徐其明：“世界鰻王”的傳奇之路

水產人生

　　

　　一直到現在，徐其明有時候還會做夢，夢見全家重新又擺攤賣魚去了，市場行情不好，魚根本沒有人要。他說：“我根本不需要再面對貧窮，但還是會夢見貧窮。”這位1963 年出生的企業家，因旗下徐龍集團的活鰻及鰻魚加工產品占國內出口總量的25%，連續15年位居全國第一，被稱為“世界鰻王”。在喜食鰻魚的日本，十條鰻魚中就有一條來自他的公司。2011年，徐龍集團營業收入達60 億元，鰻魚業務占到其中的三分之一，其余為房地產和投資業務。
　　
　　他的另一重身份是古董收藏家，在世界各地的拍賣會上購買中國古代的宮廷重器，《紐約時報》曾經戲謔地稱其為“每一次競價都興奮地揮舞著手中的塑料牌的中國人”。《福布斯》中文版采編在徐龍集團位于浙江省慈溪市的總部見到了徐其明他的辦公室寬敞明亮，書架上擺滿各種印刷精美的文物收藏方面的書籍，辦公桌是一張長達2.1 米的御用紫檀桌子，桌上擺著一臺蘋果電腦，前面放著兩個乾隆朝以前的漢白玉圓凳。在冬日陽光的照耀下，這樣的場景給人一種浮生若夢的感覺。

水產人生

　　按照徐其明自己的說法，從他記事開始，就一直處在一種饑餓的狀態中。1979年，17 歲的徐其明開始跑單幫販魚，路線是從舟山到蕭山。第三次販運的時候，他遇到了經營生涯中第一次幾乎致命的險情。彼時倒買倒賣尚屬非法，工商部門在碼頭設點檢查，一遇販運魚貨者，即將貨物沒收充公。那一擔魚是他全部的家當，不到100 元的本錢里，還有漁民們賒給他的十幾元錢。一旦魚被沒收，他將一無所有，甚至失去他人的信任。
　　
　　有好心人見他年紀小，對他說：“小寧波，看見遠處那座山了沒有？你挑著魚翻過山，下午我弟弟有一艘船可以過來接你。”一擔咸鰳魚重120 斤，徐其明體重100 斤，還餓著肚子，那座山空手翻越都很費力氣，連他自己都不知道是怎么翻過去的。等到翻過去，站在無人的海邊，只感到生死兩茫茫。
　　
　　從跑單幫開始，徐其明在水產流通的路上越走越遠。1988 年，他成立了徐氏水產經營部，其后開始從廣東和廣西包租飛機販運螃蟹等水產品到浙江。一架飛機能裝4 噸到5 噸螃蟹，一個月最多能包70 多架飛機。當時包飛機最有名的是王均瑤，“誰最先包飛機，現在說不上來了，但是論包飛機的架次，我們比他多得多。”徐其明說。

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　　在廣東，徐其明接觸到了鰻魚養殖業。鰻魚是一種看上去像蛇的魚類，和鮭魚一樣有著洄游特性。它在深海中產卵繁殖，然后仔魚隨洋流靠近陸地，從河口進入淡水環境中生長。迄今為止，鰻苗尚不能用人工方式繁殖，全靠漁民在河口附近捕撈洄游的仔魚。這使得鰻魚的產量與野生種苗的捕撈數量直接相關，也使鰻苗和成鰻之間經常出現嚴重的價格倒掛，導致市場行情波動劇烈。
　　
　　常見的鰻魚有日本鰻、歐洲鰻、美洲鰻等，其中日本鰻肉質最佳。20 世紀80年代，日本鰻養殖技術從臺灣引進到廣東，養殖好的成鰻也主要出口日本。90年代初，中國的鰻魚產業整體處于上升態勢，催生出江蘇龍山集團這樣以鰻魚養殖、加工、出口為主業的公司，被稱為當時的“鰻王”。
　　
　　也就是在90 年代初，徐其明帶領兄弟和主要部下開始販運鰻魚到江浙滬一帶，依托原有的流通網絡與客戶群體，逐漸進入養殖、加工環節，興建種苗基地。從1995 年開始，日本鰻魚消費進入低迷期。徐其明感覺到了市場的變化，他開始有意識地控制規模，并積極消化存貨。1996 年，收購價達18 元一條的鰻苗，長大烤好以后才賣10 元錢一條，養殖戶損失巨大。1997 年，突如其來的亞洲金融危機更令市場雪上加霜。龍山集團因為盲目擴張加之管理不善，經營出現重大虧損，最終轟然倒下。那一輪危機中，全行業80% 的企業倒閉了，而徐龍集團雖然有損失，但沒有遭受致命傷，扛過了危機。1998 年，徐其明成為新的“世界鰻王”。

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　　危機過后，徐其明得到一個教訓，無序競爭將讓這個有些靠天吃飯的產業循環往復陷入惡劣境地。鰻魚產量少的時候，魚價一天一個****得很瘋狂，真稱得上水中的軟黃金。產量多的時候，魚價一天一個價跌得很徹底，讓養殖戶血本無歸。作為存活下來的龍頭企業，徐龍集團開始嘗試訂單農業，與養殖戶簽訂較大的單子，鰻魚歸公司收購，公司則要最大限度保障養殖戶的利益。若一噸鰻魚養殖成本為5 萬元，加上20%的利潤，無論行情好壞，徐龍集團都要以6 萬元一噸的價格收購。
　　
　　如此一來，一個規范的市場秩序自然開始建立。只是對龍頭企業來說，說起來容易，做起來難。行情不好時，按約履行合同意味著確定無疑的損失。2002 年，徐龍集團按約履行合同，原來商定5 萬元一噸的鰻魚，市價已經跌到了2.8 萬元一噸。2008 年，“毒餃子”事件在日本爆發，日本民眾對來自中國的食品普遍不信任，中國鰻魚出口近乎停滯，鰻魚價格也跌到了3 萬元一噸，但徐龍集團還是按6 萬元一噸的訂單價收購，當年公司大概購進3萬多噸鰻魚，僅合同與市場價差就達3 億多元。
　　
　　為了消化不景氣年份購進的鰻魚，徐龍集團多方開拓銷路，或者加工成凍烤鰻儲藏起來，甚至再多養一年。憑借誠信經營，公司在漁民和養殖戶中建立了好的口碑。與此同時，公司自有的水產養殖基地也在擴大。其鰻魚養殖基地主要分布在廣東，鰻魚產量占公司總產量的70%，浙江和江蘇的養殖基地占30%。廣東氣候常年溫和，鰻魚在冬季仍舊進食活躍，這種農業產業化跨區域經營最大限度利用了自然條件。

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　　于產業鏈垂直整合上，徐其明也不遺余力。在養殖、加工、出口、技術檢測、飼料生產等環節，徐龍集團都實現了有效控制。他和他的三個親弟弟，有著清晰的產業分工，從2000 年開始，就明確各自股權，幾兄弟精誠團結，一切以大局為重，歷來為業內所稱道。
　　
　　出口日本的鰻魚，品質要求嚴格。每一條鰻魚都要做到有據可查，徐龍集團在1996 年就實行了產品的可追溯性。烤鰻生產線投產以后，為了打開日本市場，徐其明花了3 年半的時間，一次次邀請日本客戶到中國來考察，一條條鰻魚試做，然后品嘗。最終在1998 年年底，接到了第一個總額為1,100 萬美元的出口大單。那時候，這是相當大的一個數目了。
　　
　　客觀說來，鰻魚在水產品里并不是一個太大的品類，全球也就250 億元到300億元的市場規模。徐其明說：“我的公司做得并不是很大，但是做得比較安全。我們沒有任何背景，民營企業要生存很難。”多年來，徐龍集團一直在調整產品和市場結構，增加更多水產品類的同時，也在降低對海外市場尤其是日本市場的依賴度。現在鰻魚外銷與內銷的比例為四六開，對日本的出口份額也由最高時90% 下降到了現在的30%。

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　　徐其明認為自己是一個非常保守的人：“天天都在想關于危機的事情，可能跟小時候家里窮也有關系。現在做任何一件事情，先不考慮它能賺多少錢，老是考慮它失敗了怎么辦。我總是會留出一部分錢作為應急資金，不會把所有的錢用得滿打滿算。比如現在房地產業不景氣，杭州的兩個項目都不能貸款了，全是自有資金在開發。”
　　
　　在鰻魚這個“高危行業”的謹慎作風，與徐其明在文物拍賣會上出手闊綽的形象形成了鮮明對比。2011 年3 月，徐龍集團與國家博物館聯合舉辦了“中國古代瓷器藝術展”，他提供了96 件（套）藏品，其中七成為國家一級文物。這些文物絕大部分是他從海外的拍賣會上競買所得。他的藏品主要定位元、明、清三代的御制精品，追求“高、精、尖、稀”。
　　
　　很多人認為他有錢了，到世界各地買文物，似乎只是為了滿足自己的占有欲。事情其實沒有那么簡單。購藏文物何嘗不是一種穩健型投資，考慮到環境的不確定性，早期文物藏家是很有眼光的一群人。20 多年來，徐其明沒有出手過一件重要藏品，大多數海外購得的文物都存放在香港或他國的保險庫房里，并不入境。

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　　早在1992 年，徐其明在廣東有幸見過費孝通先生，這位社會學泰斗給他提了個醒，說所有的產業最終都會過剩，只有文化產業不會。當時國內的藝術品收藏還處在較為低級的階段，文化大革命以后，許多文物散落在市面上，很多東西沒有歸類，白白流到海外去了。費孝通告訴他，這是一個千載難逢的機會，你的企業初具規模，應該好好利用手上的資金，抓住這個機會。
　　
　　徐其明牢牢記住了一句話，中國的藝術品，距離回歸其真正價值還有相當大一段距離。不過他的收藏也走過一段彎路。慈溪為越窯青瓷主要產區之一，20 世紀90 年代初，途經慈溪和余姚的高速公路修建，開挖路基時發掘出大量瓷器。徐其明一有空就去文物市場，一買就是一大車。直到因為業務關系，需要經常出國，見到了各種私人藏家，游歷過各大博物館，他才發現自己收藏的東西并不怎么樣，遂轉而收藏精品。他給我們展示了兩件瓷器，一件為“清乾隆粉彩百鹿尊”，一件為“明宣德青花云龍紋天球瓶”。前者為乾隆時期的至尊瓷器，號稱“千古第一瓷”，上繪一百頭鹿無一重復。后者存世僅四件，遼寧省博物館一件，北京故宮博物院和臺北故宮博物院各一件。

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　　小時候連飯都沒得吃，到今天看著這些皇家重器，徐其明常常百感交集，覺得不可思議。他嘆服于藝術品內在的魅力和美輪美奐的造型，還有高超的工藝水準。他最大的享受是發現不被重視的藏品，經由藏品的升值驗證其判斷的準確性，他想要了解更多的文物知識，也要求公司藝術品事業部的人多閱讀相關書籍。
　　
　　在最早將鰻魚產業化的日本，農業企業大多世代傳承，獲得民眾極大尊重，企業傳人常常固守祖業，不為市場份額或擴張速度擔心。徐龍集團也愿意做這樣的公司，于私而言，有2,000 余名員工以此為生，于公而言，還牽扯十幾萬漁民的收入問題。只是中國的環境特殊，企業領導者需要花費更多的心思，面對更多的誘惑。