海爾：人人都是創(chuàng)新體

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海爾：人人都是創(chuàng)新體  

來源: 財(cái)富中文網(wǎng)

時(shí)間: 2011年08月12日

在無霜冰箱、法式對開門冰箱引領(lǐng)全球冰箱技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)潮之后，海爾再次吸引了全球家電產(chǎn)業(yè)的目光。今年夏天，海爾與陶氏合作發(fā)布了全球首款“魔粒洗”洗衣機(jī)。全新的“魔粒洗”技術(shù)顛覆了傳統(tǒng)洗衣對水力的依賴，在洗衣過程中增加了一種新的媒介——一種獨(dú)特的洗滌微球。通過先進(jìn)的結(jié)構(gòu)和功能設(shè)計(jì)，洗滌微球可以在少量水的作用下有效地吸附、去除衣物上的污垢，并具備了很好的自凈能力與可循環(huán)使用優(yōu)勢，與市場同類6公斤A類節(jié)能洗衣機(jī)相比，魔粒洗用水、用電量不到其三分之一。


自主經(jīng)營體是海爾的創(chuàng)新之源
（攝影:GILLES SABRIE）

海爾總裁楊綿綿對這款革命性的產(chǎn)品寄予厚望，“根據(jù)用戶的需求，我們不僅僅是賣產(chǎn)品，更是賣增值的服務(wù)和用戶的黏度”。在“走出去、走進(jìn)去、走上去”的海外戰(zhàn)略中，海爾白電在全球市場屢獲殊榮，其首創(chuàng)的“意式”、“法式”冰箱成為業(yè)界產(chǎn)品的代名詞，歐洲傳統(tǒng)家電廠商紛紛效仿。世界消費(fèi)市場研究機(jī)構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示，按冰箱的品牌份額統(tǒng)計(jì)，海爾牌冰箱以10.8%的品牌市場占有率第三次蟬聯(lián)世界第一，海爾牌洗衣機(jī)以9.1%的市場份額第二次蟬聯(lián)世界第一。

海爾白電迅速在全球高端市場崛起，讓我們不禁要問：海爾究竟是如何通過產(chǎn)品創(chuàng)新占領(lǐng)全球市場的？對大批崇拜者來說，海爾是孜孜以求、不斷自我突破的中國制造的典范，一絲不茍地生產(chǎn)高質(zhì)量、服務(wù)好的產(chǎn)品。但是，海爾也是殘酷和不對缺陷講寬恕的地方，自從一把大錘砸向有缺陷的產(chǎn)品后，海爾就建立了執(zhí)行問責(zé)一絲不茍、決策迅速、敬業(yè)創(chuàng)新的文化基因。

正是這種文化，讓海爾不斷在創(chuàng)新商業(yè)模式的自我突破中前進(jìn)。這家擁有7萬多員工、年?duì)I業(yè)收入超過1,400億元的公司，如何能實(shí)現(xiàn)凈利潤的大幅上升？2010年，海爾的營業(yè)收入增長了9.2%，而利潤增長了77.7%，利潤增幅達(dá)到收入增幅的8倍。比獲利能力更可貴的是，海爾的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)可以達(dá)到負(fù)十天，而中國制造業(yè)達(dá)到負(fù)數(shù)的企業(yè)寥寥無幾。海爾是如何做到的？張瑞敏的答案是：由傳統(tǒng)組織裂變出來的、分布在企業(yè)內(nèi)部的2,000個(gè)自主經(jīng)營體，成為創(chuàng)新用戶資源的利潤中心。

“魔術(shù)師”已經(jīng)給出了答案，將傳統(tǒng)的“正三角”組織變?yōu)椤暗谷�角”�?讓消費(fèi)者成為發(fā)號(hào)施令者，讓一線員工在最上面，倒逼整個(gè)組織結(jié)構(gòu)和流程的變革，讓以前高高在上的管理者成為倒金字塔底部的資源提供者。這套機(jī)制究竟在海爾內(nèi)部是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的？所有變革圍繞用戶，為用戶創(chuàng)造更大的價(jià)值，賦予每個(gè)自主經(jīng)營體“用人權(quán)”和“分配權(quán)”的實(shí)驗(yàn)，讓每個(gè)自主經(jīng)營體成為參與市場競爭、自我激勵(lì)、享受增長的虛擬公司。只要海爾員工開口，他們就會(huì)描述這樣一幅場景：沒有上下級(jí)的公司運(yùn)營規(guī)則，2,000多個(gè)自主經(jīng)營體就像是海爾內(nèi)部的活躍細(xì)胞，迸發(fā)出無與倫比的創(chuàng)新能量。



《財(cái)富》：15年來影響中國商業(yè)進(jìn)程的15位人物

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過去26年間，張瑞敏將海爾從一家瀕臨破產(chǎn)的街道小廠打造成中國首屈一指的企業(yè)集團(tuán)，締造了海爾品牌在服務(wù)、質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，從OEC模式、品牌導(dǎo)向、訂單主義、到市場鏈、SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單元）、人單合一等。正是領(lǐng)導(dǎo)人不斷的推動(dòng)變革，成就了海爾商業(yè)模式的創(chuàng)新，打造了海爾持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)運(yùn)營模式。“他對企業(yè)的責(zé)任感和使命感，不斷地鞭策著我們。”楊綿綿評(píng)價(jià)張瑞敏時(shí)如是說。

張瑞敏很早就洞察到了互聯(lián)網(wǎng)和經(jīng)濟(jì)全球化帶給海爾的新機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在2008年接受《財(cái)富》（中文版）的采訪中他就坦陳，海爾正在進(jìn)行痛苦的自我再造，目標(biāo)是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的需求，將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程完全與市場結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)“零庫存下的即需即供”。

變革的核心在于人，在傳統(tǒng)的企業(yè)“上有政策，下有對策”的非合作博弈之下，員工與企業(yè)在博弈中消耗了資源，而自主經(jīng)營體則將員工與企業(yè)之間的博弈轉(zhuǎn)變成了每個(gè)經(jīng)營體與用戶之間的契約，所有的經(jīng)營體必須根據(jù)用戶的需求變化，不是服從于企業(yè)或者上級(jí)的任務(wù)指標(biāo)，而是服從用戶的需求，從根本上避免了員工與企業(yè)的博弈，變成了員工為了創(chuàng)造最大價(jià)值和自己的能力的博弈。“員工從聽令者變成了主動(dòng)創(chuàng)新者，與用戶的關(guān)系成了主動(dòng)服務(wù)的關(guān)系。”楊綿綿說。

在倒三角的結(jié)構(gòu)中，位居一線的縣網(wǎng)、型號(hào)、生產(chǎn)線體等自主經(jīng)營體是直接創(chuàng)造用戶價(jià)值的基本單元，從用戶的不滿意出發(fā)，到用戶的需求滿足為止，倒逼全流程端到端地為用戶服務(wù)。這不是領(lǐng)導(dǎo)或者某個(gè)人的目標(biāo)，而是海爾每個(gè)自主經(jīng)營體的目標(biāo)。“沒有領(lǐng)導(dǎo)，只有市場，自我驅(qū)動(dòng)，自我運(yùn)轉(zhuǎn)。”楊綿綿說。以型號(hào)經(jīng)營體為例，成員負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)、企劃的全過程，橫向與市場經(jīng)營體之間“包銷定制”，完成自己制定的目標(biāo)之后分享利潤。“從被動(dòng)到主動(dòng)關(guān)注用戶的需求，承擔(dān)責(zé)任激發(fā)活力。”白電研發(fā)高級(jí)經(jīng)理王曄說。

責(zé)任文化為倒三角模式的推行確定了節(jié)拍，自主經(jīng)營體賦予一線員工前所未有的決策權(quán)。王曄負(fù)責(zé)的自主經(jīng)營體今年上半年已經(jīng)完成了相當(dāng)于去年全年的目標(biāo)。從去年9月份開始，他的自主經(jīng)營體就開始制定無霜冰箱的推廣方案，明確產(chǎn)品優(yōu)勢、確定用戶需求和完成內(nèi)部培訓(xùn)。為此，他們制定了三種備選方案。在實(shí)施過程中，市場形勢變化導(dǎo)致方案A和C失效，兩三天內(nèi)，他的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備好方案B所需要的全部資源儲(chǔ)備。在B方案中，他們發(fā)現(xiàn)中國家庭主婦喜歡偏灰色或者白色、米黃色的廚房，所以果斷地放棄了略顯突兀的紅色冰箱，轉(zhuǎn)而選擇冷色系冰箱投放市場。

契約文化打破了上下級(jí)之間的界限。在海爾的三級(jí)經(jīng)營體中，二級(jí)資源經(jīng)營體為一級(jí)經(jīng)營體提供資源，包括供應(yīng)鏈、市場營銷、質(zhì)量體系等，倒三角尖上的三級(jí)經(jīng)營體是公司的最高管理團(tuán)隊(duì)，他們?yōu)橐欢��?jí)經(jīng)營體創(chuàng)造資源并且把握大的戰(zhàn)略方向。海爾白電集團(tuán)總裁、集團(tuán)執(zhí)行副總裁梁海山說，“往年都需要我來督促團(tuán)隊(duì)制定計(jì)劃，參與制定日程表，但是今年，自主經(jīng)營體自發(fā)地提前制定了經(jīng)營目標(biāo)，整個(gè)公司的結(jié)構(gòu)扁平了，自主經(jīng)營體完全解決了操作層面的事情。”但是，領(lǐng)導(dǎo)反饋流程卻變得至關(guān)重要。“我們?yōu)樗麄兲峁┪淦鳎�并且把握方向，上百個(gè)自主經(jīng)營體在執(zhí)行過程中的問題從無到有，暴露了出來”。

結(jié)構(gòu)的簡約甚至令人難以相信。沒有其他公司愛用的虛線圖或者責(zé)任矩陣圖，只有近2,000個(gè)直接面對用戶的經(jīng)營體，每個(gè)經(jīng)營體都有一張戰(zhàn)略損益表，自掙自花，自負(fù)盈虧，這種做法與其他公司絕然不同。絕大多數(shù)公司把損益表情況看作是對管理人員問責(zé)的最有力依據(jù)，而海爾徹底打破了這個(gè)金科玉律：只有公司高層人員才會(huì)考慮成本，結(jié)果形成了上有政策下有對策。海爾將每個(gè)經(jīng)營體與損益表關(guān)聯(lián)起來，讓其創(chuàng)新發(fā)展，精打細(xì)算。

對海爾來說，這樣的結(jié)果是：即使公司規(guī)模很大，也能夠迅速行動(dòng)。正如張瑞敏所說，“能夠抓住市場用戶的資源，也就等于擁有核心競爭力。”這種用戶拉動(dòng)式的創(chuàng)新必須在速度和差異化上滿足用戶的期望。比如，“膠州縣網(wǎng)經(jīng)營體”發(fā)現(xiàn)，膠州農(nóng)村消費(fèi)者吃新鮮蔬菜很方便，去超市買肉并不方便，需要有儲(chǔ)存肉類的大冷凍室，但現(xiàn)在的冰箱大部分冷藏室大，冷凍室小。于是，膠州縣網(wǎng)經(jīng)營體與產(chǎn)品部互換資源，產(chǎn)品部根據(jù)需求開發(fā)此類冰箱，縣網(wǎng)經(jīng)營體承諾包銷。現(xiàn)在，膠州當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民已經(jīng)使用上了新冰箱，而膠州縣網(wǎng)經(jīng)營體的銷售收入提高了5倍。

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在商業(yè)模式的變革中，海爾最大的優(yōu)勢是真正從用戶需求出發(fā)。很難想象，一家傳統(tǒng)的中國制造企業(yè)能夠轉(zhuǎn)型為服務(wù)和客戶附加價(jià)值的創(chuàng)造者。在倒三角結(jié)構(gòu)中，員工主動(dòng)地打破經(jīng)營體和部門之間的界限，從市場中找資源，在公司內(nèi)部挖掘資源。為了一個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)，王曄和他的團(tuán)隊(duì)需要在全球整合資源。“每個(gè)經(jīng)營體長都要具備整合內(nèi)外部資源，協(xié)同作戰(zhàn)的能力。”他說。

傳統(tǒng)的高層管理者正是推行倒三角結(jié)構(gòu)的粘合劑，他們確保這種組織在橫向、縱向的協(xié)同作戰(zhàn)中最有效率。海爾副總裁喻子達(dá)已經(jīng)在這家公司工作了超過20年，他領(lǐng)導(dǎo)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型之后，統(tǒng)統(tǒng)變成了二級(jí)用戶需求經(jīng)營體，向一級(jí)經(jīng)營體提供研發(fā)資源、產(chǎn)品資源及用戶解決方案資源，而喻子達(dá)和三級(jí)經(jīng)營體的工作是，將分散在各個(gè)經(jīng)營體的創(chuàng)新的試驗(yàn)、選擇和擴(kuò)張加以系統(tǒng)化，確立架構(gòu)，整合為大的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。
在海爾，更多高層管理者扮演了整合資源的角色。喻子達(dá)將自己的工作描述為“焊工”，負(fù)責(zé)“對縫”。這正是海爾創(chuàng)新的核心戰(zhàn)略所在，“在全球范圍內(nèi)整合資源創(chuàng)新”。今年以來，在與陶氏化學(xué)公司合作開發(fā)省水省電的洗衣機(jī)之后，海爾又與麻省理工學(xué)院合作開發(fā)無尾電視，與印度科學(xué)家合作開發(fā)虛擬化技術(shù)。“國際性的資源整合，讓海爾擁有了以前根本無法企及的全球領(lǐng)先技術(shù)。”喻子達(dá)說。

“以用戶資源對接解決方案”是海爾創(chuàng)新的重要工具。在攻克法式對開門冰箱和美式對開門冰箱等尖端冰箱時(shí)，海爾組成了由青島本地開發(fā)團(tuán)隊(duì)，美國、歐洲的開發(fā)團(tuán)隊(duì)、專家團(tuán)隊(duì)為骨干的無邊界的跨國研發(fā)組織。當(dāng)?shù)厝素?fù)責(zé)產(chǎn)品需求調(diào)研和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，青島團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)整合資源。其間，海爾的研發(fā)人員對美國的用戶作了大量的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝讼矚g跪在地上，把冰箱抽屜拖出來。正是這個(gè)小小的發(fā)現(xiàn)，刺激了海爾的調(diào)研人員開發(fā)出法式對開門冰箱。這款產(chǎn)品后來成為被傳統(tǒng)老牌家電模仿的產(chǎn)品，引爆全球65個(gè)國家銷售，平均單價(jià)是當(dāng)?shù)馗叨吮�箱的兩倍多，是中國出口冰箱平均單價(jià)的20倍。

在海爾全球化的精心布局之下，與PLM（產(chǎn)品生命周期管理）平臺(tái)適應(yīng)的產(chǎn)品模塊化，是競爭力的重要工具，它確保了研發(fā)和制造讓復(fù)雜的供應(yīng)鏈變得像搭積木一樣靈活。在開發(fā)“凈界”洗衣機(jī)的過程中，研發(fā)人員發(fā)現(xiàn)了“衣凈即停”、“液晶大號(hào)字體顯示”等功能點(diǎn)，通過PLM系統(tǒng)對設(shè)計(jì)資源進(jìn)行規(guī)范化管理，在系統(tǒng)內(nèi)找出了相同或者類似的部件，然后只對少數(shù)部件進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)。而且，PLM流程對團(tuán)隊(duì)開發(fā)有明確的要求，開發(fā)過程中要求物流分供方調(diào)試模具，采購經(jīng)理成為開發(fā)團(tuán)隊(duì)的一員，主動(dòng)跟蹤模具進(jìn)度，而不再是等型號(hào)經(jīng)理的通知。
“用PLM平臺(tái)支撐產(chǎn)品模塊化，提升了經(jīng)營體的效率，加速了海爾對客戶的反應(yīng)。”梁海山說。在大規(guī)模定制的個(gè)性化時(shí)代，海爾通過集成創(chuàng)新滿足用戶需求，占領(lǐng)了企業(yè)創(chuàng)新的制高點(diǎn)。

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海爾今年已經(jīng)26歲，按照中國公司的標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)是一家極其成熟的公司。在這里，的確蘊(yùn)藏有中國傳統(tǒng)文化的公司氣質(zhì)，易經(jīng)哲學(xué)、儒家思想的設(shè)計(jì)與裝飾，員工們統(tǒng)一服裝，辦公陳設(shè)簡單，看不到硅谷公司的短褲和沙灘涼鞋，或者健身器、令人垂涎的餐飲等等。但是，海爾正臥薪嘗膽努力做中國最具創(chuàng)新性的企業(yè)。

最令人驚嘆的是每個(gè)經(jīng)營體迸發(fā)出的創(chuàng)新戰(zhàn)斗力。“我們要為爭奪資源而戰(zhàn)。”王曄說。他的自主經(jīng)營體早早就完成了明年的規(guī)劃，以獲得縣網(wǎng)經(jīng)營體的支持，爭取在渠道上獲得更多的資源。王曄曾經(jīng)是一名負(fù)責(zé)研發(fā)的工程師，去年競聘中戰(zhàn)勝了5個(gè)對手成為自主經(jīng)營體長。他在談到自己最深刻的感受時(shí)說，“我們要讓自己的經(jīng)營體流程與機(jī)制匹配，越來越快，渠道商可能只有有限的位置資源，我們必須爭取贏得更多用戶。”顯然，這不是王曄過去所想到的事情。除了運(yùn)作自己的經(jīng)營體之外，他主動(dòng)承擔(dān)了二級(jí)經(jīng)營體的工作，進(jìn)行平臺(tái)內(nèi)外部資源的整合，更關(guān)注供應(yīng)鏈的速度、交期和質(zhì)量穩(wěn)定性。“用快速的機(jī)制驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)抓住用戶的需求。”他多次這樣強(qiáng)調(diào)。

王曄所說的“資源稀缺”也與人才的競爭有關(guān)系。為找到最優(yōu)秀的人才執(zhí)行任務(wù)，海爾建立了“漏斗”與“鯰魚”機(jī)制及自主經(jīng)營體間的兼并機(jī)制。經(jīng)營體人員優(yōu)勝劣汰，通過“漏斗”機(jī)制沉淀到平臺(tái)經(jīng)營體，由平臺(tái)經(jīng)營體負(fù)責(zé)培訓(xùn)上崗，與之相對應(yīng)的是“鯰魚”梯隊(duì)，讓“漏”下去的員工能夠持續(xù)升級(jí)。動(dòng)態(tài)的員工流動(dòng)激發(fā)了能量。在海爾，搶入自主經(jīng)營體絕非虛言。

這是一家擁有自我革新能力的公司。其重要的方法是點(diǎn)、線、面相結(jié)合的創(chuàng)新流程。楊綿綿回顧說，“我們經(jīng)常會(huì)反思過去模式的損失與漏洞，然后尋找新路，選擇幾個(gè)小的細(xì)胞進(jìn)行試點(diǎn)，再后擴(kuò)展至細(xì)胞連接的線，將線發(fā)展成平臺(tái)，并且逐步擴(kuò)張至面。”它不是通過系統(tǒng)升級(jí)或者咨詢公司的協(xié)助進(jìn)行模式創(chuàng)新，而是更多地依靠內(nèi)部力量找到適合自己發(fā)展的模式。目前，海爾正在進(jìn)行“自主經(jīng)營體優(yōu)化手冊”的推進(jìn)階段，由高級(jí)經(jīng)理人在實(shí)踐中總結(jié)持續(xù)創(chuàng)新優(yōu)化的目標(biāo)、路徑，自上而下全員參與。

管理者的身體力行，讓海爾擁有其他公司無法具備的執(zhí)行力。“商業(yè)模式的不斷變革，也是每個(gè)員工自我挑戰(zhàn)的過程。”喻子達(dá)說。如此嚴(yán)苛的自我否定，似乎束縛了創(chuàng)新，但在海爾，楊綿綿卻說“市場不允許我們放松”，管理者信奉事前參與而不是事后指責(zé)，為了共同的用戶目標(biāo)向一線經(jīng)營體提供資源支持。“同一目標(biāo)下的倒逼機(jī)制，倒逼資源，倒逼自己。”喻子達(dá)說。

如此強(qiáng)調(diào)規(guī)則的文化，卻創(chuàng)新出了如此強(qiáng)大的組織創(chuàng)新力。郭士納曾試圖在IBM內(nèi)部推動(dòng)倒三角結(jié)構(gòu)，卻遇到了阻力。海爾為什么能夠做到？一位曾經(jīng)與海爾合作的合作伙伴說，“這是一家有正氣的公司，許多中國公司忘塵莫及。”公司的員工和家人使用海爾的產(chǎn)品，甚至他們的父母也在這里工作，見證了公司從無到有的成長奇跡。“在海爾，滿足用戶需求的所有創(chuàng)造都值得尊敬。”一位長期觀察海爾的咨詢?nèi)耸糠Q。“當(dāng)然，工作的壓力很大，需要不斷調(diào)整自己，適應(yīng)變化。”

多年來，張瑞敏一直是海爾的掌舵者。他締造了這家公司，又不斷引領(lǐng)這家公司持續(xù)前進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)者們用自己的行動(dòng)將敬業(yè)和創(chuàng)新的基因融入到海爾的文化之中。無可否認(rèn)，正是這種權(quán)威意識(shí)確保了海爾創(chuàng)新的執(zhí)行力。在最近的一次內(nèi)部總結(jié)會(huì)議中，楊綿綿發(fā)現(xiàn)某個(gè)團(tuán)隊(duì)492個(gè)自主經(jīng)營體中有77個(gè)完成了挑戰(zhàn)性目標(biāo)，而已經(jīng)完成了這個(gè)挑戰(zhàn)性目標(biāo)的50%時(shí)，他們才終于可以松一口氣。“新的增長機(jī)會(huì)出現(xiàn)了，如果492個(gè)全部完成目標(biāo)，那就是三倍的增長。”楊綿綿笑著說。“但我們?nèi)匀惶幵趧?chuàng)新實(shí)踐的過程中，只是離目標(biāo)更近了一步。”

syusuke

海爾的經(jīng)營管理的確很好！