中國水產頻道現場采訪：漁經蔣火金

Say-say

今天下午3:30，北京漁經生物技術有限公司董事長蔣火金做客中國水產頻道，曾經震驚行業的“漁經改革”，時隔幾年，現在的漁經怎么樣了？未來如何更好的發展？


2011年，《水產前沿》雜志曾專訪蔣火金，向業界公布了“漁經改革真相”。今天，我們將再次面對面同蔣總暢談“漁經之路”！您有什么想問的？您有什么想對蔣總說的？大家可跟帖回復，我們將現場一 一轉述哦！期待大家的參與~~            

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漁經改革真相

漁經的改革給行業帶來了什么？

漁藥企業的改革道路走對了嗎？

悠悠三十年

先占個座，靜候蔣總給大家帶來好消息。

夏天的雨

現在看來，革命革對了木有啊？{:soso_e113:}

水寶寶

各位，蔣總因為交通問題，還在路上，呵呵，再稍等下落

Say-say

小編給大家貼兩篇之前《水產前沿》采訪蔣總的文章{:soso_e113:}

　　沒有回頭路的漁經

　　蔣火金的電腦桌上擺著一本他在機場買回的書 ：《讓經營管理回歸簡單》，對于漁經的未來，或許他已經找到了想要的方向。

　　文/圖 本刊撰稿人 王剛

　　7 月 26 日下午，在參加完一次漁藥行業的會議后，蔣火金回到賓館房間對著電腦噼里啪啦地敲著鍵盤，陽光透過玻璃打在他臉上，形成了一種半明半暗的效果。蔣火金被外人熟知的身份是北京漁經生物技術有限責任公司（以下簡稱漁經）董事長，然而很少有人知道，其曾在中國水產科學研究院下屬的一本刊物做過半年的編輯。如同打在他臉上半明半暗的光影，在過去幾年里，因為他主導號稱國內規模最大漁藥企業——漁經銷售渠道的改革，讓其站到了輿論風暴的中心。這場改革也成為整個漁藥行業經久不息的討論話題，外界對其的評價也是毀譽參半。

　　對于改革原因，蔣火金透露，雖然北京漁經頂著國內規模最大漁藥企業的光環，但是發展腳步卻已逐漸減慢，到2008年公司實際上已經處于虧損邊緣。

　　蔣火金將虧損的原因歸結于，公司一直依賴于經銷商渠道，而公司和用戶之間積重難返的層層批發商又占據了太多的利潤空間。這便有了后來漁經從2007 年開始的轟轟烈烈的去大批發商直接面向養殖戶之路。這無疑直接損害了原有批發商的利益，為此坊間一度流傳漁經要將經銷商全部砍掉的消息。盡管蔣火金一再表明去掉的只是大批發商而不是零售商，但經此一役后，漁經和大經銷商的關系顯然已經無法挽回。

　　在 2010 年，漁經又對外公布了其產品的出廠價格。如果說砍掉批發商環節讓漁經站到了原有經銷商的對立面，那么公布出廠價則又讓漁經得罪了一大批漁藥生產、銷售企業。自此北京漁經的改革之路開始越發變得孤獨起來。與之相反的是，在網上對于漁經的改革得失的探討開始撲天蓋地的火熱起來，漁經儼然已經成為漁企改革的最好教材。

　　改革發展到如此地步，這或許并非蔣火金當初的本意，但在失去經銷商的全力支持后，漁經的改革之路實際上再無回頭的可能。為了應對經銷商的缺失，漁經開始大量招聘業務人員直接面向養殖戶推銷產品，其招聘條件只有一個，能把產品推銷出去。

　　這一舉措后來又被很多人詬病不已。在他們看來，水產養殖戶需要的不僅僅是藥品還要技術服務，而漁經顯然已經拋棄了技術服務這一層面。但蔣火金對這一說法頗為不然，漁藥生產企業第一位是保證產品質量，養殖場的技術員不知道要比漁藥企業多多少。

　　在蔣火金看來，借助于此前漁經積累的良好品牌效應，公司通過業務員向養殖戶銷售產品然后回收現金，這一模式簡單明了，且效果明顯。蔣火金曾在改革后對外宣稱，公司營業額逐年上升，但不少業內人士對此始終存有懷疑，有人甚至認為由于其當初的改革過于魯莽，公司未來的發展已經變得岌岌可危。

　　面對外界的質疑，蔣火金展示了一份企業內部的銷售報表，上面顯示的數字的確表明公司營業額逐年增加。我們衡量一個企業成功的標準是什么，難道不是盈利嗎？蔣火金反問道， “我現在對于公司的要求就是能夠盈利，至于外界的各種說法我已經很少去辯論了，做好自己的事情看銷售額就好了。”

　　在蔣火金的電腦桌上擺著一本他在機場買回的書 ：《讓經營管理回歸簡單》，對于漁經的未來，或許他已經找到了想要的方向。

品質鱖魚苗

靜候，首次參與，但是時間好像已經···

Say-say

　　漁經改革真相

　　——《水產前沿》專訪北京漁經生物技術有限責任公司董事長蔣火金

　　外人并不了解漁經

　　FAM ：現在下面市場一些聲音說漁經改革后銷售額大幅下滑，您怎么看這種聲音？

　　蔣火金：企業有很多的銷售途徑，我覺得外人一般很難了解一個企業的關鍵信息。我可以給你看我們企業目前的銷售數據（打開電腦，調出企業內部銷售數據） 。目前我們的營業額比去年還略有增長，因為受到長江中下游地區旱災的影響，只是沒有達到預期的增長目標，但我想目前能達到我們公司銷售額的企業還是不多的。

　　FAM ：那怎么理解外界有漁經現在發不出來工資，用產品抵算的說法？

　　蔣火金：這僅僅是針對試用期的員工，目的是考核他們的銷售能力。因為我們現在招人主要是招業務員，對于業務員考核的唯一標準就是銷售能力。之前業務員在試用期我們也發現金，但是后來發現混錢的比例超過 1/3。后來我們就把考核方式變了一下 ：在試用期的第一個 10 天，公司免費給你價值 500 元的產品，你賣掉后所得的錢全部歸你 ；試用期的第二個 10 天，免費給你價值 600 元的產品 ；試用期的第三個 10 天，再免費給你 1000 元的產品，看你能否將產品銷售出去，以及是否還能提高提貨量。假如你賣不出去的話，公司可以把產品折算成現金給你，但是這時候你就被辭掉了。

　　FAM ：這樣對業務員的考核會不會過于簡單？

　　蔣火金：實際上我現在就抓兩件事情，第一是產品質量，第二現金。銷售隊伍也沒什么特殊的，我對業務員考核的唯一標準就是數據。業務員天天睡覺都沒有關系，但是你要做好業務能天天睡覺嗎？我覺得不用那么多考核標準，越復雜越做不好。

　　FAM ：這樣的考核政策，人員的流失性會不會很大？

　　蔣火金：一個公司的人員必須保持適當比例的流動，部隊保持戰斗力的辦法是招募新兵，新兵有良好的體質、旺盛的精力，保持強有力的戰斗力。我們往往看到老員工的經驗優勢，但是沒有看到老員工的危害，當一個人在一個單位干久了會出現什么問題？思想的僵化非常可怕。為什么一些很大的企業會倒閉呢？原因就在于人浮于事，拿高工資的人創造不了效益。我一直認為，對企業的考核就是盈利，對人的使用就是這個人對企業是否創造利潤，很簡單。銷售額是衡量標準。

　　FAM ：現在公司的銷售模式怎樣？主要是靠業務員直接推銷產品嗎？

　　蔣火金：我們現在的模式和以前不一樣。現在公司更多的是培養業務員，從技術方面指導業務員用藥，培養他們銷售的能力。

　　至于經銷商渠道，由于公司現在公布了產品價格，這對養殖戶來說是有利的，但是對經銷商的傷害比較大，價格透明后經銷商的利潤沒有以前那么大了。事實上，我親自做了一些經銷商的工作，讓他們現款銷售、薄利多銷，部分經銷商通過改變經營模式，銷售額成倍增長，其中有江蘇的一個經銷商，銷售我公司產品一直在 10 萬左右，2010年，該經銷商銷售額超過 30 萬，產生的利潤遠遠超過過去。但是大部分經銷商不再有意識地去推銷我公司的產品。由于公司產品質量過硬和強大的品牌優勢，公司改革以來，通過經銷商的銷售額并沒有下降，但也沒有增長，相反通過業務員銷售的產品，逐年增長。

　　FAM ：現在各地實施 GSP，生產企業可以直接銷售產品到養殖戶嗎？

　　蔣火金：《獸藥管理條例》和 GSP都沒有規定，生產企業的業務員不能直接把產品賣到終端的客戶去。我們也就此咨詢過上級管理部門，得到的答復是根據《獸藥管理條例》規定，獸藥生產企業以自己的名義銷售本企業生產的產品，不需辦理《獸藥經營許可證》。

　　FAM ：對于招聘的業務員有沒有什么標準？

　　蔣火金：我所有的衡量指標都是這個人是否給公司帶來盈利或者創造價值，如果招聘的大學生、研究生甚至是博士，但是不能盈利，那企業招聘還有什么意義呢？

　　我們現在更多的是招聘本地的人，不管是技術還是非技術員，然后把他培訓成懂技術的人，這樣成功率更高。因為現在從事水產業的年輕人越來越少了，絕大部分年輕人不愿意呆在農村，很多學水產的家庭條件好的都改行了。

　　FAM ：現在很多人都提到技術服務，這樣招聘的業務員服務能力能跟上嗎？

　　蔣火金：業務員遇到技術問題可以找指導老師。我們公司現在有 35 個指導老師，這些指導老師的工作一是招聘新人，二是技術指導和區域管理。每個區域碰到相應的技術問題，都由他們解決。為了便于他們服務，公司還為這些指導老師每人配備了一輛小汽車。

　　FAM ：如果只是推銷產品，對于養殖戶而言，選擇公司產品理由是什么？

　　蔣火金：這就是品牌影響力了。現在有一個問題是，漁藥企業一定要幫別人看病？事實上我們漁藥企業技術員占的比重太少了，我們需要幫小型養殖戶解決技術問題，大型養殖場根本不需要我們藥企來解決問題，他們的技術員比我們多得多。一個藥品生產企業更多的是保證產品質量。

Say-say

　　企業家自評僅僅合格

　　FAM ：從 2007 年最開始的銷售渠道改革到現在，您覺得有哪些得失？

　　蔣火金：稱不上得失。我經常這么說，衡量企業唯一標準就是是否盈利，我們進入 2008 年的時候公司已經虧損了，改革后公司這幾年利潤都很好。

　　FAM ：這場改革在您看來還是比較成功的？

　　蔣火金：改革其實是企業內部制度創新，一個制度到一定程度就進入天花板，企業發展不下去，就必然要去創新，創新就需要把原來的模式打破。我們公司就兩個方向，一是向上做原料合成保證質量控制，第二就是直接做終端。當然我們做的過程中也有很多的失誤，包括市場的布置，指導老師的培養。剛剛提到我們公司有 35 個指導老師，其中有 10% 左右不能盈利。不能創造價值的人是不是應該淘汰。理論上應該是這樣的，但是事實上我還是做不到這一點。如果是企業家的話我最多給自己打一個合格，還算不上真正的企業家，真正的企業家會毫不猶豫地淘汰掉不能創造利潤和價值的員工。

　　FAM ：那您怎么看待外界漁藥企業還有業務員對于您這么多爭議的聲音？

　　蔣火金：這很正常，有很多漁藥企業罵我，因為我把價格都透明了，價格透明后就必然影響到別人的利益 ；包括很多我們新培養的業務員第二年就流失了，因為價格透明后賣漁經產品的利潤率太少了，他們認為銷售其它廠家的產品，相同的銷售額，掙得錢更多。但由于漁經產品質量過硬，銷售漁經產品的銷售額都比較高，我公司相當部分的業務員，其單人零售額都在 40 萬元以上，盡管利潤率低，但掙得錢，并不少。

　　FAM ：您自己的心態怎樣？

　　蔣火金： 對于反對意見我現在已經很少去辯論了，把自己的事情做好就可，不要過多地關注別人對你的看法，看銷售額和利潤就好了。但是所有從商的人，必須有兩個底線，第一符合法律法規，第二必須講誠信。這就夠了。

Say-say

品質鱖魚苗 發表于 2013-7-25 15:32
靜候，首次參與，但是時間好像已經···

呵呵，在路上……

yvhkss

那就占個先嘛，。來嘛，一起來聽下子

煙花雨

新入行的朋友可能對漁經不是很了解，沒關系，戳下面這個帖子。

漁經改革歷程的簡單整合及近況介紹
http://www.fuqitext.com/forum.php?mod=viewthread&tid=17142&fromuid=166


2011年，《水產前沿》專訪漁經董事長蔣火金：漁經改革真相
http://www.fuqitext.com/article-5654-1.html

liaowang738

我覺得利洋之所以成功就是教會了養殖戶“傻瓜式”使用自己產品的方法，業務員再多技術服務員再多肯定比不上養殖戶多，掃蕩式＋經典案例+強力宣傳+后期區域性經銷商或自營店支持，一系列組合拳拿下市場且鞏固市場，一個點一個點的攻下。個人淺見

Say-say

yvhkss 發表于 2013-7-25 15:45
那就占個先嘛，。來嘛，一起來聽下子

呵呵，川味兒

水寶寶

蔣總已經到落。

海上積雨云

是野心？是隱密？是坦蕩？是戚戚？是豪邁？是妥協？是黯淡？是榮光？一個可歌可泣悲壯慘烈的人物再次登場。值得一看，至少一看。

煙花雨

現場靚照：《水產前沿》王大編輯 再次對話蔣總{:soso_e113:}

蔣總透露，最近一直在珠海參加農業經濟形勢方面的會議。聊起目前國內的農業經濟形勢，蔣總透露，我們這個行業，勞動力成本已經在快速上漲。

有一個現象可以很好的說明：2011年，1000塊錢的電視廣告可以招到很多人，但今年就招不到人了。工資保底都要5000元/人，并且招聘過來，只有三分之一的人可以為公司盈利。

招的人也是三三制，三分之一能盈利，三分之一到現在都是虧本，三分之一持平。在成本核算里，永遠都是三三制。這是概率問題。

說明什么？

煙花雨

談到今年的經濟形勢，蔣總還談到，目前大經濟環境泡沫還存在，當屆政府正在以【不作為】的方式消化上屆政府的過激增長。

水產行業應屆生就業形勢不好，也是受到大環境影響。

利洋馬總認為，下半年經濟會復蘇。但我認為真正的困難會在明年。

jbalbert

我也留個座看看。

煙花雨

調整人員培訓

企業人工成本是很大一塊，未來大學生就業可能會越來越難。

從人工成本節約的角度考慮，我們招聘已經做出一定的調整。

把從對畢業生的培訓提前到校園中去進行。學生在校園期間，企業不需承擔過多的費用。培訓之后，畢業之時，有用的畢業生已經可以進入企業創造價值。

也就是說，提早進入高職學校進入選取并培訓，從社會招聘轉向校園招聘以節約費用。

煙花雨

投入大量資金在研發上，在生產上，是規模化生產。

把招聘從社會招聘到校園招聘以降低費用，從目前操作來說，可以持平。