恒興“春耕”

水寶寶

春耕行動可以說是廣東恒興飼料股份有限公司（以下簡稱恒興股份）2012年營銷變革的開始。近年來水產飼料行業競爭日益白熱，作為飼料行業的領軍企業之一的恒興首次對外進行如此聲勢浩大的春耕行動，此舉動自然格外引人關注。

自2011年以來，恒興股份一誕生即以一系列大手筆令業內矚目：出資并購湛江粵華、珠海大海、越南越華三家企業，將養殖與加工版塊剝離；接著吞下中山盛田、廣東綠生園，投建汕尾、福建龍海兩家新廠。

在并購之外，恒興股份的內部改革也已大規模展開，市場策略開始不斷調整，并在區域市場與其他企業展開了激烈的對攻戰，以鞏固其在蝦料市場的龍頭地位。目前其發起的“春耕行動”也正在影響著飼料行業，同時也讓業內感受到恒興股份正在快速行動。

有人說，今年或許是這個行業中“行動派”企業真正行動的一年。

2012年2月21日，本刊受邀參加恒興股份在湛江舉行的“恒興股份營銷變革工作報告會”。談起春耕行動，恒興股份市場營銷中心總經理陳晨曦介紹，“春耕行動”的內容，從內部來講：包括培訓、動員、到市場調查和服務；接著是與養殖戶進行技術交流和推廣，一步步把養殖比較好的模式和案例從點線面擴大影響；另外，從團隊建設到會議營銷，灌輸整個過程的就是服務和模式推廣。

陳晨曦表示，此次“春耕行動”只是恒興營銷變革的開端。前期希望能夠挖掘優質的客戶，主要通過提煉總結他們好的養殖技術和養殖模式，在更大的層面上推廣給其他的養殖戶，從整體上來提高這個行業的養殖水平，達到效益的提升。

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陳晨曦：春耕行動是營銷變革的開端

陳晨曦最看重的依然是團隊建設。

“團隊要有目標，也需要輔導，我希望未來的營銷團隊是一個有愿景，有理想，有能力，有辦法的團隊�！标惓筷刂匦录用撕闩d股份已近一年時間，作為恒興股份市場營銷中心的總經理，在2011年組織了“虎口拔牙”行動，針對市場份額比較低的市場進行營銷變革。

在他的組織下，恒興股份的9個分公司參與其中。據介紹，“虎口拔牙”行動一方面優化了適合恒興股份的市場操作流程，同時培養新人，在新的營銷模式下，把新人送到各個分公司，不再停留在傳統的營銷模式上，另外也通過技術服務總結會給老員工帶來新的沖擊和觸動。
“其實恒興以前是處于守勢，現在靠守是守不住的，因為行業已經在改變，所以要主動地超越自己，站在行業角度去審視，然后主動調整，把目標明確，才能重新激發團隊的創造力�！� 也正是有了這次練兵，他說，今年恒興股份營銷變革都在朝這個方向努力。

為養殖戶提供增值服務

《水產前沿》雜志：恒興股份召開的營銷變革大會，為什么稱之為“變革”？

陳晨曦：我們整個行業特別是廣東，大家以前的關注點還在于經銷商的層面，傳統的模式還是以賒銷、高折扣的模式，雖然有些公司的產品也在做差異化或者品質提升之后能夠給客戶帶來增值，但是真正做到終端的或者幫養殖戶創造價值的不多。前幾年可能一些同行也提出技術服務，但是多以終端的開發為主，而真正在提供技術支持方面，深度不夠。

我們正是基于這樣的判斷，特別是水產料這方面很明顯。我們之前把重點放在怎樣收款放賬上面，這樣牽制了很多一線員工的精力，基于這種情況和公司的特點我們需要做出調整，把工作做到終端去，終端的開發要提供一些增值服務，逐步優化商業模式，今年在各個分公司都做了調整，為示范戶提供全程的保障，包括苗、料、調水到最后的收成。

《水產前沿》雜志：能否介紹關于恒興股份營銷變革的內容？

陳晨曦：我們最終的落腳點在于怎樣給養殖戶提供增值服務，減少他們的養殖風險，所有的工作將從經銷商層面轉到經銷商-養殖戶-飼料廠，讓這三者配合達到共贏。


春耕行動是營銷變革的開端

《水產前沿》雜志：恒興股份今年的“春耕行動”，是否是營銷變革的落實？能否介紹一下“春耕行動”的內容？

陳晨曦：春耕行動是營銷變革的開端。前期工作希望能夠挖掘優質的客戶，主要通過提煉總結他們好的養殖技術和養殖模式，在更大的層面上推廣給其他的養殖戶，從整體上來提高這個行業的養殖水平，達到效益的提升。

“春耕行動”的內容，從內部來講：包括培訓、動員、到市場調查和服務；接著是與養殖戶進行技術交流和推廣，一步步把養殖比較好的模式和案例從點線面擴大影響；另外，從團隊建設到會議營銷，灌輸整個過程的就是服務和模式推廣。

發力最優質的市場

《水產前沿》雜志：您如何看待當前蝦料的競爭格局以及在其中恒興股份的機會？

陳晨曦：在高檔的蝦料來說，我們肯定還是第一品牌，并且跟競爭對手相比還有比較大的優勢，而原先鑄造的優勢，現在也應該居安思危，在這方面我們也不單單在蝦料，不單單在粵西、廣西和海南，我們要繼續保持和擴大優勢，在珠三角和長三角這種競爭最激烈的、最優質的市場，提升我們的優勢。

從競爭方面講，中小企業的壓力肯定是越來越大，從養殖戶角度來說，飼料企業也都會慢慢把服務從虛做到實，對此，我們也會把中間環節的一些利益分配調整到比較合理的水平。

至于恒興股份的機會，我覺得關鍵是把優勢發揮出來。

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吳光勇：變，才是永恒的

珠海恒興飼料實業有限公司2011年剔除了原來的畜禽料生產線，2012年將更加專注于水產飼料，對于總經理吳光勇而言，這是轉折性的一年。

從去年的“虎口拔牙”行動，珠海恒興已經悄然開始了營銷方面的改變，加上多年來積累的市場數據，可以說，今年的策略會更加細化。
“近幾年市場競爭格局變化非�？�，變才是永恒的，要適應市場主動地去改變�！边@是吳光勇升任總經理以來最大的感受，同時他最看重的也是團隊之間的組織性。據了解，珠海恒興春耕行動的重點將在江門、珠海、中山等區域。

示范戶從被動尋找到主動培育

《水產前沿》雜志：公司“春耕行動”與其他公司營銷活動的相同點與不同點在哪？

吳光勇：春耕行動是對大家行動的統一，通過從被動尋找示范戶到主動培育示范戶，開展技術推廣會等，但是最終都要圍繞服務，各其他兄弟公司都有這種行動，但是時間未必統一。

我認為與其他企業的差別，一在于操作靈活性的配套，二在于技術服務增值的差別和基礎工作的差別。

《水產前沿》雜志：有哪些技術服務的創新？

吳光勇：在養殖模式上，不同地區情況不同，比如坦洲的河豚混養，我們會通過一定的模式跟蹤，經過培訓讓業務員掌握，總結一些優秀的模式以后做推廣工作，讓養殖戶看到效果，以此來帶動。

《水產前沿》雜志：春耕行動對業務人員的工作分配和要求有哪些變動？對業績的考核是否有影響？

吳光勇：去年是局部帶動，今年是整體暴發，大家的目標觀念全部一致。去年的“虎口拔牙”行動打出的是一種迎難而上的氣勢。主要是對整個“有組織的深度營銷”的練兵，主打是珠海恒興。

對業務人員其實不會有很大變動，他們只需要把工作做到位。對于工作要求有所提高，一是工作量，二是片區經理要有組織性，在業務培訓和會議營銷推廣方面要組織好。

對業績考核更有幫助，因為通過建立示范戶的話，更容易說服其他的養殖戶，這對業務員工作本身更為有利�！按焊�行動”對培訓人員而言，可以幫助他們更快成長。

《水產前沿》雜志：在投入產出比方面，“春耕行動”對公司是否會有壓力？

吳光勇：沒有，這樣反而使團隊更有組織性了。

淡水魚料是未來的發力點

《水產前沿》雜志：您如何看待您所在區域的飼料競爭特點？

吳光勇：在珠三角，首先多數蝦料企業都很重視養殖戶的終端服務，非�？粗貫轲B殖戶提升價值，而且服務更加細化。

對我們來說，我的想法是主動地建立幫助養殖戶養殖成功的示范戶，讓更多的養殖戶得益。

第二，大家宣傳造勢方面在加強，對優質經銷商的搶奪比較激烈。

《水產前沿》雜志：您對自己市場的定位是什么？在這其中恒興股份的機會在哪里？

吳光勇：珠海恒興整體銷量兩年內保持30%的增長，這是我個人的規劃。淡水魚料今年希望能夠在市場的占有率至少有5%的增長，核心放在技術服務的提升和飼料品質的提升。

因為去年的養殖狀況非常差，養殖戶更需要技術增值服務，我們的做法剛好滿足這種需求，之所以需要一批技術過硬的業務員，因為經過對新業務員的培訓，很快可以帶動一大幫業務員成熟起來。所以今年在方面還會增加投入和培訓力度。

此外，去年養殖情況差，部分競爭對手的市場產生波動較大，也給了我們機會。

在蝦料方面，我們將會加大力度開拓市場。淡水魚料是我們將來的一個發力點，因為這一塊我們才剛剛起步，我們的空間還很大。

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易勇均：養殖模式推陳出新

易勇均加入恒興股份已近一年，他感觸最深的莫過于恒興股份這一年的改變。

“我是一個飼料業的老人，卻是恒興的一個新人�！本驮诮邮芄P者采訪之前，易勇均剛剛結束中山大海飼料有限公司的業務員會議。業務員通過現場解剖魚，真正動手，把實踐中帶到交流學習中，這正是中山大海以業務員過程考核為核心的體現。

恒興股份給了易勇均更寬的舞臺，他最常說的一句話，也是他最喜歡的一句話：“世上沒有做不到，只有想不到。”

蝦魚混養有很長的生命力

《水產前沿》雜志：中山大海的市場定位是什么？在這其中的機會在哪里？

易勇均：我覺得我必須做一個有市場有生命力而且能夠給養殖戶帶來價值的產品，所以當時中山大海定位就是一定要做“蝦魚混養料的第一品牌”。

為什么這么定位呢？我們覺得蝦魚混養也可以叫做生態養殖，因為蝦和魚本身是可以在同一環境下養殖，但是由于我們養殖的需求把他們進行了分離，高密度養殖。隨著這種養殖我們發現很多養殖病患很容易感染，沒有有效地運用我們的水資源。之前麥康森院士也說了，中國是很缺地、缺水的。

第二，從定位的另一個角度講，目前我們養蝦的過程中不是不能賺錢，核心是能不能養成的問題，蝦魚混養料有很強的生命力，我相信這種混養的模式只是一個開始。另外，我們不做老百姓不賺錢的產品。

第三，做真正的淡水魚料和蝦料以及高檔膨化料的企業。讓專業的人做專業的事情，為客戶提供專一產品，減少產品交叉污染，確保產品質量。

我們的機會在于，當別人不專業做的時候，你專業去做，你的機會就很大。因為養殖戶的養殖在變，所以我確信蝦魚混養是有生命力的。這種有好收益又有抗風險的養殖模式，是支撐我們發展的最大信心。

《水產前沿》雜志：您如何看待您所在區域的飼料競爭特點？

易勇均：珠三角主要的特點還是集中在草魚和羅非魚料方面。競爭格局主要在幾個大企業。

營銷方面的競爭我覺得現在大家都在進行深度地營銷，也就是做服務，模式都有，從經營的角度上來看，我認為大家對利潤方面已經開始在走畜禽料的路：薄利多銷。但是從養殖戶的角度來說，并沒有體現，畢竟行業對于經銷這個環節仍然是以賒銷為主，特別在淡水魚料一般達到60%-70%的賒銷額度。

另外就是競爭已經趨于明朗化，在珠三角來說，大廠規模越來越大，建廠的半徑和密集程度在不斷地擴大。這樣的話，競爭格局已經很顯然地顯現出來，大企業越來越大，小企業何去何從？

推出新的養殖模式

《水產前沿》雜志：公司春耕行動與其他公司的營銷活動的相同點與不同點在哪？

易勇均：第一，這次春耕行動是有組織的，有時間推進表，有明確的模式，我覺得這一塊比較好。

第二，春耕行動的目的很清楚，廣泛地利用魚和蝦養殖數據的收集整理和提煉，可以通過一系列數據展示經銷商和養殖戶，用數據來證明和推廣。同時在過程中有效地總結好的養殖模式，推廣給養殖戶，讓養殖戶獲得好的效益。

第三，春耕行動也是2012年營銷變革的序幕。因為無論是什么樣的變革，都離不開基礎工作。通過基礎工作，讓這個活動在銷量黃金期能夠看到這次活動的成績，給每一個分子公司樹立營銷變革的信心。

《水產前沿》雜志：春耕行動具體實施的重點在什么地方？

易勇均：我們的核心放在少部分技術專家能夠培養我們的團隊，成為一個能看病，能防病，能調水，能處理簡單疾病的團隊，達到業務整體水平的提升。

養殖模式方面我們去年就在做推廣工作，今年動作可能更大一點，無論是草魚、羅非魚還是蝦魚混養，我們今年希望能夠把粵東的蝦魚混養的模式結合珠三角的特點，推出新的模式，建立新的養殖群體，在珠三角推廣。

文/圖  本刊撰稿人 林曉彬

（《水產前沿》2012年4月刊獨家稿件，轉載請注明出處�。�