漁經直銷改革最新進展！！！

水寶寶

漁經直銷之爭

繼去批發商、開直銷店、現款銷售之后，2010年北京漁經又公布了部分產品的出廠價。一直被外界稱為目前國內最大規模漁藥生產企業的漁經，這一次又有什么打算？



在對公司原有銷售渠道模式進行改革后，2010年年初，北京漁經生物技術有限責任公司（以下簡稱漁經）又對外公布了其部分產品的出廠價格。
    頗為引人注目的是，在出廠價目錄下面，漁經列出了5個理由來解釋為何公布的藥品售價偏低：1、漁經公司規模化生產，并以現金采購原料，數量大、單價低，故市場售價低；2、許多漁藥企業的經營模式為：廠家→業務員→批發商→零售商→用戶，共5個環節，按經濟規律，每個環節需加價，故市場售價高；3、漁經公司采用一點直銷法（廠家→零售商或公司技術服務員直銷→用戶），環節少，故市場售價低；4、漁經公司主要原料由公司進行合成生產，大幅度降低成本，故市場售價低；5、漁經公司作為國內最大規模的漁藥生產企業，沒有必要也絕不可能以犧牲產品的品質來降低生產成本。
    如果按照時間順序來看，公布部分漁藥產品出廠價只是漁經為改革所祭出的第四個手筆，在此之前，漁經還有去批發商、開直銷店、現款銷售幾個動作（詳見本刊2009年7月刊“漁經的渠道革命”）。一直被外界稱為目前國內最大規模漁藥生產企業的漁經，這一次又有什么打算？
一場被迫的變革
    對于漁經接二連三的幾個動作，某位不愿具名的漁藥企業負責人評價道，“漁經將其批發商砍掉改為零售商流失了原有的一批經銷商；讓原來面向經銷商的業務人員直接下到養殖戶那里做銷售，又流失一批老業務人員和技術人員，這兩個動作下來，漁經想要回到原來的銷售模式已經不太可能，其改革已經無路可退。”
    而作為漁經的掌門人，蔣火金也坦承，改革實際上是迫于無奈。在2005年，除北京外，漁經在廣東、江蘇新開兩家GMP漁藥生產企業，但三家企業的銷售額加起來，和漁經原來的銷售額還是一樣。
    而與之相對的是，漁經業務員的銷售費用開始大幅度提高。自從2005年開始，漁經的客戶基本上沒有增加，所有銷售人員包括銷售經理，從事的都是最基本的發貨、收款、處理退貨工作，而不是開發新的客戶，但銷售人員的工資、差旅費用每年都以30%的速度增加。
    “到2008年，這些銷售費用的增長，嚴重侵蝕了公司的利潤，公司已經到了不堪承受的地步。不改革，公司在未來的3-5年時間內，必然會走向滅亡。”
    事實上，早在2007年，意識到此問題的蔣火金已經開始著手對原有的銷售模式進行調整。在2006年以前漁經的銷售渠道為：生產廠家→業務員提成→一級批發商→二級批發商→零售商→用戶；2007-2008年改為：生產廠家→業務員提成→零售商→用戶；2009年，漁經將銷售環節進一步減少為現在的：生產廠家→零售商（或公司業務員、技術員直銷）→用戶。
    即便在2009年年初，由于對新的銷售模式仍在摸索之中，在全面推廣新銷售模式的同時，漁經仍保留了22名業務員負責經銷商的銷售及管理，對回款好的廣東區域，仍保留賒帳銷售。2009年1-5月，盡管隨著銷售季節的到來，漁經老業務員管理的區域銷售額卻逐月下降，但新的銷售模式推廣的區域，銷售額逐月翻番增長。在2009年5月28日銷售高峰期，漁經召開第三次公司銷售會議，決定所有負責經銷商的業務經理全部轉入零售，服務養殖用戶，經銷商由公司銷售部內勤人員負責管理。
    到此，漁經新的銷售模式開始在公司所有的業務員中得到推廣。據蔣火金介紹，改變銷售模式的目的就是“減少中間環節，采取薄利政策，將過去為經銷商服務改為為養殖戶提供服務，宣傳防病知識，保證產品質量，降低產品價格”。
    而與此同時，網上圍繞著漁經的改革探討也越來越激烈。隨意點開一個漁藥論壇，你都可以看到關于漁經的帖子，以及下面長長的跟貼。在這些帖子中，“經銷商該不該存在”、“直銷店有沒有前途”……諸如此類的話題被一再提起，甚至有漁經原有經銷商出來現身說法，認為漁經砍掉批發商的行為是“過河拆橋”。為其改革叫好者有之，認為其撐不下去的亦不乏其人。
    對于這種局面，某漁藥企業負責人認為，漁經的改革時機選擇的還是晚了一些，“漁經是一家老牌漁藥企業，批發商渠道已經成形，如果在其原有的批發商渠道未能完全建立起來時進行改革，遇到的阻力可能肯定會小一些。”
    “其實采用何種模式說到底是一個利潤分配的問題，漁經的改革是盈利模式的改革，理論上養殖戶是受益的。抵制的經銷商一定是利益受到了影響。”成都芳草藥業有限公司（以下簡稱芳草）總經理李悅悅認為，漁藥企業最重要的是保證養殖戶的利益，“芳草也不選擇和批發商合作，而是直接和零售商合作，因為這樣更能保證養殖戶拿到價格合理的產品，同時也享受到我們的技術服務。”
    但據蔣火金透露，改革遇到最大阻力其實并不是公司原有的經銷商，而是公司內部的業務人員，“隨著公司管理制度的改革，特別是采用現款現貨后，對業務人員實行統一管理，但在2009年3-5月份，公司發現很多老業務人員在市場上私下違規操作”，這也是在2009年5月28日銷售高峰期，漁經召開第三次公司銷售會議，決定所有負責經銷商的業務經理全部轉入零售的重要原因之一。
出廠價沖擊波
    但不管外界的評價如何，漁經的改革已經轟轟烈烈地展開。
    根據漁經提供的數據顯示：2009年，漁經的銷售額和2008年持平。2008年年底，退回公司的貨物價值480萬元，客戶處庫存產品150萬元，到2009年12月31日，公司仍有2008年貨款60多萬元未收回；2009年年底，退回公司的貨物不足10萬元。2009年，公司款到發貨，貨款除廣東1-5月賒銷期間僅有的4.6萬元未收回外，其余貨款全部收回。
    2009年，盡管公司的銷售價格下降，但公司的利潤及稅收，同比增長50%以上。2009年公司新培養的銷售人員，大于公司流失的業務員及技術人員，到2009年底，公司的銷售人員和2008年底持平。
    這些數據無疑為伴繞著漁經整整一年的爭論做了一個意味深長的注腳。在2009年11月份，為了對取得優秀業績的員工予以獎勵，漁經還組織人員出國游覽了泰國、新加坡和馬來西亞等地。
    但也有人對數據的真實性表示懷疑，“短短一年的時間，利潤及稅收增長50%以上，不太可能吧？”
    “不過從短期來看，直銷這種模式肯定是能夠提高銷量的。”一位不愿具名的業內人士說道，“但從長遠看，如果只是追求銷量，技術服務跟不上去的話，漁經的發展就會受到很大限制。”
    李悅悅也提到，“直銷模式的難度就是需要大量直銷人員，如果人員流動性大，專業不扎實，素質跟不上，會給養殖戶帶來更大的痛苦比如退換貨物的處理、如何保證養殖戶及時拿到產品等等。”
    讓上面這位業內人士擔憂的是，漁經一直被稱為國內規模最大的漁藥企業，過于強調銷售可能會給整個行業帶來重銷售輕技術服務的不良風氣，“漁藥行業不同于食品銷售，必須要有技術作為支撐，如果缺乏技術服務，那這個行業怎么發展？”
    這位業內人士認為，漁藥產品包括兩部分，一是價格，另外一個就是通過服務使漁藥產品的價值得到最大化，“養殖戶更關心的應該是使用產品后能不能使養殖利潤最大化，而不單單是產品的價格。”
    這也是在漁經公布出廠價后，業內的幾大漁藥企業一致表示不會因此而調低價格的一個重要原因。“每個企業都有自己特定的歷史背景，技術條件，競爭優勢，盲目跟風降價肯定不可取，一些企業降價就是降低質量更不可取。”李悅悅認為，通過創新，營造差異化競爭，已經成為一種趨勢，“公布價格對行業沒有壞處，養殖戶更清楚地選擇適合自己的產品，明明白白消費。但是我們漁藥行業在產品成份上做文章的還很多，所以養殖戶因該學會比較性價比，才是最聰明的養殖戶。”
    事實上，在看到漁經公布出廠價格后，業內曾有不少人對漁藥的利潤空間到底有多大產生猜測，“漁經公布的藥品價格這么低還能賺錢，那么長期以來漁藥的利潤到底有多大呢？”
    而通常情況下，為保護經銷商的利益，漁藥廠家對其產品出廠價格大多都是秘而不宣。據業內一位漁藥企業負責人介紹，該企業生產的漁藥毛利潤在40%左右，如果扣去工資、倉儲、運輸等費用后，所剩下的純利潤在10%左右。但他也表示，每個廠家都有自己的操作手法，再加上產品之間存在差異，具體利潤空間不好一概而論。
    這位業內人士坦言，目前無論是漁藥生產企業還是銷售企業，其利潤空間還是非常大的，之所以許多廠家不掙錢，主要的原因是未能有效控制退貨和賒銷。部分廠家的退貨率超過30%以上。絕大部分的生產企業相當大的財力及精力放在處理退貨上。在這種情況下，企業依然能夠生存，可見其利潤空間是不合理的。他認為，隨著物流越來越發達，網絡、手機通訊等越來越方便，微利或薄利是企業發展的必然方向。
    “漁經公布出廠價后，受影響首當其沖的應該是那些產品沒有特色，技術服務又不能跟上的企業。”某業內人士分析道，“其實漁經公布出廠價也是一件好事，借此淘汰一批企業，同時也逼著大家把重心放在產品質量和技術服務上，行業說不定能夠更加規范。”
    不過對于漁藥經銷商阿良來說，漁經公布的價格表倒是讓他多了一個議價的法寶。這幾天，每當有藥廠的業務員來勸他代理藥品時，他都會拿出漁經公布的價格表，指著上面的數字說道，“漁經都能給出這個價了，你能給多少？”

漁經改革進程：
2006年以前漁經的銷售渠道：生產廠家→業務員提成→一級批發商→二級批發商→零售商→用戶；
2007-2008年：生產廠家→業務員提成→零售商→用戶；
2009年：生產廠家→零售商（或公司業務員、技術員直銷）→用戶；現款銷售；
2010年：公布部分產品出廠價

水寶寶

漁經并沒有降價
    FAM：到目前為止，漁經改革的進展如何？
    蔣火金：我對公司今年的改革成果非常滿意，可以說完全超出我當初的設想。這種結果，我去年年初想都不敢想。2009年初，公司擔心改革不成功，保留了收款較好的廣東市場為賒銷形式，但到2009年6月1日，公司將廣東市場也改成現款銷售。2009年，凡公司大力推進營銷模式改革的區域，都取得了杰出的成績；凡沒有按照公司規定執行或執行不徹底的區域，銷售額都不同程度下降，甚至下降一半以上。
    FAM：在對銷售渠道進行改革后，您在2010年又降低了產品價格，公司將如何協調質量與價格之間的矛盾？
    蔣火金：漁經今年并沒有降低價格，我們的做法是將原來給經銷商的價格，直接給用戶，將原來給業務員的提成及費用部分，直接向零售經銷商或直銷業務員提供返利。通過減少流通環節來降低終端的銷售價格。公司所有的產品，只能通過一個環節（終端零售商或直銷業務員）到終端用戶手中，確保公司產品在保證質量的前提下，到終端的手中，價格是最低的。
    公司通過產業鏈的調整、現金采購、大批量采購等方式，降低生產成本，確保漁經的產品在同等質量的前提下，其銷售價格也是最低的。由于公司多年來的努力，同時漁經也是國內最大的漁藥生產企業，公司做到了低成本生產和低價格銷售。
    FAM：有沒有想過公布出廠價對其它漁藥企業可能帶來的影響？
    蔣火金：漁經將終端銷售價格通過網絡、雜志向社會公布，資訊發達的區域或我公司進入的區域，或多或少地限制了經銷商的銷售價格，許多用戶可以將我公司的價格作為一個參照價格，向經銷商購買漁藥。
    隨著漁經公司銷售模式的改變，公司銷售部可以直接向用戶進行產品銷售，凡用戶在當地購買的漁藥單價過高時，可以直接向公司的銷售部郵購，公司實行統一出廠價，各地銷售價再加運費（0.5-2元/kg，最高不超過3元/kg）。
    因此這種價格的透明化，對養殖用戶是十分有利的，可以大幅度降低養殖用戶的用藥成本，也可以杜絕假冒及偽劣產品。
    隨著知道漁經公司產品終端銷售價格的用戶越來越多，必然會影響到其它漁藥廠家的銷售。2010年，越來越多的生產企業將向服務轉型，服務的重點也由向經銷商提供服務轉向為養殖用戶提供服務。
還將大量招人
    FAM：公司在2009年招了不少新人，這些人員現在的情況如何？
    蔣火金：2009年，公司共招聘了120名新員工，由于招聘經驗不足，有近一半是應屆本科畢業生，這些學生在3-4月公司實習期間，表現出了非凡的技術學習能力及銷售能力，在實習期間都取得了相當不錯的成績，但由于5-7月回校做畢業論文及學校的畢業活動，再回公司時銷售高峰基本過去，原來開發的客戶由于高峰用藥不在市場，也全部流失。
    但天津農學院的學生，他們的畢業論文在4月份完成，4月底到公司報到上班，銷售最好的學員，在2009年5-9月的銷售高峰期間，每月的零售額都超過6萬元以上，取得杰出的成績。
    公司招聘的應屆畢業生中，除天津農學院外，其它院校的基本全部被淘汰。但公司在社會上招聘的技術人員，在公司的培養下，他們都取得了很好的成績。也為公司創造了很好的效益，他們的留存率達到75%。正因為有這些新鮮血液的補充，才促使了公司2009年5月底的銷售人事大調整。
    總的來說，由于公司的規模較大，招聘幾百名員工，都是公司可以承受的正常支出，故2010年，公司招聘的人員目標是400人。但到2010年1月，公司又將招聘目標定為600人，招聘的對象絕大多數為從學校畢業后參加工作1年以上的專業技術人員。
    FAM：新技術人員的培訓和成長需要較長的時間，您將采取怎樣的措施來彌補老技術人員流失帶來的空缺？
    蔣火金：2009年初，公司確定的培養新人的方法是師傅帶徒弟，即一個老技術員帶領一個或數個新的技術人員，由于老的銷售人員的大量流失，這種方法在公司已經不可能采取。
    所以在2009年3月，公司確定了以公司總經理及總工為講課老師，其他老技術員為咨詢員的人才培訓方法，同時公司將銷售策略也進行了改變，即由全部開花變成重點突破，在北京由我進行技術總負責，在江蘇由林長虹總工進行技術總負責。
    由于公司有一個強有力的生產管理團隊，公司年初確定銷售政策后，作為總經理的我也將工作重點轉向培訓。2009年，我花在培訓的時間超過2/3。實踐證明，該種人才培養的方法，是行之有效的，該種模式也將成為公司主要的人才培養方式。根據2009年實踐，只要銷售人員堅持服務基層一線，按照公司規定的操作方式進行，通過一年的培訓，基本上可以成為一名合格的技術服務人員。
經銷商不可缺失
    FAM：回過頭來看，您如何評價經銷商在漁藥行業發展中的作用？對于現在經銷商的定位，您有什么看法？在同一地區，漁經有直銷點也有零售商，兩者是否有沖突，如何協調？
    蔣火金：無論是過去，或是現在，還是將來，經銷商都是不可缺失的銷售、服務隊伍，在相當長的時期內，經銷商都是銷售的主力軍。
    我個人看法是，現在的經銷商，必須調整思路，將過去要求廠家保護市場（實質要求廠家為經銷商獲得暴利提供保護）調整為和廠家共同開發市場、共同服務于養殖用戶，獲得正常的利潤，而不是暴利。
    一個銷售人員，無論是生產廠家還是經銷商，如果完全從事零售服務，其銷售額基本為30-50萬元，經銷商為了擴大市場服務，必須培養自己的銷售隊伍，通過向用戶提供更多服務來獲得市場份額，進而通過薄利多銷來獲得利潤。
    在同一地區，漁經有直銷點也有零售商，如果零售商真誠和公司合作，調整心態，經銷商都獲得了發展，2009年，在公司進行銷售改革的北京、天津及江蘇，部分真誠和公司合作的經銷商銷售額2009年都比往年增加，個別增加達到3倍以上。
    公司目前采取的政策是保護價格，不保護市場。無論是公司的銷售員還是經銷商銷售人員，在同一市場，比的是服務，所有人員可以向同一養殖戶提供服務。銷售單價由公司統一公布，嚴格執行，故2009年，所有銷售人員的工作重點全部轉向為養殖戶提供技術及配送服務，由于銷售業績和個人收入緊密掛鉤，銷售人員學習更加主動，其漁病防治的專業技能都得到極大的提高。
    FAM：現在市場上對漁經的改革有很多不同的聲音，您怎么看？
    蔣火金：現在市場上是有很多不同的聲音，特別是公司原來的業務員和許多公司原來的經銷商，再加上今年1月份起，公司將常用產品的終端銷售價在雜志上公布，也影響到其它廠家原來的銷售。由于創新改革，必然影響到其他人的利益，因此各種不同的聲音也在所難免。
    我個人的看法是順其自然，公司絕不可能因其他人的不同聲音而影響改革。春節后，我公司的網站將公布公司目前所有產品的銷售價格，公司注冊的經銷商，還可以向公司咨詢公司產品的生產成本。其目的只有二個字“透明”。公司通過透明，向廣大養殖戶提供貨真價實的漁藥，讓公司和銷售商（包括公司的直銷業務員）獲得合理的利潤。
重點關注產品質量
    FAM：您希望通過改革把漁經做到什么程度？
    蔣火金：公司改革的第一目標是生存。因為在過去的20年中，做到老大的漁藥企業，都是曇花一現。2010年，公司的目標是培養400名合格的銷售人員，因為是現款銷售，公司已經不再擔心現金流及利潤。培養銷售人員的成本，都是公司預算內的投資，無論培養多少銷售人員，都不影響到公司的利潤。只要人才培養成功，公司的發展也是自然的。我個人的目標是將公司做得越來越簡單，專注水產藥品，不斷復制人才，特別是復制銷售人才。
    FAM：如果只是復制銷售人才，技術人員的儲備是否不夠，漁藥行業是一個對技術和服務要求較高的行業，有人認為這樣做會給漁藥行業帶來重銷售而輕服務風氣？
    蔣火金：我覺得漁藥企業把自己看的太重。水產養殖行業絕大部分的專業人員是分布在養殖場的，這些工作在養殖一線的專業技術人員只是對漁藥產品不了解，但是要論技術能力，他們不會比漁藥企業的技術服務人員差，甚至要好過他們，只要漁藥產品的質量是過硬的，把產品的說明書拿給他們看，照著用就好了。我公司的主要技術骨干，全部來自養殖一線，他們在養殖一線的工作時間都超過5年以上，具有豐富的養殖技術和經驗。也正因為這樣，我的觀點是漁藥企業第一關注的是產品的質量，第二才是服務。技術服務應該交給養殖場的技術人員或者技術推廣部門來進行，漁藥企業的技術服務僅僅是一個補充。
    FAM：漁藥行業這幾年是暗流涌動，各個企業都在尋求適合自己發展的模式，你如何看待接下來幾年漁藥行業的格局？
    蔣火金：未來的幾年，很多中小漁藥企業將越來越艱難，具體表現：賒銷盛行、收款困難、退貨嚴重。再加上近年來，新的銷售模式的快速發展，必然對積重難返的中小企業造成極大的沖擊。由于同質化越來越嚴重，如果中小企業沒有特色產品，很難在市場上與大型漁藥生產企業進行價格和服務競爭。
    2009年，全國有上萬家的飼料生產企業，但最大的前30名飼料生產企業占全國飼料份額的40%以上。這種市場集中度將會越來越高，今天的飼料市場狀況，就是明天漁藥市場發展的趨勢。
    未來幾年漁藥行業的變化，基本上和飼料的發展規跡相同，即漁藥生產和銷售將會向大型的漁藥生產企業和規模的銷售企業集中。作為中小漁藥企業，必然走特色的道路，作為大型漁藥企業，必然走規模化的道路。
    因此，未來漁藥行業的格局會變成幾家大型的漁藥企業占據主要的市場份額，部分有特色的企業作為市場的補充。企業間的競爭主要體現在產品質量、配送服務及技術服務三個方面。

水產叛徒

聽說經過09年的現款和直銷模式改革，漁經今年五月份同比銷售增加30%。
繼續關注

jeremy

——對話北京漁經生物技術有限公司總經理蔣火金
    漁經今后將會越來越簡單，專注于水產藥品，不斷復制人才，特別是銷售人才

□文/水產前沿 王剛

漁經并沒有降價
    FAM：到目前為止，漁經改革的進展如何？
    蔣火金：我對公司今年的改革成果非常滿意，可以說完全超出我當初的設想。這種結果，我去年年初想都不敢想。2009年初，公司擔心改革不成功，保留了收款較好的廣東市場為賒銷形式，但到2009年6月1日，公司將廣東市場也改成現款銷售。2009年，凡公司大力推進營銷模式改革的區域，都取得了杰出的成績；凡沒有按照公司規定執行或執行不徹底的區域，銷售額都不同程度下降，甚至下降一半以上。
    FAM：在對銷售渠道進行改革后，您在2010年又降低了產品價格，公司將如何協調質量與價格之間的矛盾？
    蔣火金：漁經今年并沒有降低價格，我們的做法是將原來給經銷商的價格，直接給用戶，將原來給業務員的提成及費用部分，直接向零售經銷商或直銷業務員提供返利。通過減少流通環節來降低終端的銷售價格。公司所有的產品，只能通過一個環節（終端零售商或直銷業務員）到終端用戶手中，確保公司產品在保證質量的前提下，到終端的手中，價格是最低的。
    公司通過產業鏈的調整、現金采購、大批量采購等方式，降低生產成本，確保漁經的產品在同等質量的前提下，其銷售價格也是最低的。由于公司多年來的努力，同時漁經也是國內最大的漁藥生產企業，公司做到了低成本生產和低價格銷售。
    FAM：有沒有想過公布出廠價對其它漁藥企業可能帶來的影響？
    蔣火金：漁經將終端銷售價格通過網絡、雜志向社會公布，資訊發達的區域或我公司進入的區域，或多或少地限制了經銷商的銷售價格，許多用戶可以將我公司的價格作為一個參照價格，向經銷商購買漁藥。
    隨著漁經公司銷售模式的改變，公司銷售部可以直接向用戶進行產品銷售，凡用戶在當地購買的漁藥單價過高時，可以直接向公司的銷售部郵購，公司實行統一出廠價，各地銷售價再加運費（0.5-2元/kg，最高不超過3元/kg）。
    因此這種價格的透明化，對養殖用戶是十分有利的，可以大幅度降低養殖用戶的用藥成本，也可以杜絕假冒及偽劣產品。
    隨著知道漁經公司產品終端銷售價格的用戶越來越多，必然會影響到其它漁藥廠家的銷售。2010年，越來越多的生產企業將向服務轉型，服務的重點也由向經銷商提供服務轉向為養殖用戶提供服務。
還將大量招人
    FAM：公司在2009年招了不少新人，這些人員現在的情況如何？
    蔣火金：2009年，公司共招聘了120名新員工，由于招聘經驗不足，有近一半是應屆本科畢業生，這些學生在3-4月公司實習期間，表現出了非凡的技術學習能力及銷售能力，在實習期間都取得了相當不錯的成績，但由于5-7月回校做畢業論文及學校的畢業活動，再回公司時銷售高峰基本過去，原來開發的客戶由于高峰用藥不在市場，也全部流失。
    但天津農學院的學生，他們的畢業論文在4月份完成，4月底到公司報到上班，銷售最好的學員，在2009年5-9月的銷售高峰期間，每月的零售額都超過6萬元以上，取得杰出的成績。
    公司招聘的應屆畢業生中，除天津農學院外，其它院校的基本全部被淘汰。但公司在社會上招聘的技術人員，在公司的培養下，他們都取得了很好的成績。也為公司創造了很好的效益，他們的留存率達到75%。正因為有這些新鮮血液的補充，才促使了公司2009年5月底的銷售人事大調整。
    總的來說，由于公司的規模較大，招聘幾百名員工，都是公司可以承受的正常支出，故2010年，公司招聘的人員目標是400人。但到2010年1月，公司又將招聘目標定為600人，招聘的對象絕大多數為從學校畢業后參加工作1年以上的專業技術人員。
    FAM：新技術人員的培訓和成長需要較長的時間，您將采取怎樣的措施來彌補老技術人員流失帶來的空缺？
    蔣火金：2009年初，公司確定的培養新人的方法是師傅帶徒弟，即一個老技術員帶領一個或數個新的技術人員，由于老的銷售人員的大量流失，這種方法在公司已經不可能采取。
    所以在2009年3月，公司確定了以公司總經理及總工為講課老師，其他老技術員為咨詢員的人才培訓方法，同時公司將銷售策略也進行了改變，即由全部開花變成重點突破，在北京由我進行技術總負責，在江蘇由林長虹總工進行技術總負責。
    由于公司有一個強有力的生產管理團隊，公司年初確定銷售政策后，作為總經理的我也將工作重點轉向培訓。2009年，我花在培訓的時間超過2/3。實踐證明，該種人才培養的方法，是行之有效的，該種模式也將成為公司主要的人才培養方式。根據2009年實踐，只要銷售人員堅持服務基層一線，按照公司規定的操作方式進行，通過一年的培訓，基本上可以成為一名合格的技術服務人員。
經銷商不可缺失
    FAM：回過頭來看，您如何評價經銷商在漁藥行業發展中的作用？對于現在經銷商的定位，您有什么看法？在同一地區，漁經有直銷點也有零售商，兩者是否有沖突，如何協調？
    蔣火金：無論是過去，或是現在，還是將來，經銷商都是不可缺失的銷售、服務隊伍，在相當長的時期內，經銷商都是銷售的主力軍。
    我個人看法是，現在的經銷商，必須調整思路，將過去要求廠家保護市場（實質要求廠家為經銷商獲得暴利提供保護）調整為和廠家共同開發市場、共同服務于養殖用戶，獲得正常的利潤，而不是暴利。
    一個銷售人員，無論是生產廠家還是經銷商，如果完全從事零售服務，其銷售額基本為30-50萬元，經銷商為了擴大市場服務，必須培養自己的銷售隊伍，通過向用戶提供更多服務來獲得市場份額，進而通過薄利多銷來獲得利潤。
    在同一地區，漁經有直銷點也有零售商，如果零售商真誠和公司合作，調整心態，經銷商都獲得了發展，2009年，在公司進行銷售改革的北京、天津及江蘇，部分真誠和公司合作的經銷商銷售額2009年都比往年增加，個別增加達到3倍以上。
    公司目前采取的政策是保護價格，不保護市場。無論是公司的銷售員還是經銷商銷售人員，在同一市場，比的是服務，所有人員可以向同一養殖戶提供服務。銷售單價由公司統一公布，嚴格執行，故2009年，所有銷售人員的工作重點全部轉向為養殖戶提供技術及配送服務，由于銷售業績和個人收入緊密掛鉤，銷售人員學習更加主動，其漁病防治的專業技能都得到極大的提高。
    FAM：現在市場上對漁經的改革有很多不同的聲音，您怎么看？
    蔣火金：現在市場上是有很多不同的聲音，特別是公司原來的業務員和許多公司原來的經銷商，再加上今年1月份起，公司將常用產品的終端銷售價在雜志上公布，也影響到其它廠家原來的銷售。由于創新改革，必然影響到其他人的利益，因此各種不同的聲音也在所難免。
    我個人的看法是順其自然，公司絕不可能因其他人的不同聲音而影響改革。春節后，我公司的網站將公布公司目前所有產品的銷售價格，公司注冊的經銷商，還可以向公司咨詢公司產品的生產成本。其目的只有二個字“透明”。公司通過透明，向廣大養殖戶提供貨真價實的漁藥，讓公司和銷售商（包括公司的直銷業務員）獲得合理的利潤。
重點關注產品質量
    FAM：您希望通過改革把漁經做到什么程度？
    蔣火金：公司改革的第一目標是生存。因為在過去的20年中，做到老大的漁藥企業，都是曇花一現。2010年，公司的目標是培養400名合格的銷售人員，因為是現款銷售，公司已經不再擔心現金流及利潤。培養銷售人員的成本，都是公司預算內的投資，無論培養多少銷售人員，都不影響到公司的利潤。只要人才培養成功，公司的發展也是自然的。我個人的目標是將公司做得越來越簡單，專注水產藥品，不斷復制人才，特別是復制銷售人才。
    FAM：如果只是復制銷售人才，技術人員的儲備是否不夠，漁藥行業是一個對技術和服務要求較高的行業，有人認為這樣做會給漁藥行業帶來重銷售而輕服務風氣？
    蔣火金：我覺得漁藥企業把自己看的太重。水產養殖行業絕大部分的專業人員是分布在養殖場的，這些工作在養殖一線的專業技術人員只是對漁藥產品不了解，但是要論技術能力，他們不會比漁藥企業的技術服務人員差，甚至要好過他們，只要漁藥產品的質量是過硬的，把產品的說明書拿給他們看，照著用就好了。我公司的主要技術骨干，全部來自養殖一線，他們在養殖一線的工作時間都超過5年以上，具有豐富的養殖技術和經驗。也正因為這樣，我的觀點是漁藥企業第一關注的是產品的質量，第二才是服務。技術服務應該交給養殖場的技術人員或者技術推廣部門來進行，漁藥企業的技術服務僅僅是一個補充。
    FAM：漁藥行業這幾年是暗流涌動，各個企業都在尋求適合自己發展的模式，你如何看待接下來幾年漁藥行業的格局？
    蔣火金：未來的幾年，很多中小漁藥企業將越來越艱難，具體表現：賒銷盛行、收款困難、退貨嚴重。再加上近年來，新的銷售模式的快速發展，必然對積重難返的中小企業造成極大的沖擊。由于同質化越來越嚴重，如果中小企業沒有特色產品，很難在市場上與大型漁藥生產企業進行價格和服務競爭。
    2009年，全國有上萬家的飼料生產企業，但最大的前30名飼料生產企業占全國飼料份額的40%以上。這種市場集中度將會越來越高，今天的飼料市場狀況，就是明天漁藥市場發展的趨勢。
    未來幾年漁藥行業的變化，基本上和飼料的發展規跡相同，即漁藥生產和銷售將會向大型的漁藥生產企業和規模的銷售企業集中。作為中小漁藥企業，必然走特色的道路，作為大型漁藥企業，必然走規模化的道路。
    因此，未來漁藥行業的格局會變成幾家大型的漁藥企業占據主要的市場份額，部分有特色的企業作為市場的補充。企業間的競爭主要體現在產品質量、配送服務及技術服務三個方面。

jeremy

□文/圖 本刊編輯部 王剛

   漁藥的銷售模式，大致可以分為以下幾種：
    首先是經銷商模式。經銷商模式又以大型批發商為主，藥品通過一級、二級乃至多級批發最終到達零售商手中。但近年來也有不少廠家開始轉向零售商模式，即生產廠家通過業務員直接將漁藥發給零售經銷商銷售，故現在一些批發商也逐步轉型成為以零售為主要業務的批發商。
    此外，生產廠家的直銷店、加盟店，大型銷售商的連鎖店、加盟店，都有一部分廠家或銷售商在進行嘗試，但到目前為止，尚未形成太大規模。
    自2007年始，北京漁經生物技術有限責任公司（以下簡稱漁經）對其藥品銷售模式進行了大刀闊斧的改動，由于涉及方面眾多，漁經的這次改革也將自己推在了風口浪尖之上。

北京漁經生物技術有限責任公司  蔣火金

謀變
    漁經的此番調整，主要涉及兩個方面：一是將原來的批發商逐漸調整為零售商，二是在部分區域由廠家派大量原來的業務員及技術人員開店進行直銷。
    從2007年到2009年，歷時兩年多，北京漁經以一種大刀闊斧的方式完成了其產品銷售模式的調整。
    據漁經總經理蔣火金介紹，在2007年前，漁經的主要銷售模式為：生產廠家→業務員→一級批發商→二級批發商→零售商→用戶。2007-2008年改為：生產廠家→業務員→零售商→用戶。2009年，漁經將其銷售環節進一步壓縮為：生產廠家→零售商（或公司業務員、技術員直銷）→用戶。
    漁經的此番調整，主要涉及兩個方面，一是將原來的批發商逐漸調整為零售商，二是在部分區域由廠家派大量原來的業務員及技術人員開店進行直銷。據蔣火金介紹，公司調整的方向是扶持及培養大型零售商，增加市場份額，在銷售量下降或公司所占銷售份額小的區域，公司將陸續設立直銷店，配備銷售技術人員，增加財力投入，完成公司制定的銷售任務。并且對于公司的產品，全部實行現款現貨銷售。
    為了此次調整，在2009年3月中旬，蔣火金還特意到山東六和集團進行考察，“六和集團奉行的經營原則是微利，為用戶提供質優價廉的產品。2007年，六和集團銷售額為200億，2008年銷售額就增加到了320億元。漁經公司目前采取的政策是薄利原則，將過去為經銷商服務改成為養殖戶提供服務，宣傳防病知識，保證產品質量，降低產品價格。只有從事養殖的漁民賺錢了，漁藥行業才能真正健康地發展。因此，漁經公司今后關注的重點是養殖戶，將優惠的政策讓給養殖戶。如何提高產品質量、降低銷售價格將成為公司的追求”。
    但作為漁藥行業公認的領軍企業，漁經的此番動作無疑在業內引發了軒然大波。首先是公司內部人員的流失，蔣火金坦承，在2008-2009年公司因此導致了大批老業務員及技術人員的辭職。然后是原有經銷商的質疑和抵制，事實上，由于將原有處于虧損狀態的批發商環節去掉，這兩年在業界一直有著漁經要將其經銷商全部砍掉的誤解。即使是部分漁藥同行，對漁經的做法也表示擔憂。有業內人士表示，這種做法實際上是將原有的銷售網絡打散后再重建，人力和資金都將是一筆巨大的投入。
    更多的人是持一種謹慎觀望的態度。一位漁藥企業的負責人對筆者說道，“現在好多漁藥企業的日子都不好過，都在尋找解決的辦法。漁經的這種嘗試我們非常支持，但相應的代價也很大，成功與否還要經過市場和時間的檢驗。”
    事實上，早在3月份，筆者就曾和蔣火金聯系未果。彼時他正忙于公司新招60名人員的培訓，與以往不同的是，此次招聘的對象由業務員變成了以大專院校學生為主體的技術營銷隊伍。
    6月底，在忙完公司新招人員的培訓后，蔣火金終于可以稍稍地松一口氣。在模式調整后，公司目前的銷售額在其看來還算滿意，“通過兩年來的摸索，特別是2009年公司新招60名新技術人員的培訓和實操，公司對新的營銷模式如公司、經銷商（公司直營銷售人員）、用戶的利益分配，銷售人員積極性的調動，資金回籠，市場管理等摸索出一整套比較完善的管理方案。在2009年金融危機的嚴峻形勢下，公司已經全部實現現款銷售，到2009年6月底，公司完成的銷售量超過2008年同期。”
    但前路依舊漫長。對于接下來的計劃，蔣火金談道，“2009年下半年，公司的重點是調整市場布局，扶持或培養大型零售商，完成老業務員的轉型，2010年3月1日前，完成300名新技術員的招聘。”
經銷商
   同樣是走經銷商這種銷售模式，批發商的生存空間越來越小，而零售商則越來越受到廠家的青睞。
    作為眾多漁藥企業中的一員，漁經的此次調整或多或少地反映了當下漁藥企業的現狀。事實上，業內不少漁藥企業也在嘗試渠道下沉，走終端零售商，降低產品價格讓利養殖戶并加強服務的模式。筆者所接觸的眾多漁藥業內人士也都比較看好此方向。
    但成都芳草藥業有限公司總經理李悅悅也指出，走終端路線和加強服務固然是個很好的模式，但相比以前直接面對批發商，其付出的人力和管理成本也必然隨之增加。新人的培訓和成長需要時間。并且相比南方，在華中和北方地區的漁藥企業有明顯的淡季和旺季之分，增加的人員在漁藥淡季如何安排也是企業所要面臨的一個問題。
    此外，相比大批發商，終端零售商可能需要企業花費1-2年的時間來培養，銷售效果最開始沒有大批發商那樣明顯。企業如果要走終端路線，開始必須要付出人力代價并要有足夠的耐心才行。事實上，業內不乏漁藥企業在嘗試渠道下沉后又退回到原有批發商的銷售模式上去。
    其實廠家選擇終端零售商模式也有著無奈的成分。一位漁藥企業的負責人告訴筆者，大批發商往往習慣于賒欠，給企業的資金鏈帶來極大的隱患，相反一些零售商反而更容易接受現金模式，這也迫使企業開始走渠道下沉之路。同時，在越來越多的廠家特別是新廠家走渠道下沉模式的情況下，原來走批發商渠道的廠家為穩定市場也必然會選擇同樣的模式。
    這也導致了現在這種局面：同樣是走經銷商這種銷售模式，批發商的生存空間越來越小，而零售商則越來越受到廠家的青睞。
    “大的批發商現在要配合廠家這種現金和服務營銷模式，否則的話路肯定會越來越窄。”這位漁藥企業負責人說道。但經銷商們顯然也有自己的擔心，當經銷商把市場打開后廠家會不會另尋他人，自己的利益能不能得到保障？
    這就像一場博弈，廠家看重的是經銷商的銷售能力，而經銷商往往更看重利潤，廠家和經銷商之間的關系由此也顯得頗為微妙。事實上，大多經銷商為降低風險，往往同時代理數家企業的產品。有業內人士指出，這其中的關鍵還是誠信問題，廠家和經銷商各方的利潤都有一個合理的分配，從而實現共贏才是最好的結局。”
直銷店
    事實上，由于廠家直接開店有著資金回流和產品銷量得到保證的優勢，駐店技術人員也可以更為直接和有效地服務養殖者，業內一直對這種模式給予很大的關注，但卻鮮有人嘗試。
   2008年5月底，漁經在順德勒流開了一家直銷店。據蔣火金介紹，在勒流開店主要是因為當地經銷商已息業兩年，公司又一直未找到合適的銷售商。勒流店由公司設立、管理和經營，銷售人員在底薪基礎上按公司的規定承擔相應的門店費用，并按規定進行利潤分成。
    蔣火金告訴筆者，公司在勒流直銷店只有一個人主持，其他都是臨時人員，“但即使在這種情況下，勒流店在半年的時間里，完成60多萬元的銷售。扣除房租、工資等各種費用，略有盈余”。
    據蔣火金透露，由于公司直銷的重點在北京及江蘇溧陽地區，在順德以經銷商銷售為主，暫時不考慮增加人員及投入。不過一旦順德銷售量下降，公司會立馬增加人員及后勤投入。
    事實上，由于廠家直接開店有著資金回流和產品銷量得到保證的優勢，駐店技術人員也可以更為直接和有效地服務養殖者，業內一直對這種模式給予很大的關注，但卻鮮有人嘗試。
    一位漁藥企業負責人告訴筆者，在經銷商分銷渠道足夠的情況下，實際上沒有開店的必要。他告訴筆者，相比經銷商模式，廠家開店的成本不會低，并且會對原有的銷售渠道造成沖擊，這也是很多漁藥廠家持觀望態度的原因。
    蔣火金也坦承，廠家開店相比經銷商其實并沒有太大優勢，“首先對當地的情況了解、社會關系不如經銷商熟悉，并且日常管理始終是一個難點：一是直營店內部如何加強對銷售人員的管理，提高勞動效率；二是如何調動銷售人員的積極性；三是如何降低管理費用。否則，開直營店盡管銷售額增加了，但門店的盈利并沒有增加，有的甚至出現虧損現象。”
    珠海市康益達牧工商有限公司（以下簡稱康益達）董事長董燕聲也表示了相同的看法，“開店主要是為了做品牌，實際上賺不了多少錢”。據董燕聲介紹，公司最初從做全省批發代理起步，在走經銷商模式的同時，2000年也開始做漁藥連鎖店。連鎖店以康益達分公司的形式注冊，稅、費都由公司負責，連鎖店又分為直屬店和承包店，直屬店由公司派人管理，店員享受公司員工的一切代遇；承包店的承包人則自負盈虧。  
    “直屬店的所有費用都是公司負責，投入資金大，如果技術負責人和店長沒選好，員工的積極性不高就很可能虧損。” 董燕聲說道。實際上，康益達的連鎖店開始全部是直屬店，后來為了提高員工的積極性，80%都改制為承包店。現在公司的23家連鎖店中只保留5家直屬店便于公司統一進行新員工的實習和培訓。
    “單靠開店廠家也很難做大。” 董燕聲補充道。現在康益達的連鎖店主要集中在珠海、江門和中山一帶。對于是否打算在外省開店，董燕聲坦言目前還沒有此打算，“外省開店人員的管理更難，公司現在還是把經銷商放在第一位。”
    相比連鎖店，董燕聲則更為看重加盟店，“加盟店的店面和證照都是對方的，公司只負責提供產品和技術指導，技術業務員的日常工作和工資都是由加盟店負責安排和支付，獎金和往返費用由公司支付。這種模式投資小見效也快，接下來公司會大力發展。但加盟店也要選擇誠實可靠、資源較好、非常需要借助外力發展的對象，并且利用可靠的產品、周到的服務和強勢的品牌才能確保加盟的可持續運作，否則加盟方在熟悉市場、掌握公司的操作方法和技術要領后，往往就會脫離加盟。”
    盡管廠家開店有著諸多難處，但蔣火金認為在目前賒銷盛行的情況下這種模式還是可行的，“由于目前賒銷現象嚴重，廠家無法按正常的商業規則進行操作，生產廠家必須承擔運輸、退貨損失、事故賠償(補償)等一系列費用，而且無法得到正常的回款。在這種情況，廠家開直銷店，進行現款銷售，盡管相應的開店費用提高，但比較而言，生產廠家的其它費用下降，回款提高，以現款采購原料，上游供應商又可以相應降低采購成本，這樣綜合考慮，在目前的賒銷盛行的情況下，廠家開直銷店還是可以的。”

武漢金聯盛

革命一定要到底。

thinkpad

漁經直銷之戰，讓大量經銷商與廠家很受傷，也關系到行業發展大勢，無論是經銷商，還是廠家，大家都比較關注。那么，漁經現狀如何？
我們搜集了一些網上的帖子，也是一樣的有戲劇性，現摘錄如下：

網友甲：經過09年的現款和直銷模式改革，漁經今年五月份同比銷售增加30%，注：現款無庫存和退貨之憂，流動資金充足，業務員發展迅速！

有網友暴料：
老蔣啊！你怎么搞的贏共產黨呢！
聽說湖北、湖南政府主管部門對漁經的銷售模式干涉很厲害，老蔣在那里撤人？
聽說，在安鄉要罰漁經15萬。又聽說漁經要在醴縣開廠。真真假假，誰知道？對于經銷商，搞好自己的技術，買產品不是比拼價格就沒有必要擔心。

有網友回應：
基層的部分執法人員，并不代表中國共產黨，中國共產黨是偉大、光榮、正確的，但部分混在黨內的異已分子，為了個人及小部門的利益，向企業或經銷商以檢測費、協會費等名義亂收費。2009年，江蘇省武進區漁政站及水產技術推廣站長馬臘平，被判刑14年，有力地證明了這一點。

板磚

漁經是先行者，無需他人的祝福或鄙視，也無需關注他人的表揚或厭惡，這些媒體的東西我覺得漁經可以少做些，也少關注些，漁經所要做的就是悶聲做好事，等個兩三年再回頭看一下，如果能笑到最后，那之前的一切看不起都是風輕云淡；如果沒能笑到最好，我也覺得是一個悲壯的英雄。一切勿需多言，唯有行在路間

沉默的大多數

騎虎難下.....

靠天吃飯

聽說漁經在江蘇出了點事情，哎，折騰啊

水中魚

漁經現在的直接業務員賣藥的方式與現在正大規模推行的藥店GSP認證相矛盾~
他們這樣做，肯定是違規了

海寶

渠道里許多人根本就是多余的，隨著養殖戶水平的不斷提高，中間商的流通作用越來越弱，服務工作將交由藥廠或者飼料廠直接負責。

cool113

先看看 服務工作將交由藥廠或者飼料廠直接負責