國聯董事長正面回應上市業績欠佳引發退市傳聞

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       李忠：國聯與退市根本不沾邊

       國聯作為農業投資較大的企業，很多方面都還在打基礎的階段，需要經過較長時間鋪墊，投資期相對較長。歷經十年發展，國聯在對蝦加工出口領域已取得絕對優勢，加工技術至少領先行業5年，從這兩點來看，國聯與退市根本沾不上邊。

       文/圖 本刊撰稿人 羅丹

       2011年全年凈利潤下降85.12%，2012年一季報業績下降達778.97%，這樣的數據，無疑讓湛江國聯水產開發股份有限公司（以下簡稱國聯）的股東大跌眼鏡。國聯2011年年報及2012年一季報在2012年4月25日出爐后，引來了諸多行業人的議論。

       自從國聯2010年7月在深圳創業板上市登陸資本市場以來，業績一直萎靡不振，連年下滑。這個世界級的水產供應商，沃爾瑪、達頓飯店等諸多國際著名終端客戶結成長期合作伙伴、中國蝦業龍頭企業，國聯究竟怎么了？

       帶著疑惑，《水產前沿》雜志來到湛江，對國聯董事長李忠進行了獨家專訪。在一個多小時的采訪里，面對關于 “退市傳聞”、“內銷經驗”及“國聯未來”等問題，李忠沒有回避，他坦承國聯的內銷擴展問題與外銷出現的瓶頸，“國聯作為農業投資較大的企業，很多方面都還在打基礎的階段，需要經過較長時間鋪墊，所以投資期相對較長。二級市場投資者可能更加注重短期效益，但是作為公司管理層，需要更加關注企業的長遠發展。”李忠透露，加工出口作為國聯主營業務，占據公司約90%業務份額，預計未來兩至三年內，國聯仍將以加工出口為主，但份額會有較大扭轉，其他版塊如種苗、飼料將逐漸增大比重。

       退市：還是很遠的事

       FAM：國聯自上市以來在資本市場表現平平，據國聯水產2011年年報顯示，國聯利潤同比2010年減少約85%，這是為何？

       李忠：從國聯歷程來看，國聯與產業一起經歷了一個快速發展的過程。上市之后，國聯也遇到一些波動，導致在資本市場表現平平。我們分析主要存在著三個方面問題：

       第一，國聯產業發展不均衡，加工版塊所占比例太大；第二，內銷市場仍在開發探索階段；第三，產品的深加工和粗加工不平衡。在上述幾點不均衡的情況下，特別在國內國際經濟發生波動的情況下，作為外向型企業的國聯水產更容易受到影響從而導致業績波動較大。這雖然和行業有關，但的確是國聯在快速發展過程中不可避免的一個問題。

       從股民角度而言，他們更關注公司業績，但對公司而言，這是一個短期利益和長期發展的矛盾。國聯作為農業投資較大的企業，很多方面都還在打基礎的階段，需要經過較長時間鋪墊，所以投資期相對較長。二級市場的投資者可能更加注重短期效益，但是作為公司管理層，需要更加關注企業的長遠發展，要在短時間內發生翻天覆地的變化，的確難以做到，但我相信國聯的進步是持續的。

       一般而言，IT技術類股票由于技術更新的原因，看一年的時間足矣，而農業類股票則不一樣，農業的周期本身就比較長，看農業類的股票，一般需要看其三到五年的發展預期，所以對以農業為基礎的企業來說應看重未來，即公司是否腳踏實地做事，資金是否被挪用。目前，國聯的資金全部都投在水產產業上。

       FAM：國聯作為一個農業型股票的企業不能像IT那樣看一年，那國聯什么時候能夠看漲呢？

       李忠：加工出口作為國聯主營業務，占據公司約90%業務份額，預計未來兩至三年內，國聯仍將以加工出口為主，但份額會有較大扭轉，其他版塊如種苗、飼料將逐漸增大比重。

       FAM：從2011年年報和第一季度報公布后，外界對國聯的批評聲較多，特別是創業板退市制度出臺后，您如何評價有媒體談論國聯退市話題？

李忠：有批評也不一定是壞事。創業板股票退市制度的出臺，是為了規范股市與行業發展，減少投機，增大投資的理念，因此，企業更應立足長遠，進行戰略布局，而非謀求短期效益。

       從目前形勢看，創業板最危險的企業是發展時期較短，如只有3、4年的歷史的小企業，或是行業技術更新替代較為迅速的企業。

對國聯而言，歷經十年發展，已取得對蝦加工出口領域絕對優勢，加工技術至少領先行業5年，從這兩點來看，國聯與退市根本沾不上邊。但有些媒體，過于片面的抓話題做報道，從角度上已偏離政策出臺的初衷。股民對公司業績波動有疑問，我們非常愿意通過平臺，或其他渠道來解釋，因為股民對公司業績分析能力有限，但媒體應客觀公正地評價。有很多媒體關于國聯的負面報道都沒進行實地采訪，甚至連電話訪問都沒有，我們對這樣的媒體導向也很無奈。

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      對蝦內銷：曲折中前行

       FAM：近幾年國聯在對蝦內銷方面都做了哪些工作？

       李忠：國聯從2008年便開始做內銷，在過程中不斷的調整思路和方向。初入國內市場銷售渠道以批發為主，但是批發銷售額做到一億多時就止步不前。經過認真分析市場后發現，由于國內在水產品尤其是凍品方面沒有嚴格的標準，市場監督不嚴格，走批發渠道通過農貿市場集散方式銷售，沒有品牌標識，不利于國聯對蝦形成品牌，于是國聯進一步開拓了酒店渠道和工業渠道。但這幾個渠道都沒有辦法令企業形成競爭力，形成品牌效應，為此，2011年年底國聯正式拉開國聯龍霸對蝦品牌序幕，進入商超渠道。商超渠道直接與消費者接觸，利于商品在終端市場取得品牌認可，通過產品標識區分，擴大產品影響力。

       FAM：國聯內銷的開拓從2008年到現在進展似乎比較慢，原因是什么？

       李忠：國聯做內銷經歷了一個曲折的過程。首要問題是高昂的流通費用及單一的產品使得內銷成本過高，終端市場反映出來的價格也較高，雖說做著同樣的生意，國聯前期投入費用非常大。

       其次，進到終端市場也意外連連。去年中期國聯產品已準備推向市場，但雙匯事件后，國家調整食品安全法規，產品包裝上的標識都需要重新調整。食品意義更改后包裝全部作廢，又得重新設計一遍。

       FAM：您能否分享一下國聯做內銷上的一些經驗呢？

       李忠：如果要做國內市場，必須要走終端渠道，雖然費用比較高昂，但我們覺得值得堅持。
國聯產品進入市場的前期反饋是產品不錯但價格偏高，促銷可提升產品銷量，這是內銷市場整體反映出的特點，也是消費者對產品還沒有認知情況下必須要經歷的過程。

       至于銷售，我們總結：淡季進場，旺季促銷推廣。對蝦銷售旺季往往是節假日期間，到那時基本很難進店。
對蝦外銷：加快非美市場開發

       FAM：現在中國對蝦出口情況如何？國聯的情況怎樣？

       李忠：國際市場的對蝦需求也在發生變化，以前對蝦需求量最大的國家地區是日本、美國及歐洲，現在俄羅斯、中東、非洲等其他新興國家也逐漸發展起來，因此對蝦總的需求量呈上升趨勢；再看對蝦養殖和供給，除原主要的對蝦養殖國厄瓜多爾、泰國、中國外，如今越南、印度等國家對蝦養殖產量也有大幅提升。中國隨著國內經濟的發展和通貨膨脹的加劇，以及人民幣升值等因素，對蝦加工出口原本是原料和勞動力的出口，現在優勢在逐漸喪失，但不等于完全失去，在這種情況下，提高深加工比重和自動化水平，成為行業發展的燃眉之急。

       對國聯而言，雖成本增加，但國聯在美國市場仍有一定的毛利空間。國聯對蝦除通過以往經銷商渠道在美銷售外，如今也可通過國聯在美收購的SUNNYVALE SEAFOOD公司，使用自有品牌“O’good”直接進入美國終端市場，既穩固原有市場份額，又進一步擴大毛利空間。

       事實上，國聯在非美國家市場的發展速度也很快，由于非美市場份額比較小，因此整體還未體現出來。以前非美市場有部分訂單由于具有一定的貨款支付風險導致公司不敢接單或接單較為保守，今年國聯通過和中國出口信用保險合作來控制貨款償付風險，加大非美市場的開發力度。

       FAM：作為國內對蝦加工出口龍頭企業，在水產品出口形勢并不樂觀的大環境下，未來國聯會有怎樣的變化？

       李忠：國聯在未來兩三年還將以加工出口為主營業務，并將加強種苗與飼料技術，提高種苗和飼料銷售規模。國聯上市之后到了一個新的平臺，已形成全產業鏈，但是產業鏈各個環節卻并不均衡。種苗、飼料、養殖都只占一個很小很小的比重，所以現在更應該均衡的發展產業鏈的各個環節。

       人工成本的增加的確讓水產加工行業包括國聯進入一個瓶頸期，但國聯在飼料、種苗上的空間還很大。受制于產能和設備匹配等方面原因，國聯去年飼料產量不足3萬噸，種苗不到30 億尾，未來3年，國聯的目標是實現飼料產量10萬噸，種苗銷量達到80-100億尾。我們正在海南建立繁殖育種中心，利用海南得天獨厚的氣候環境及海南的空港優勢，擴大福建、浙江等華東地區市場份額，從而實現種苗的銷量目標。

       其次，國聯國內市場開拓也會加強。目前國聯產品已經進入了約900家超市，還有九百多家超市已經完成了進場談判，今年的目標是實現約2000家超市的進場。國聯作為世界級的對蝦供應商，其品牌品質和市場影響力具有一定優勢。隨中國國內市場的消費升級，政府層面也將有一系列舉措和政策促進內銷，國聯也會隨著國家轉型升級的主題進行規劃。

       國聯深水網箱養殖也在推進之中。前年國聯就開始了龍膽魚試養，目前存塘1.7萬多條珍珠龍膽和龍躉魚，隨著深水網箱和海南文昌基地的建設,未來國聯龍膽魚的養殖量將逐漸增加。

       深水網箱：未來新的利潤增長點

       FAM：國聯為何開始做深水網箱？養殖品種又為何選擇龍躉？

       李忠：加工環節的前端是養殖，對蝦養殖是在沿海灘涂，但在人口密集的中國沿海地區要找連片的土地發展大規模的對蝦養殖并不現實。國聯在鞏固原有對蝦產業的同時，利用上市公司及龍頭企業優勢，推進小農戶難以涉及的領域——深水網箱養殖及規模化的高端經濟魚類的養殖，主要是考慮作為企業該做什么，農戶該做什么。我們認為，企業應該選擇技術含量高、投資比較大的品種，企業被放在一個金字塔式的尖端。在養殖領域，企業和農戶各占據一塊，而非將兩者割裂。

       國聯的深水網箱養殖初期主要選擇養殖金鯧，龍膽魚養殖條件成熟后會養一部分龍躉，選擇龍躉主要考慮具有資金、技術等門檻，農戶養殖不能形成規模。龍躉毛利高達百分之三百，大規模養殖成功將帶來高額利潤。

       FAM：國聯涉足深水網箱養石斑，與當初上市作為加工主導型龍頭企業描述不太符合，彼此之間的關聯性不大。

       李忠：國聯上市以前已經是中國對蝦加工細分行業龍頭企業，但是一個對蝦加工企業能做到多大？中國對蝦產量總共130萬噸，國聯加工量不到十分之一，卻已是最大的加工企業之一，加工企業能做到多大？國聯過去只做一種產品成功了，但現在只做一種產品卻形成了瓶頸。

       但是國聯上市后產業在橫縱方向上都在延伸，飼料廠除了生產對蝦飼料，也在生產膨化魚飼料，國聯不僅有蝦苗也有魚苗，國聯的客戶是大多是做海產和冷凍產品的，國聯內銷網絡的拓展產品還過于單一，所有種種，都要求國聯的發展不能局限于對蝦板塊。國聯涉足深水網箱養殖高檔經濟魚，首先考慮如何做產品深加工，如何利用海洋資源衍生出高附加值的產品，其次是如何突破如種苗選育、飼料配方、疫病防治等技術，最后回到品牌，通過品牌的提升及渠道的建設，覆蓋到全國50%以上人口。

       客觀地講，國聯的產品還非常單一，對蝦最多只能衍生十多二十個品種，始終無法在終端銷售時將流通環節費用降低。要想降低費用只能增加產品的種類，無論是涉足深水網箱養殖，還是通過美國貿易公司進口海產品，都是為豐富國聯產品種類，與前端的生產、后端產品銷售相關聯，串聯在一起。

       FAM：雖然國聯也做產業鏈，但為什么各大板塊之間的支撐感并不像其他公司那么連貫？

       李忠：國聯不可能在全產業鏈上都有絕對優勢。國聯在加工出口龍頭地位還不可被代替，上游的技術已經是很好，做強只是時間問題。

       蝦苗和飼料捆綁銷售是一種經營和營銷手段，比如說飼料企業原來市場涵蓋率是50萬噸，當產量到100萬噸時，它不實行苗+料捆綁就會很困難，因此它必須要那樣做。不是國聯不會互動，我們也在推苗+料捆綁模式，只是國聯飼料、種苗規模還沒有那么大，國聯飼料去年大約有5個月的時間是在等料，產量不夠，飼料供不應求，蝦苗產量才不到30億尾。我覺得國聯的問題更多的是在技術團隊及售后服務跟進方面，而非營銷。我們更多的是關注在配方、質量這些方面，明年此時再談業績，我們的種苗和飼料銷量肯定有大的進步。

（《水產前沿》2012年7月刊獨家稿件，轉載請注明出處！）

diandian

感覺還是蠻實誠的

海校小曾

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