率。同時，一批中國商人戰(zhàn)果累累。

在過去的一年里，這些商界領軍人物有的大幅提升了所管理企業(yè)的業(yè)績，保持了業(yè)界的領先地位；有的完成了重大交易，為企業(yè)的發(fā)展開創(chuàng)了里程碑式的機遇；有的則在管理上獲得了世界級的認可。盡管他們來自不同行業(yè)，經(jīng)營之道也不盡一致，但他們都在 2001 中顯示出引領企業(yè)航船避開激流險灘，駛向光明彼岸的膽識和能力。

《財富》(中文版) 從這些表現(xiàn)優(yōu)異的中國商人中挑選出八位精英，作為 2001 年年度中國商人。他們中的每一個人都值得祝賀。


《財富》15年來影響中國商業(yè)進程的15位人物

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汪力成：抓住機會的贏家

浙江華立集團董事長汪力成不認為自己是 2001 年中國企業(yè)界的“偶然英雄”。但這位 42 歲的浙江商人確實緊緊抓住了各種偶然的機會。

最早以做竹器雨傘起家的華立集團多年來是國內最大的電能表生產商，近年來它除了積極參與杭州的房地產開發(fā)外，還在國內和國外展開了一系列的資本收購運作：在國內，華立收購了 ST 川儀和 ST 恒泰，把觸角伸進了生物醫(yī)藥和高科技農業(yè)等領域。在美國，華立收購了太平洋系統(tǒng)控制技術公司（PFSY）這家納斯達克的上市企業(yè)。2001 年華立集團營業(yè)收入 28 億，實現(xiàn)利稅 4 億，利潤 2.6 億。

2001 年 10 月，汪力成做成了一筆對華立以至整個中國手機制造業(yè)意義重大的買賣：收購飛利浦 CDMA 手機的核心技術部門，一舉擠進了這個利潤豐厚同時也驚險刺激的超級游戲圈，而此舉或許會在相當程度上改變中國 CDMA 通訊市場的格局。

汪力成早年的志向是做一個電氣工程師。1987 年，26 歲的汪接任已經(jīng)陷入困境的余杭儀表廠廠長，率先在全國建立華立電表營銷網(wǎng)絡。在電能表這個技術含量不高的本業(yè)中，汪力成奉行踏踏實實的做事風格：作為中國電能表領域的龍頭企業(yè)，現(xiàn)在華立在全國已有 27 個銷售公司，在曼谷和印度也建立了生產基地。

但是華立之成長壯大歸功于汪力成在資本市場上的游刃有余。汪力成促使華立完成了企業(yè)改制，并通過管理層融資收購變成了一家純民營的股份制控股公司，再由控股機構去投資于電能表、房地產、生物醫(yī)藥和 CDMA 等五花八門的領域。汪力成本人在華立集團占有 27％ 的股份。

現(xiàn)在看來，華立管理層收購的成功具有偶然性。華立當時不僅得到了銀行的信貸支持，更重要的是，當時的政策允許用個人貸款購買股權，今天這已被明令禁止了。“所以這是機遇，碰上了就要把握住。在中國，今天一個政策出來，說不定過幾天就沒有了。”

2001 年，全球 IT 產業(yè)的不景氣使得各大國際手機企業(yè)紛紛放棄利益漸薄的手機生產環(huán)節(jié)。也曾深受國外手機生產線誘惑的汪力成，通過一些偶然的渠道抓住了另外一個偶然的機會：收購飛利浦 CDMA 無線通信部門幾乎所有的知識產權、研發(fā)設備、研究資料和研究人員，以及飛利浦半導體開發(fā)的 CDMA 協(xié)議軟件的獨家授權……這意味著不久的將來，除了占統(tǒng)治地位的美國高通 CDMA 手機芯片外，中國國內 19 家獲準生產 CDMA 手機的中國生產商將會多一個選擇 標著“Holley Technology Inside”（包含華立技術）的飛利浦 CDMA 芯片。高通一夫當關的 CDMA 芯片獨家壟斷被華立撕開一條縫隙。國內廠商首次切入了手機業(yè)務的核心領域。

盡管涉足通訊業(yè)對常年以生產銷售電能表為主業(yè)的華立來說，風險與收益的機會同樣存在。但是這樁買賣對汪力成來說實在太劃算。今年年初，中國聯(lián)通啟動容量為 1,500 萬部的 CDMA 網(wǎng)絡之后，大約 200 億元左右的 CDMA 市場隨之啟動，中國將成為全球最大的手機生產與消費國。當然，汪立成能否在 CDMA 領域最終成功很大程度上取決于華力能否繼續(xù)跟上新的技術潮流。華立預計將從這次收購中賺取豐厚的回報：汪力成預計，明年華立僅憑出售芯片就會獲取 1－1.5 億美元的收入。汪力成介紹說，目前華立已經(jīng)接到了 100 萬套合同訂單，而有意向的訂單還有 200 萬套。華立生產的芯片將在今年 3 月正式出現(xiàn)在市場上。

汪力成也有謹慎的浙江商人年年作計劃的習慣，不過他的計劃長達 5 年。5 年中他要將華立打造成為一個跨國性集團企業(yè)：一半業(yè)務在國內，一半業(yè)務在國外。為此汪力成不排除將繼續(xù)進行國際并購，他的目標是電子儀表方面的國際性企業(yè)。汪力成心目中的競爭對手是 ABB 和西門子這樣的跨國集團。

抓住了各種偶然機遇的汪力成始終認為，不能坐著等機會到來。接掌華立后，這位電器技術員每晚都要花起碼兩個小時來學習管理和經(jīng)濟學知識。汪力成說：“我每天大概除了五六個小時的睡覺時間外，幾乎都在工作，也確實很累，所以我現(xiàn)在一有機會就睡覺。我給自己設定了一個倒計時，9 年之后到我 50 歲的時候就要退休。”

退休之后，這位浙江大學（原杭州大學）管理哲學碩士還想去讀個社會學博士，他說自己一直想研究宗教與文化，很想了解為什麼宗教的不同最后會導致社會文化和社會發(fā)展的不同。汪力成本人還是一位身體力行的環(huán)保和動物保護主義者。

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楊凱生：敢吃螃蟹的大債主

華融金融資產管理公司總裁楊凱生有一塊與眾不同的手表：它的時針運行方向是逆行的。事實上，作為中國規(guī)模最大的金融資產管理公司總裁，不具備一些與眾不同的思維方式，將很難完成艱巨的處理不良資產的任務。

兩年前，金融資產管理公司在中國還是新生事物。中國政府將四大國有商業(yè)銀行長年累積的 1.4 萬億元巨額銀行不良資產轉移到了中國信達、華融、長城和東方四家金融資產管理公司身上。這四大債主的主要任務就是盡快處理掉這些陳年爛帳。

華融資產管理公司成立于 1999 年 10 月，擁有近 500 戶大中型國有企業(yè)的股權和近四分之一國有企業(yè)的債權，是中國國有企業(yè)四大債主中規(guī)模最大的一個。而楊凱生也是四大債主中性子最急的一個。這位 52 歲的前中國工商銀行副行長在銀行界有近 20 年的經(jīng)歷。 “冰棍拿在手中，它就不斷融化，銀行不良資產也是如此。”楊凱生近一年來常常在各種場合闡述他的“冰棍理論”：“不良資產將隨時間的推移加速貶值，因此應當盡可能加快處置的速度，提高不良貸款的回收率。”

盡管如此，由于國內在處理不良資產領域有種種法律和政策方面的限制，國外資產管理公司的成功經(jīng)驗在中國也有相當大的實現(xiàn)難度，兩年中四家資產管理公司困難重重。楊凱生是第一個吃螃蟹的人。經(jīng)過努力，華融得到了政府的支持，突破了長期以來中國金融政策的限制，首先向國外投資者出售不良資產。2001 年 6 月，楊凱生率隊前往英美兩國正式展開華融不良資產招標國際路演。此次路演是目前中國第一次全面向國外投資者推薦金融不良資產和進行政策宣傳的市場營銷活動。

在路演中，楊凱生遭遇了眾多投資者的問題轟炸，他不斷向他們解釋中國經(jīng)濟政策、不良資產處置法律框架、處置環(huán)境及公司不良資產狀況等等，試圖打消他們的各種疑惑和擔憂。楊面對世界一流的投資銀行那些精明的投資家們，大聲地說：“你們最大的風險不是所謂中國的政策不清晰，法規(guī)不完備，而是失去了這一次難得的機會。”事實證明，他的演講和宣傳是有效的。

11 月 29 日，華融公司的招標有了令人激動的結果：華融同意把帳面價值為 108 億元人民幣的不良資產包出售給以摩根士丹利為首的投標團,該投標團還包括國際著名的投資銀行 雷曼兄弟、所羅門，以及 KTH 資金管理有限公司和國內的中金豐德公司。該資產包里共有 254 個債務企業(yè)，資產分布在國內 18 個省市。以摩根士丹利為首的投標團是以現(xiàn)金加合作經(jīng)營的方式購買了五個資產包中的四個。12 月 11 日，華融再次向另一國際投標人 高盛公司打包出售不良資產，高盛以現(xiàn)金加合資經(jīng)營的方式購買帳面值為 19.72 億元人民幣的資產包。華融將與兩大投標人組成合資公司共同處置這部分不良資產，華融預計將獲得超過 20% 的資產回收率,首次現(xiàn)金收入達到一半。

在處置巨額不良資產的艱巨戰(zhàn)役中，華融公司打了一場漂亮的攻堅戰(zhàn)，他們成功的經(jīng)驗也給中國金融業(yè)注入了充足的活力。華融此次國際招標可以算作中國金融改革歷史上的一塊里程碑。人們普遍感到，目前 4 大資產管理公司面對 1.4 萬億元不良資產不能僅僅依賴于國內市場，華融此舉無疑為大家開辟出了一條國際處置的通道。并且，如果沒有問題的話，中國第一家處置不良資產的合資公司馬上就要隨之誕生，這在中國的金融市場上又是一個很大的突破。

華融向海外出售不良資產的舉動對中國其他資產管理公司啟發(fā)很大。東方資產管理公司和長城資產管理公司緊隨華融之后也采取了招標拍賣的方式，把處理不良資產的大門敞向國內的民營企業(yè)和國外的機構投資者。但楊凱生對華融的理想則不僅限于一個會抓緊時間處理壞債的債主。楊凱生的夢想是使華融成為中國新一代的投資銀行。為此，楊凱生強調，今年華融還想在資產證券化方面有所突破。

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張瑞敏：持續(xù) 17 年的奇跡

從 1984 年以來，海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏的名聲就與日俱增。這位腦子里充滿現(xiàn)代各類管理思想和中國古代哲學思想的企業(yè)領導，在 2001 年繼續(xù)收獲著各類榮耀，包括入選《福布斯》全球版封面人物、在歐洲工商管理學院授課等等。

張瑞敏的魔力來源于他的海爾集團。80 年代初 36 歲的張瑞敏一把大錘子砸出了海爾冰箱的品牌，優(yōu)質的質量和服務至今仍為這家集體所有制企業(yè)帶來滾滾財源：2001 年海爾集團全球營業(yè)額突破 600 億元，比去年增長了 50%。而在此之前的 16 年中，海爾的年銷售額增長率近 80%。2001 年，海爾生產的白色家電在中國市場上的占有率為四分之一。在全球品牌市場占有率排序中，海爾冰箱排名第二，洗衣機名列第叁。

要知道海爾不是中國唯一的家電制造商。從 2000 年開始，海爾進行大批量銷售之后，市場競爭變得越來越激烈。在通過大型銷售網(wǎng)絡賺取更多利潤的同時，海爾不得不尋求新的辦法降低生產成本。張瑞敏的選擇是向海外擴展。依賴于 17 年來積累的品牌效應，海爾在國外運用的策略與其他出口企業(yè)不同：它在各類不同生活水平的國家和地區(qū)擁有自己的生產點，使產品適合于當?shù)氐钠肺慌c喜好。在國內，張瑞敏拒絕與其他家電生產商打價格戰(zhàn)，通過銷售定單決定產量，同時進行產品創(chuàng)新，以高新技術和多規(guī)格產品滿足用戶個性化需求。而中國的消費者也愿意以較高的價格購買海爾的產品，畢竟海爾有較好的售后服務網(wǎng)絡。

依賴于張瑞敏的管理智慧，海爾銷售 2001 年繼續(xù)保持了高增長率。但是海爾在未來的核心競爭力卻開始受到人們的質疑。國內家電業(yè)的市場利潤空間越來越窄，張瑞敏在 2001 年也在試圖帶領海爾走集團多元化的道路。 海爾目前除了冰箱電視空調洗衣機等核心生產業(yè)務外，還在手機計算機領域努力拓展：2001 年海爾手機銷售量突破 150 萬部。2002 年，海爾將是國內 CDMA 手機生產廠家之一。海爾 2001年在風險投資領域的項目投資已經(jīng)有 55 個，涉及集成電路、軟件、納米技術等多個領域。

2001年，海爾集團在金融業(yè)的大力拓展，被張瑞敏稱作海爾未來發(fā)展的潛力之。在不到一年的時間里，海爾集團已經(jīng)入主青島商業(yè)銀行，控股了鞍山信托、長江證券，成立了保險代理公司，與紐約人壽成立合資壽險公司，成立了財務公司等等。張瑞敏承認涉足金融業(yè)意味著一定的風險，但他認為此舉對海爾的未來意義重大：“從發(fā)展角度看，產融結合不一定能保證跨國集團的成功，但跨國公司一定要成功地進行產融結合，全球 500 強中有 80% 都在成功地進行產融結合的運作。”張瑞敏希望通過投資金融企業(yè)產生跨行業(yè)的協(xié)同效應，為海爾的系列擴張?zhí)峁┯辛Φ慕鹑谥С帧?/font>

不論怎樣，海爾的未來已經(jīng)與張瑞敏緊緊地結合在一起。海爾目前仍是一個集體所有制的企業(yè)，張瑞敏本人從海爾得到的回報極少。張瑞敏說，他不愿意冒這個風險，如果操作時機不當，改制可能將海爾的計劃全都打亂。

眾所周知，海爾是中國各級政府積極推動進入全球 500 強的企業(yè)之一，而這也是張瑞敏最大的個人目標。按照現(xiàn)在海爾集團公布的增長速度，張瑞敏在 2002 年中極有可能實現(xiàn)這一目標，而且將會是中國國內第一家非國有的、完全市場化運作的上榜企業(yè)。

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衛(wèi)留成：中海油的二次上市

2001 年對中國海洋石油總公司總經(jīng)理衛(wèi)留成來說是豐收的一年。這一年他所得到的榮譽加起來足以彌補過去兩年中他所遭受的失意。

1999 年 10 月，衛(wèi)留成率中海油沖刺香港和紐約證券市場大敗而歸。中海油的失利為同樣沖刺海外資本市場的中國國企扮演了先烈的角色。“1999 年 10 月兵敗紐約時，我曾經(jīng)說過要從租住的四季飯店的 44 層往下跳當然那是種夸張的說法。”但是，衛(wèi)留成承認，他那天確實和同事們抱頭痛哭。首次上市失利的陰影一直籠罩了衛(wèi)留成一年多，因為他知道，作為中國在亞洲金融風暴之后首家整體推入海外資本市場的大型國企，中海油肩負的責任太大。而就在此后不久，后來居上的中石油、中石化又先后在海外資本市場成功登陸，衛(wèi)留成感受到了莫大的壓力。在叁家石化企業(yè)中，論資產，中海油質量最好；論管理，它的國際化程度最高；論創(chuàng)收，它的盈利能力最強。可中海油這次為什麼卻翻了船呢？

衛(wèi)留成從 25 歲在長慶油田做測井工，到 52 歲掌帥中國海洋石油總公司，這位出生于河南農家的 55 歲企業(yè)家與“石油”打了一輩子的交道。中國海洋石油總公司（CNOOC）是經(jīng)國務院批準于 1982 年 2 月 15 日成立的國家石油公司。中海油已發(fā)展成為一家擁有 160多億元凈資產的我國第叁大石化企業(yè)，名次僅列中石化、中石油之后，獨家擁有中國海洋石油與天然氣的勘探和開發(fā)權。

2001 年 2 月，衛(wèi)留成又帶著他的中海油路演隊重新出現(xiàn)在國際資本市場的舞臺上。在這次路演中，精明的海外投資者們發(fā)現(xiàn)中海油的訴求點發(fā)生了明顯變化，專營權已不再是他們過度強調的重點，他們這次強調的重點是海油的自營部分。

不經(jīng)歷風雨怎麼見彩虹？2 月 27 日、28 日，幾經(jīng)周折的中海油終于在紐約香港兩地同時上市，股票認購平均超額 5 倍。并且當日紅盤高掛，其中僅香港一地每股收盤漲幅就高達 16%，紐約則為 4.68%。衛(wèi)留成說：中海油為何以一個曾經(jīng)失敗了的 IPO（首次公開招股），引起了全球投資者如此熱烈的反應？不是丑小鴨變成了白天鵝，而是中海油本身就是一只白天鵝。

中海油這只“白天鵝”上市后得到了投資者的熱烈回報：一季度，被《國際股本資本市場》評為“亞太地區(qū)本季度最佳首次發(fā)行”；5 月份，中海油以較大比重進入摩根士丹利國際資本指數(shù)；7 月，被破格納入恒生指數(shù)成份股，僅用 5 個月就由“紅籌”變“藍籌”。中國海洋石油上市 7 個月以來，公司總市值已經(jīng)由 470 億港元增至 600 多億港元。不久前，亞洲金融管理類雜志 Asiamoney 評選的 2001 年度亞洲最佳管理公司中，中國海洋石油名列榜首。

55 歲的衛(wèi)留成對中海油未來 5 年的發(fā)展信心十足。他說，中海油目前的銷售額為 50 億元，5 年之內沖進財富全球 500 強沒有問題，說不定時間還會提前。

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魯冠球：鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)常青樹

56 歲的魯冠球已經(jīng)是他所領導的萬向集團的一個象征了。可以說，浙江這家以制造銷售汽車零部件“十字萬向節(jié)傳動軸”起家的企業(yè)就是魯冠球，而魯冠球也就是萬向。

從中國企業(yè)家的成長史來看，魯冠球的長期存在就是一個奇跡。1969 年 7 月，魯冠球帶領當?shù)?6 名農民，拿著自己積攢的 4,000 元創(chuàng)辦寧圍公社農機廠。從那時候起，魯冠球作為企業(yè)家的好運氣就一直伴隨著他。

從 1969 年到 1979 年，他靠作坊式生產，拾遺補缺，生產犁刀、鐵耙、萬向節(jié)、失 鑄鋼等五花八門的產品。他的這種“多角經(jīng)營”，在一無足夠資金、二無人才、叁無管理經(jīng)驗的情況下，為他完成了最初的原始積累。1979 年，魯冠球調整戰(zhàn)略，放棄次要產品，集中力量專業(yè)化生產汽車萬向節(jié)。

1980 年至 1989 年，是魯冠球“生產專業(yè)化、管理現(xiàn)代化”的成長階段。在這階段，魯冠球曾用擺地攤的方式打開市場。1990 年至 1999 年是魯冠球的第叁個發(fā)展階段，也是他稱之為“企業(yè)集團化、經(jīng)營國際化”的階段。1990 年，魯冠球創(chuàng)建萬向集團公司，開始向集團化發(fā)展。1993 年 11 月，萬向集團所屬萬向錢潮股份有限公司“萬向錢潮”股票在深圳證券交易所上市。1997 年 8 月，萬向集團生產的萬向節(jié)正式敲開世界汽車業(yè)巨頭美國通用汽車公司大門，成為美國通用汽車公司的配套產品。接著，萬向相繼直接或間接成為了福特、克萊斯勒、大眾等的零部件配套廠。

而新世紀到來之際，萬向集團在魯冠球的領導下走出了國門。1994 年，萬向美國公司成立。至今為止，魯冠球在美國收購了 18 家公司，其中包括在美國的一個豪華高爾夫球場。2001 年 8 月 28 日，萬向收購了美國 NASDAQ 上市公司 UAI。魯冠球說，通過收購位于美國芝加哥的這家汽車零部件生產商，萬向將增加 7,000 萬美元的新汽車零部件訂單，同時也為國內相關企業(yè)每年增加 2,000 萬美元的訂單。

現(xiàn)在，在魯冠球的領導下，萬向集團已經(jīng)成了綜合性的多元化投資集團，旗下?lián)碛?40 家多全資子公司，銷售收入 87 億，資產規(guī)模 90 億元。魯冠球介紹說，萬向集團目前業(yè)務分為兩塊：生產汽車零部件的子公司的銷售收入和利潤大約占集團總銷售額和利潤額的叁分之一；其他叁分之二則來自于集團的跨國經(jīng)營和投資銀行業(yè)務。2001 年，萬向旗下的創(chuàng)業(yè)風險投資公司目前在國內已經(jīng)投資了涉及建材、通信、電子等高科技領域的 7 家小公司，同時魯冠球也把萬向的投資方向引向金融領域：目前旗下已擁有租賃公司、財務公司和保險經(jīng)紀公司等等。

魯冠球對萬向集團主業(yè)的最終定位仍然是汽車零部件的生產與銷售。他覺得自己始終是個實業(yè)家，而非投資銀行大師。這位說一口難懂的浙江土話，15 歲即輟學的中國企業(yè)常青樹說，他在 2002 年有一個宏偉的設想：在杭州建設一個占地方圓 20 平方公里的工業(yè)園區(qū)，使之成為世界最大汽車零部件生產基地。魯冠球說，他要把從資本運作和風險投資中賺來的每一分錢，都用在制造汽車零部件的主業(yè)上。

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魯冠球：鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)常青樹

56 歲的魯冠球已經(jīng)是他所領導的萬向集團的一個象征了。可以說，浙江這家以制造銷售汽車零部件“十字萬向節(jié)傳動軸”起家的企業(yè)就是魯冠球，而魯冠球也就是萬向。

從中國企業(yè)家的成長史來看，魯冠球的長期存在就是一個奇跡。1969 年 7 月，魯冠球帶領當?shù)?6 名農民，拿著自己積攢的 4,000 元創(chuàng)辦寧圍公社農機廠。從那時候起，魯冠球作為企業(yè)家的好運氣就一直伴隨著他。

從 1969 年到 1979 年，他靠作坊式生產，拾遺補缺，生產犁刀、鐵耙、萬向節(jié)、失 鑄鋼等五花八門的產品。他的這種“多角經(jīng)營”，在一無足夠資金、二無人才、叁無管理經(jīng)驗的情況下，為他完成了最初的原始積累。1979 年，魯冠球調整戰(zhàn)略，放棄次要產品，集中力量專業(yè)化生產汽車萬向節(jié)。

1980 年至 1989 年，是魯冠球“生產專業(yè)化、管理現(xiàn)代化”的成長階段。在這階段，魯冠球曾用擺地攤的方式打開市場。1990 年至 1999 年是魯冠球的第叁個發(fā)展階段，也是他稱之為“企業(yè)集團化、經(jīng)營國際化”的階段。1990 年，魯冠球創(chuàng)建萬向集團公司，開始向集團化發(fā)展。1993 年 11 月，萬向集團所屬萬向錢潮股份有限公司“萬向錢潮”股票在深圳證券交易所上市。1997 年 8 月，萬向集團生產的萬向節(jié)正式敲開世界汽車業(yè)巨頭美國通用汽車公司大門，成為美國通用汽車公司的配套產品。接著，萬向相繼直接或間接成為了福特、克萊斯勒、大眾等的零部件配套廠。

而新世紀到來之際，萬向集團在魯冠球的領導下走出了國門。1994 年，萬向美國公司成立。至今為止，魯冠球在美國收購了 18 家公司，其中包括在美國的一個豪華高爾夫球場。2001 年 8 月 28 日，萬向收購了美國 NASDAQ 上市公司 UAI。魯冠球說，通過收購位于美國芝加哥的這家汽車零部件生產商，萬向將增加 7,000 萬美元的新汽車零部件訂單，同時也為國內相關企業(yè)每年增加 2,000 萬美元的訂單。

現(xiàn)在，在魯冠球的領導下，萬向集團已經(jīng)成了綜合性的多元化投資集團，旗下?lián)碛?40 家多全資子公司，銷售收入 87 億，資產規(guī)模 90 億元。魯冠球介紹說，萬向集團目前業(yè)務分為兩塊：生產汽車零部件的子公司的銷售收入和利潤大約占集團總銷售額和利潤額的叁分之一；其他叁分之二則來自于集團的跨國經(jīng)營和投資銀行業(yè)務。2001 年，萬向旗下的創(chuàng)業(yè)風險投資公司目前在國內已經(jīng)投資了涉及建材、通信、電子等高科技領域的 7 家小公司，同時魯冠球也把萬向的投資方向引向金融領域：目前旗下已擁有租賃公司、財務公司和保險經(jīng)紀公司等等。

魯冠球對萬向集團主業(yè)的最終定位仍然是汽車零部件的生產與銷售。他覺得自己始終是個實業(yè)家，而非投資銀行大師。這位說一口難懂的浙江土話，15 歲即輟學的中國企業(yè)常青樹說，他在 2002 年有一個宏偉的設想：在杭州建設一個占地方圓 20 平方公里的工業(yè)園區(qū)，使之成為世界最大汽車零部件生產基地。魯冠球說，他要把從資本運作和風險投資中賺來的每一分錢，都用在制造汽車零部件的主業(yè)上。

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仰融：汽車業(yè)神秘黑馬

華晨集團董事長仰融這個名字是真名嗎？在 2001 年的中國企業(yè)界，這個背景神秘，口氣又很大的人闖進中國汽車業(yè)，制造了不小的波瀾。

對普通中國人來說，要完全理清華晨的脈絡，也許是不可能的事：至少有四家紐約、香港、上海上市公司的“大華晨”被視為令人驚奇的迷宮。人們熟悉的只是它的兩個品牌：金杯輕客與中華轎車。而在這兩個品牌后面，是一種了不起的、在一汽和二汽和上汽之外的模式：無國家重金投資，主要依賴大膽、精巧的資本市場融資來支撐數(shù)十億的投資需求。

2001 年 10 月 25 日，無論對寶馬還是對中國汽車工業(yè)來說都是一個具有劃時代意義的日子。這一天，寶馬集團董事長約阿希姆．米爾貝格一到北京就與朱 基總理進行了會談，朱總理充分肯定了寶馬與華晨在中國合資生產轎車的計劃。中國汽車史上將出現(xiàn)第一家中方為非國有企業(yè)的合資汽車公司。緊接著，寶馬在北京公開其在中國合資造車的“秘密”： 今冬明春將和華晨合資生產寶馬的 3 系、5 系轎車，年產量 8,000－10,000 輛。此外，華晨還將和豐田合作面包車；越野車有通用雪佛蘭、皮卡；控股叁江雷諾，自主開發(fā)“中華”牌轎車……

44 歲的仰融一下子聞名天下。他此舉改變了中國汽車業(yè)的格局，打破了一直是一汽、二汽、上汽、天汽等幾大汽車企業(yè)獨霸天下的傳統(tǒng)。

很多人知道仰融是從汽車開始的，但仰融所操控的絕不止汽車一個產業(yè)。在金融市場上，仰融具有極為敏銳的洞察能力，經(jīng)常在收購目標處于某種漩渦之時切入，并有迅速“擺平”各種相關麻煩的超強技能。1990 年，華晨入主金 客車，1999 年，華晨進入申華實業(yè)，2001 年 3 月，華晨再次利用中西藥業(yè)陷入?yún)瘟菏录�的泥沼之中時進入中西藥業(yè)。 仰融對進入中國汽車行業(yè)信心十足。在一次記者招待會上，他夸下海口說：“華晨有實力與中國汽車叁大集團競爭。我們的計劃是 2005 年生產 50 萬輛， 2010 年生產 100 萬輛。”要知道，5－10 年內年產量達到 50－100 萬輛，中國沒哪家汽車企業(yè)敢夸下如此海口。這個數(shù)目在中國絕對是霸主地位，華晨野心可謂不小。

而仔細一算，他口氣這麼大也有根據(jù)，因為目前金杯客車的產能達到 6 萬輛，中華轎車的設計產能為 10 萬輛，金杯輕型卡車年產能力為 5 萬輛，金杯通用雪佛蘭越野車的生產能力可達到 5 萬輛。此外，河北中興還有國內最大的皮卡生產基地，年生產能力為 5 萬輛，不把寶馬轎車加在里面，目前華晨的生產能力已經(jīng)突破了 30 萬輛，從高檔轎車到中檔轎車、家庭轎車，從越野車到輕卡、皮卡，再加上發(fā)動機和零部件企業(yè)，華晨已經(jīng)形成一個完整的汽車產業(yè)鏈，足以和叁大汽車集團叫板了。正因為此，有人戲稱華晨是中國的“四汽”。

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寧高寧：整合行業(yè)鯨魚出水

華潤集團 2001 年在國內名聲大噪，起源于它攜數(shù)百億資金，以迅雷不及掩耳之勢在國內多個行業(yè)進行大肆收購。

華潤集團是中國大陸駐港最大也是最老的貿易機構。改革開放前，華潤是香港人的衣食父母，是香港市場上鮮活土特產品、輕工產品和工業(yè)原料等國貨的最大供應商。80 年代初，華潤由外貿跨入房地產業(yè)，接著介入了包括批發(fā)零售、倉儲運輸、工業(yè)、酒店、金融、廣告、展覽、咨詢等數(shù)不勝數(shù)的眾多行業(yè)。2000 年，華潤集團經(jīng)過業(yè)務重組之后，仍然涉及了 49 個行業(yè)。目前，華潤集團資產總規(guī)模有 600 億，營業(yè)額 340 多億，年利潤 40 億。

華潤集團副董事長、總經(jīng)理寧高寧曾為行武中人，這位 43 歲的少壯派擁有山東大學經(jīng)濟學文學士學位及美國匹茲堡大學工商管理學碩士學位。2001 年，在寧高寧的帶領下，華潤的整體業(yè)務重心在向中國大陸轉移：6 月，斥資 12 億投資湖南鯉魚江電廠，并協(xié)議部署 15 億元控股東北制藥；8 月，從萬科手中買下萬佳百貨，加快向內地零售業(yè)的擴軍步伐；9 月，收購華遠股權，短短兩年中將華遠、萬科兩大房地產巨頭收入囊中，一躍成為地產老大；10 月，與藍劍聯(lián)手制造并購大案，使中國啤酒業(yè)座次重新排定，華潤通過資本力量整合啤酒業(yè)。

寧高寧多次表示，華潤的目標是 5 年內做成國內行業(yè)領袖，經(jīng)過 3 年的整合之后，在大陸再次打造一個 500 億資產的新華潤。華潤目前最大的優(yōu)勢在于資金充裕。華潤集團旗下香港上市公司華潤創(chuàng)業(yè) 1992 年上市以來除了 2000 年之外，每年都發(fā)少則 10 億多則 40 億元的股票。華潤集團目前總資產 600 個億，其中凈資產 400 多億，手頭上有 170 億現(xiàn)金，基本業(yè)務在香港保持了一個每年有 30 億的盈利。這是華潤在內地作產業(yè)整合的真正的核心基礎

由于華潤在 2001 年的動作，國內媒體稱其為中國的摩根。而摩根是美國 20 世紀 20 年代一家非常大的產業(yè)公司，主要通過控股、整合的做法，當年基本擁有了美國的汽車業(yè)、鋼鐵業(yè)、化工業(yè)等，但摩根并沒有一個好下場，在眾多行業(yè)中業(yè)務做得很差，最后都分化掉或者賣掉了。

寧高寧本人并不想落得與美國摩根同樣的下場。在 2001 年對員工的一次總結大會上，寧高寧說：“我們雖然有資金優(yōu)勢，但并不說明問題。華潤不是印錢的機構，華潤的錢都是有責任的。有錢只是結果，說明我們過去做的還可以，犯的錯誤不大，將來如果我們做得更好，我們會更有錢。”

寧高寧不喜歡打高爾夫球，原因在于其速度太慢。2001 年，華潤在大陸多個行業(yè)的收購速度可謂迅雷不及掩耳。寧高寧曾在華潤集團內部刊物上連發(fā) 10 篇關于“組合論”探討企業(yè)整合的文章，不知道華潤在 2001 年的好胃口之后，會不會細細咀嚼好好消化。

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王文京: 知識英雄 財富神話

在中關村眾多的“知識英雄”里，用友軟件董事長王文京 13 年來都不算是風口浪尖上的人物。但半年以來，王文京的故事幾乎成了神話。通過這家他持有 55.3% 的軟件公司的上市，王文京從身無分文的窮書生成為身家一度高達 50 億元的富豪，他一手締造的北京用友軟件股份有限公司也牢牢占據(jù)著中國最大獨立軟件廠商的領袖地位。

王文京的激動瞬間是在 2001 年 5 月 18 日。當日，用友軟件在中國 A 股上海證券交易所上市發(fā)行。用友創(chuàng)造了中國證券市場的多項紀錄：首家采用核準制發(fā)行并上市的股票；發(fā)行價、開盤價、收盤價創(chuàng)下股市開市以來的最高紀錄，當日的股票成為滬市股價拆細以來的第一只百元股。

今年 37 歲的王文京出生在江西上饒的一個普通農民家庭，15 歲考上省城的江西財經(jīng)大學，被當?shù)厝朔Q為“神童”。畢業(yè)后他分配到國務院機關事務管理局工作，在 24 歲時他作出了有生以來最重要的選擇：辭去公職，下海經(jīng)商。懷揣借來的 5 萬元錢，王文京和朋友在中關村租了間九平米的辦公室，買了臺電腦，開始了創(chuàng)業(yè)。僅在兩年之后，王文京打造的用友財務軟件就占據(jù)了全國市場的最高份額。之后的 13 年，他的對手換了一茬又一茬，用友卻一直穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)乇３至怂�的領跑地位。

在中關村，用友算是最幸運的一家。甚至有人說王文京的命好。“假如用友不是在當時上市，早半年或者晚半年，其受到市場的追捧程度、股票市贏率、融資額度都不可同日而語”。而用友的主要對手深圳金蝶的運氣就遠遠不如用友，這家市場份額與用友接近的公司在香港創(chuàng)業(yè)版上市后圈到的錢比用友少得多。

但是，上市帶來的巨資也為一向以穩(wěn)健聞名的王文京首次招來批評。2001 年 8 月 2 日，用友董事會突發(fā)公告宣稱要拿 3 億元購買國債，在市場引發(fā)軒然大波。股民稱王文京有“不務正業(yè)”之嫌。

面對壓力，王文京這樣解釋：“購買國債與委托理財，這只是我們對階段性閑置資金的財務安排。”“假如我們幾個月把近 9 億的錢都砸出去，風險太大，對股東是一種不負責任。”“我們會按照募集資金使用計劃，準備在兩到叁年中，將這些錢全部投到軟件項目中去。”

王文京反復對他的大小股東們說，對用友而言上市是起點而不是終點。據(jù)他介紹，2001年上市后的用友開始了一連串的資本運作：2001 年用友控股（70%）投資了表格中間件及報表類軟件供應商華表軟件；控股（68%）收購了企業(yè)財務分析軟件供應商通寶軟件；與全球第五大、增長最快的 ERP 軟件公司 IFS 公司合資控股（75%）組建用友艾福斯（UF-IFS）公司等等。

外表斯文，談吐謙虛的王文京野心不小。他要在 2003 年把用友打造成中國管理軟件領導廠商（要知道，他面對的可是 SAP， 甲骨文這樣的對手），2010 年進入全球軟件業(yè)的 50 強。用友的營業(yè)額不到 5 億，而入圍 50 強則需要 50 億元。當然，考慮到用友 13 年來年均超過 30% 的增長，這也并非不可能。為此，他必須借助用友上市的契機進行前所未有的擴張。“對用友來說，在一個相當長的時期內，增長仍是第一位的，”王文京說。

水滴石穿

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